区域啤酒品牌扩张的困境，本文主要内容关键词为：困境论文,啤酒论文,区域论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
L啤酒是M省有名的区域品牌。作为当地的老品牌，L品牌具有较高的知名度。同时，L啤酒还有一支能征善战的营销团队，这些营销人员都是从本地人才市场上招聘过来的业务精英，对当地市场非常了解，并且有着广泛的人脉关系。凭借其深厚的历史影响，较低的价格，和良好的市场运作，在当地大小30余家小型啤酒酿造厂中脱颖而出，也拥有了一大批当地忠实的顾客。至2005年，L啤酒单品的市场总销量和市场占有率已经居全省第一，其强劲的市场拉动力以及超速的销售增长势头令业界咋舌。
2006年，为了谋求更大的市场份额，从而实现企业的跳跃式发展，L啤酒开始向更大的区域发展，力图从区域品牌变成全国性品牌。
为了配合这次转型，L啤酒先以周边几个省为重点突破对象，展开了庞大的促销攻势。经过调查，他们发现这几个市场的竞争并没有M省那么激烈，能够一统市场的强势品牌也还没有形成。因此，根据当地啤酒行业的情况，将L啤酒的价格降到了同等产品的最低价，同时按照一般企业的做法，在产品进入一个市场后，采取“全面开花”的方式，在渠道的广度、深度、宽度上下功夫，将超市、餐饮场所的点都一一铺开。为了强化品牌，L啤酒将原有的核心诉求“畅饮一方”描绘成一幅很有趣味的漫画，并强调老品牌的历史优势，发到各个终端，并在各个终端都贴上L啤酒的宣传画，希望通过四面出击，一举攻下市场。L啤酒企业还不惜花费重金搞起了有声有色的促销活动：一、买赠活动，即购买一定数量的L啤酒，赠送相同规格的产品，以此来刺激购买。在一些餐饮终端，L啤酒还采取买一瓶送一瓶等方式。二、有奖销售。即渠道商或餐饮商，购进一定的产品，可以享受诸如食用油等促销礼品奖励，以此激发渠道购货热情。
同时，L啤酒还在扩张的那些区域重新招收了一批营销人员，在薪酬激励方面则实行提成制，以调动员工积极性，新的营销团队都很年轻，也没有太多经验。L啤酒负责人认为，年轻的营销人员能够保持团队的激情和活力，同时也更具有可塑性以及爆发力和战斗力。同时，L啤酒也把M省一些优秀的营销人员调过来，负责新市场的开发，并给这些新人员做培训。新老人员的组成一般为：5∶5。L啤酒负责人认为，新团队是当地人，又年轻有活力，而老的营销人员又有丰富的经验，新老团队的协作一定能够创造出非常良好的销售局面。
出人意料的是，除了在促销期间L啤酒的销量称得上正常的话，随后的销售一直都处于停滞状态。L啤酒对此非常不满意，但经销商则抱怨说：“产品品牌影响力太弱，进入市场又较晚，竞品则非常强势，阻力太大。”
L啤酒负责人不明白的是，在强手如林的M省市场，L啤酒可以成为啤酒行业的龙头老大，并积累了丰富的实战经验。而用这些实战经验来复制的结果居然如此令人失望。但是更严重的情况是，由于L啤酒企业把重心放在对外扩张上，并让一些优秀营销人员去外省进行市场开发工作，而被两个等待已久的竞争对手，找准了时机，挖走了一些营销人员，并大打促销牌，举办各种活动，销量反而被赶超。为此，L啤酒企业内部意见不一，一部分人认为应该果断砍掉省外的业务，撤回这些人员，继续在M省守住地头蛇的地位，避免更大的损失；另一部分则认为L啤酒不能半途而废，否则两边都将失利，本省是老地盘不用担心，等在其他市场站稳脚跟后，L啤酒的品牌影响力自然可以得到极大提升，同时夺回M省龙头老大的地位。
假设你是L啤酒企业的负责人，面对这样的一种情况，你会如何抉择？L啤酒企业的问题在哪里？在这样的困境下，应该如何突围？
走出困境的四个策略
夏艾葆
