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名牌即著名商标，它能反映一个国家、一个地区的综合实力，反映其经济增长的质量和水平，同时也集中体现了一个企业的整体素质，标志着企业的信用和形象，是企业最重要的无形资产。市场经济风云变幻，谁拥有了名牌，谁就掌握了竞争的主动权，就能立于不败之地。当今世界经济发达国家，莫不以名牌支撑，其中尤以美国为最，全球500 家大公司中，美国占据了153家。创名牌、保护名牌、 发展名牌已成为美国企业称雄国内市场，参与国际竞争最重要的战略手段。
名牌宣传和保护战略
名牌不是与生俱来的，而是多种因素综合作用、多年努力渐次积累的结果。可以说，名牌的成长过程，既是企业实力不断壮大的过程，同时又是品牌宣传逐步升温的过程。美国企业十分重视品牌的宣传，其投入之大、艺术性之强以及回报之丰厚，都相当惊人。以可口可乐为例，可口可乐至今已有110年的历史，其成分99％是水， 而销售却占全世界碳酸饮料的50％，其中的奥妙不能不说是得益于广告的宣传。该公司将自己所获利润的2／3用于发展社会公益事业，使得有关它的传说在公众中经久不衰。可口可乐的宣传，十分注意立体效应，不管在地球的哪一个角落，只要产品一到位，其形形色色的宣传品、宣传广告、宣传活动也旋即跟到哪里，出众而抢眼的红白标志顷刻便铺天盖地，充斥了人们的视听空间。
宣传使企业获得了巨额利润，宣传也使商标作为无形资产的价值急剧攀升。美国《金融世界》曾对世界驰名商标价值进行过权威量化：可口可乐359.50亿美元（占公司总资产的3／4），万宝路330.45亿美元（是销售额的3.4倍），雀巢115.49亿美元，柯达100.20亿美元。
美国企业在大力宣传自己品牌的同时，又把保护品牌作为一个常规性的工作贯穿在日常经营活动中。“注册在先”的原则，在美国可以说是妇孺皆知，很少听说过美国商标被人抢注的事情。为了防止假冒与侵权，美国企业还将同类产品中与自己产品商标相似的文字、图形进行注册。对商标的管理也特别细致和严格，一经发现他人申请的商标与自己注册的商标相同或相似时，他们会及时提出异议，运用法律手段保护自己的注册商标。
质量支撑战略
名牌的创立、保护和发展，归根到底取决于消费者对产品质量的信赖和好评。没有一流的质量，就不可能赢得消费者的“货币选票”，也就不可能获取利润。这在美国企业界已形成了共识。美总统工业竞争力委员会主席约翰说：“在今日的竞争环境中，忽视质量问题无疑等于自杀。”美国企业对产品质量的追求达到了无以复加的地步。凯特皮勒拖拉机公司把产品质量的可靠性当做某种教义来推崇，据权威的《幸福》杂志介绍，该公司的目标就是“生产世界最好、效率最高的履带式拖拉机，而且他们不顾一切地去实现这个目标。”经检测，该公司在世界上任何一个地方的分公司生产出来的零件都一模一样，可以交互使用。
为了保证质量，美国企业普遍要求，企业高层领导人员要接受质量管理的培训，对他们的工资、红利和其他奖励，都着眼于抓质量方面的成绩，有的企业给经理的奖励中40％是依质而定。质量经理要有效行使质量决策权力，充分发挥检验质量、分析问题、代表顾客、咨询联络和计划协调等作用，对质量问题负直接责任。美国质量管理专家戴明明确提出企业的高层领导是质量的第一责任人，他还强调，“质量是在工序中形成的，并不是在检查中形成的”。因此，既要注意成品的检验，但更要注重工序过程中的预防，将质量问题严格控制在产品形成前。对成品的检测，以事先确定的技术参数为标准，按“合格——不合格”进行判断，确保进入市场的产品100％合格，使名牌名副其实。
技术创新战略
名牌没有终身制。名牌要始终占领市场，就要不断地进行技术创新。科学技术的进步是决定经济增长和产品寿命的重要因素，已得到美国社会的普遍认同。宾夕法尼亚大学经济学家曼斯菲尔德教授研究成果表明：技术革新投资的平均社会收益为56％，个人收益为25％。美国按人口平均的产品增长，大约90％依赖于技术的变革，生产力提高因素的80％也是来自于科技进步。所以，美国从政府到企业，都非常重视在科技革新方面的投入，每年用于科技研发的经费约占国民总产值的3％。他们还根据产品的生命周期理论，即每个产品在市场上的经历，也像人的生命一样，有一个产生、发展和消亡的过程，将产品区分为导入期、增长期、成熟期和衰退期四个阶段，并由此提出使名牌产品历久弥新，常领风骚，就必须有一支不断开发新产品的技术队伍，以便在一种产品进入衰退期之前，果断地利用另一种新产品来加以替代，从而延长名牌的使用寿命。另外，他们还提出延伸创新的观点，就是在一个名牌下发展产品线和产品项目，使之形成一个具有相关特性的名牌家族，使各产品线、产品项目相关联，相辅相成，收到系统整合的效果。用他们的话说，这样不仅可以壮大原有的主力名牌，而且还使消费者产生新鲜感和企业实力增强的信任感。