当前，中国经济正处于新一轮高速增长期。为创造新的增长点，推动企业转型与可持续发展，众多地方企业（区域品牌）都在尝试着全国化。L啤酒企业在全国化市场拓展进程中出现的尴尬局面，相信亦是很多同类型企业碰到的困境。
总结L啤酒企业的困惑不外乎三点：一是全国化战略错了吗？不做全国化尚能保持省内市场第一，做了反而丢掉了本地市场第一；二是在本省成功的模式和经验为什么不能在省外市场如法复制；三是按4P营销理论出牌为何收效甚微，难道是4P营销理论过时了吗？
我认为，L啤酒企业在省外市场拓展过程中存在以下三个方面的问题：
1、行业发展走向判断与战略路径定位的迷失。纵观十多年来中国啤酒行业的竞争格局及发展趋势，在中、外两大啤酒阵营的博弈中，规模化、品牌化、资本化整合并购始终显现为行业推进的主流方向，也是市场竞争的终极价值指向，未来中国啤酒市场所走道路将是“日美模式”：以少数寡头品牌控制主流市场的垄断局面。本土区域品牌在资本、品牌、规模弱势的情况下，其理性生存法则应是力争做“小池子中的大鲨鱼”，即以本土核心市场（根据地）的精耕细作，实现小区域高占有，高品质差异化为核心竞争力。所以L啤酒企业的重心转移战略不啻是舍本求源，以己之弱攻敌之强，其结局也就可想而知了。
2、品牌定位与战术定位错误。由于低附加值的产品属性和运输成本所限，一般啤酒的销售半径也就在300公里范围内。当L啤酒企业长途奔袭省外市场时，在成本不占优势的情况下。却错误地“将L啤酒的价格降到了同等产品的最低价”，不仅失去了产品的渠道运营空间和毛利，更使消费者产生该品牌是“低档啤酒”的印象，失去了品牌美誉度。其次，由于本土区域文化、偏好度及成本优劣势等因素，一般区域啤酒市场的竞争形态和战术大多是当地品牌占据中低端，外来品牌抢占中高端。当L啤酒企业身处省外市场时，其身份由主变客，而其仍沿袭在本省主场习惯从中低档市场突破的做法，导致水土不服，品牌难以被当地消费者接受，这是犯了典型的角色认知错位和经验、教条主义错误。
3、市场操作急功近利，品牌透支过大，美誉度缺失。L啤酒企业在市场运作过程中对营销4P的整合运用不可谓不细，力度不可谓不大。但过低的价格定位使得品牌显得低档，美誉度下降；“全面开花式”的渠道运作使得资源分散，市场没有重点，不能很快形成突破；而过度频繁的刚性促销严重透支了品牌，造成“有促就动，不促不动”的恶性循环；至于品牌传播中采用的“畅饮一方”策略，更给人感觉有异乡人假面虚情，隔靴搔痒之感，难免有距离感，不能立即深入人心。
在如上局面下，我认为L啤酒企业可考虑采用如下策略：
1、强化本省内市场运作，着力“品牌升级”和“市场深耕”。通过推行产品线改良，开发中高档优质产品，强化核心市场和核心终端的渠道建设，树立品牌新形象，以夺回市场老大地位，稳步提高本省市场的产品毛利率。
2、可考虑异地办厂。对省外部分重点潜力市场实行“产地销、销地产”，以降低成本，培育本土化亲民情结；同时完善产品线结构，适时导入优质高端产品，拉升品牌形象。
3、对省外市场的布局和开发，先期应注意小样板市场运营模型的实验性建设。可通过对某样板市场或某品类产品的探索性运作，总结成功经验和模式后再快速进行区域性市场面的推广，以提高市场开发成功率。
4、省外市场推广应重视品牌美誉度建设和终端动销相结合。品推可考虑采用事件营销、文化娱乐营销以及大型政府公益性活动，形成焦点、热点和传播点，以培育品牌口碑和亲和力，形成富有传承和延展性的品牌好感度。产品动销不仅要重视消费者的拉动，更要重视渠道各环节利润的合理性分配，争取以更好的性价比赢得广泛的支持。
退一步则海阔天空
闫治民
L啤酒这一案例在中国绝不是少数。是进？是退？L啤酒陷入了两难的境地。笔者认为L啤酒举棋不定是等死，盲目进攻则是找死！L啤酒最明智之举是选择战略的撤退，调整发展战略。