市场细分战略
在市场经济条件下，企业之间争夺市场非常激烈，也十分微妙。在商战中，虽然不断涌现出经营成功的佼佼者，但实力强大并不一定就能稳操胜券，只有那些善于出奇者才能制胜。美国的一份调查报告显示：美国商品市场上平均每年出现1／4新产品，但抢占到市场、经得起竞争的只有1／10，75％以上的新产品则由于销售困难而消失。因此，大大小小的企业，为了在你死我活的竞争中求得生存与发展的一席之地，都想方设法寻求争夺市场的新招数。其中细分市场，满足多样化需求的营销策略，被作为实施名牌战略的重要手段为不少美国企业所使用。所谓细分市场，就是视顾客为上帝，充分考虑顾客的意愿和实际情况，以不同的标准将顾客划分成许多部分，并针对各部分顾客不同的消费需求，具体地开发和调整自己的产品与服务，使自己的产品服务有别于一般的大路货。可以说，细分市场需求，分析货币的时间价值，正确预测货币的收支情况，已被不少美国企业家视为企业发展的关键因素。在美国激烈的市场争夺战中，还有一个现象很值得研究，就是一些有潜力的优秀企业在大多数情况下，对新产品的开发更乐当第二名而不是第一名，他们很少将处于技术发展最前沿的产品拿到市场去销售，而总是等其他公司先行一步，他们则从别人的失误中得到经验教训，采取近距离的跟进战术，使自己的产品总是比对手设计得更好，销售得更多。
规模牵引战略
企业需要名牌，名牌需要规模。没有名牌，企业就无法领取市场通行证；没有规模，名牌就不能扩大对市场的占有率。只有名牌与规模联动，才能将产品的“优”转化为市场的“优”，最大限度地提高经营利润。这是美国众多大企业在上百年的发展过程中得出的结论。在美国经济发展史上，一浪高过一浪的兼并浪潮，尤其是日前方兴未艾的第五次兼并浪潮，就是顺应这种发展形势的必然选择。第五次兼并浪潮的最大特点，就是强强联合，它跨越了国界，波及到诸多领域，创造了一个又一个世界第一。如：波音与麦道合并，成为世界第一大航空公司；美孚与埃克森的联姻，成为世界第一大石油公司；戴姆勒——奔驰出资400亿美元并购克莱斯勒，成为世界第一大汽车制造集团；德意志银行收购美国信夫银行，以8200亿美元的资产总额成为世界第一大银行。这些优势左右着国内外市场，形成较高的垄断效益。事实证明，企业经济、地域经济、行业经济、民族经济的振兴与腾飞，离不开一批名牌产品和以名牌产品为龙头组建的企业集团。国际50大名牌，均属世界排名前列的500家集团公司。
服务配套战略
好花尚需绿叶扶持。名牌产品要想在顾客的心目中永葆青春，就必须有高质量的名牌服务与之相配套。在一些优秀的美国企业里奉行“服务至上”的原则，几乎到了痴迷的程度，他们把服务尤其是售后服务视为压倒一切的经营策略，总是尽最大可能为顾客提供最好的服务。国际商用机器公司为了与对手之间拉开档次，以取得竞争优势，公司的一些高级经理助手成年累月地不忘一件事：保证24小时内回答每一位顾客的问题，答复“上帝”的每一条意见。为了了解对顾客的服务态度，该公司每三个月就进行一次职工态度调查，各部门的负责人还坚持按时走访用户，调查、走访的结果很快就在公司付给员工的工资支票中反映出来。通过创一流的服务巩固和扩大市场，已经成为国际商用机器公司的一条经营秘诀。为了贯彻这一经营理念，这家公司还独创了其特有的市场监测方式——联合评议损失。每月初，公司的地区和部门代表聚集在一起，共同讨论和解决丢失市场、失去顾客的问题。此外，公司董事长、总经理和全体高级管理人员，每月还能收到一份关于客户变化情况的报告，公司决策层据此做出反映。
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