L啤酒走入困境的原因分析
一、在市场进攻中采取的低价格、高促销带来极大的负面效果。这可能是造成其步入困境的最直接结果。低价格首先是在竞争对手面前降低了自己的品牌形象，给消费者便宜没好货之感，不能促进消费者对品牌的美誉度和忠诚度的建设；其次是造成企业低利润甚至是巨额亏损。再次，单纯的产品和赠品促销手段毫无新意，易被竞争对手跟进，而且还会造成渠道价格的混乱。
二、在市场进攻战略中选择了全面开花的战略，造成了巨大的资源消耗和成本压力。L啤酒不过是一个地方强势品牌，却采取全面开花的进攻战，与竞争对手展开拼实力的阵地战，必然无法承受巨大的成本压力。
三、在品牌诉求上缺乏策略创新和顾客认同。L啤酒在品牌诉求上强调历史只能让人感觉到L啤酒是一个老态缺乏活力的品牌，而“畅饮一方”显得太空洞，难以与年轻消费者产生心灵共鸣。同时L啤酒缺乏对品质的差异化诉求，不能给消费者一个充分的消费理由。
四、新的区域市场营销团队战斗力出现问题。虽然L啤酒认为新招聘的营销人员能够保持团队的激情和活力，同时也更具有可塑性以及爆发力和战斗力。但团队需要土气，更需要能力。L啤酒直接面对的是市场攻坚战，需要一批训练有素的精兵强将，而L啤酒招聘的新营销人员缺乏市场经验，能力不强，竞争对手又不会给你培养他们的时间。从M省抽调的优秀营销人员虽然可能是业务高手，但未必是优秀的团队领导，不但没有快速打造出强势团队，反而一部分被竞争对手所挖走。士气下降，能力不强的团队必然要失败。
L啤酒的战略选择
一、对外省市场战略性地撤退。笔者认为，至少在15年之内中国啤酒行业的发展既不会走日本模式也不会走德国模式，而会走类似于美国又有中国特色的中国模式，即三到五家全国性品牌占有全国70％以上销量的同时，有二十家左右的地方强势品牌的格局。因为中国国土面积太大了，中国的消费需求和消费差异太大，谁也不能垄断市场，中国的市场环境给区域强势品牌生存和发展提供了机会和空间。所以L啤酒不要盲目图大，而应进一步强化地盘，做成M省绝对强势品牌，不仅强大自身，而且提升对抗全国性品牌进攻自己地盘的能力。
二、L啤酒的市场竞争战略应调整。L啤酒在外省作为市场进入者有三种竞争战略供选择：进攻战、侧击战和游击战。L啤酒志存高远，当然不能选择打一枪换一个地方的游击战。但在L啤酒资本实力有限，品牌力不强，竞争对手实力不弱的前提下，如果选择了进攻战，与竞争对手硬碰硬，大打消耗战，势必吃亏。L啤酒应从目前的阵地战和消耗战中战略性、计划性地撤退，缩短销售半径。在M省周边的外围市场选择市场基础较好、品牌认知度较强的市场，选择侧击战略，即避实就虚，针对竞争对手薄弱环节如薄弱的区域市场、薄弱的产品层、薄弱的渠道终端集中优势资源进行局部进攻和强势渗透，并强化市场管理与服务，以点带面，逐步发展。
三、分阶段战略。L啤酒如果想通过自身的积累走这一步路则需要分阶段来实施：
第一阶段：做强阶段。让自己快速成为区域品牌之王。
第二阶段：提升阶段。品牌提升，通过媒体（比如央视广告）塑造全国品牌形象。
第三阶段：外扩阶段。做强阶段是内部扩张阶段，这一阶段是企业的外部扩张阶段，要实现品牌的销售半径无限延长最好的方式是在目标区域市场通过资本方式（新建厂、整体收购、参股、租赁、承包等形式）建立新的基地，如雪花啤酒的蘑菇战略、金星啤酒的独资建厂战略等都是参考。
警惕市场开发中的经验主义
芮新国
“复制经验不可取”
区域经营能力是企业的关键能力之一。菲利普·科特勒博士（Dr.Philip Kotler）在其总结的“全方位营销（Holistic Marketing）”模式中，全面总结了企业所面对的、影响着区域业绩的九大区域特有资源，这九大资源构成了决定区域业绩的重要参数，它们考验着企业能力的差异化程度，包括：区域竞争者；区域消费者；区域渠道合作商；区域政治势力（如政府、当地行业协会等）；地方媒体；区域公众及“非消费者”人群；区域金融机构；区域服务供应商（如广告公司、策划公司等）；区域人力资源。对这“九大区域因素”的经营，任何企图给出统一模式的企业都只能走回拼广告、拼促销、拼贿赂的老路。消费者决策模式的差异化、区域资源的复杂化等因素使得任何品牌都不能把某区域的成功经验“放之四海而皆准”。
结合L啤酒来分析，显然并没有考虑到各个区域市场的特性。L啤酒在M省经营多年，具有非常深厚的市场基础，但在周边省份，却不具备开展全方位营销的条件，只能简单地把在M省的部分经验在外省市场上进行复制（如促销），打价格战，导致市场目标无法顺利实现。同时，L啤酒还把M省的优秀销售人员调动到并不熟悉的外市场，只是单纯地从销售技术上给出建议，而不能根据当地的市场状况提出更实际的解决方案。再者，L啤酒在M省所擅长的品牌影响力所依靠的是历史沉淀和地方优势，而这些并不能成为外市场消费者接受的理由。建议L啤酒在进入一个新区域时做完整的营销规划（如广告、公关、促销、人员推广），不能偏重于营销的某一个环节或少数环节（如促销），从而导致企业的扩张活动显得战术有余而战略不足。
集中资源和重点突破
区域市场扩张是“有计划的市场推广”。“有计划的市场推广”既反映了开发、生产、销售环节的计划性、有序性，又反映出企业自身的能动性。企业在自身实力、知名度有限的情况下，要想在强手如林的市场上稳健发展，必须先建立明确而稳定的区域市场。使企业市场投入资源高度集约化，成为一个统一的作战团队（制定量力而行的销售目标，审时度势，制定市场推广的阶段性计划），以发挥最大杀伤力（攻击力）；同时亦显示出区域市场开拓的计划性（如先易后难，先重点后一般：先集中优势兵力高点强攻易进入的市场，夺取局部胜利，然后逐步扩大市场根据地等）。
借助于根据地式的区域市场，企业可以在有限的空间内创造出局部优势，从而赢得较大的市场份额，有效地抵御竞争，并壮大自己的实力，这是赢得竞争的一把利器。结合本案例来分析，L啤酒在M省属于强势品牌，属于M市场上的明星产品，在M省拥有极高的知名度、市场占有率甚至美誉度，但在省外市场上，L啤酒却属于典型的弱势品牌，品牌认知度很低，更谈不上美誉度，这是L啤酒面临的市场现实，即L啤酒在其他市场上属于弱势品牌，它不具备跟所有竞争对手在一个广阔的市场范围内进行竞争的基础和实力。其次，L啤酒毕竟属于区域性品牌，自身的实力也很有限，在对外扩张的过程中，没有对各个不同身份的市场进行区分，并有计划、分阶段地进入各个细分市场（周边的各个省份），这直接导致了企业营销资源（含人、财、物）被分散使用，导致企业在各省份的投入呈分散状态且集中在战术层面（尤其是促销层面），通过广告、公关等活动来对品牌的投入几乎为零，从而使企业的产品在各个省份都面临着投入不足（尤其是品牌建设方面的投入）的窘境。
因此，建议L啤酒可以考虑撤出周边的部分省份，加大对周边各省份的研究，选择自己具备较好市场基础和能发挥自身优势的地区进行重点突破，而不要在一个广泛的市场范围内“撒胡椒粉”。同时，使自己先或为“区域强势品牌”，然后再凭“星星之火、可以燎原”之势成为更大范围内的强势品牌。无数的经验证明：与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不如在区域市场上创造优势；与其在广大市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率。