为何一错再错，本文主要内容关键词为：，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一月的明尼阿波利斯——（Minneapolis），寒冷的天空刚刚露出鱼肚白，唐·里夫金就被闹醒了。每个细胞都不愿苏醒，多么渴望把头埋在枕头中再睡一会儿啊。然而，烦人的闹铃声却响个不停。他只得“啪”地一声按下闹钟，从被窝里钻了出来。套上肥大的土耳其浴袍，他蹑手蹑脚地走出卧室，悄悄带上门，好让妻子再睡一会儿。轻轻地走进厨房，他煮上了咖啡。
靠着餐桌边坐下，唐睡眼惺忪地在笔记本电脑的键盘上噼里啪啦敲了几下，开始浏览起他最爱看的股市杂谈。在扫视发件人清单的时候，唐注意到斯坦这个名字旁边有一个红色的惊叹号，标题栏赫然写着“坏消息！”，他好奇地读了下去：
你们知道吗，沃力·卡明斯刚从Dipensit公司辞职了。有人发现他在简历上作假，他根本就没在加州大学伯克利分校拿过博士学位！这个消息要是传开来，该公司的股票肯定会暴跌。
读罢，唐不禁倒吸一口凉气，心中也略感不安起来。一年前，他自己的公司纽特力（Nutrorim）购买过一些Dipensit的股份。“呸！我就觉得他有点问题。”他恨恨地嘟哝了一句。
他想起当时的整个决策过程似乎相当顺利。作风强硬的首席财务官劳伦斯·怀斯曼积极主张购买Dipensit的股票。他执意认为，这家小公司将来也许是一个极好的收购对象。公司为此组成了一个小组委员会，来认真审议这项购买决定。唐模模糊糊地记得，当时有几个人犯过嘀咕，有人甚至对卡明斯——这家新兴企业的CEO——的诚信提出过疑问。但最后，小组委员会似乎打消了这些担心，高层管理团队也支持了这项决定。
唐紧了紧自己的浴袍。去年一年，纽特力承受了一连串决策错误的打击。事实上，今天白天要开的会正要讨论这个问题。被聘来审查公司决策流程的咨询顾问今早要到公司来，向大家报告上个月他与高层经理们个别访谈的结果。
满足每个人的口味？
前一年的春天，纽特力还一直都是行业中的领头羊。该公司是在1986年由一个有机作物农场主及其妻子创建的。在唐于1989年加入公司并担任CEO之前， 该公司一直通过个体经销商网络销售自己的产品。在众多医生和私人教练们的推荐下，纽特力的产品逐渐在全国小有名气。接着，一位著名奥运选手的认可和代言，让该公司的ChargeUp的销售一飞冲天，顾客纷纷前来购买这种可提高运动成绩的有机营养粉。纽特力因此增加了好几百名新员工，扩建了生产设施，并收购了两家生产维生素的企业。1997年上市之后，公司通过与营养品商店和运动俱乐部签订专营协议扩大了ChargeUp的销售渠道。到2002年，ChargeUp已经成为市场上最畅销的提高成绩的营养粉。
转眼到了第二年，在研发新型ChargeUp的最后阶段，唐和研发总监史蒂夫·福特身穿白大褂，走进公司巨大的实验室。地上是整齐的白色镀铬地砖，在灯光下闪闪发亮。他们漫步经过不锈钢工作台，技术员们正在上面研磨种子，把组成纽特力公司各种维生素产品和营养补品的纯有机成分混和在一起。
“嗨，达琳，还好吧。”唐向一个实验室技术员挥了挥手，她戴着手套、工作帽和口罩，正推着小推车穿过过道。透过胡桃木眼镜框，能够看得出她在微笑。“很好，谢谢老板。”她简短地回答道。
唐喜欢呆在实验室里。尽管他是个管理者，不是个科学家，但他对微生物学越来越有兴趣，每天都会学到有关纽特力产品营养价值的新内容。他还坚信走动式管理的作用。从一开始，他就努力在纽特力公司培养一种快乐、共享、民主的企业文化。这似乎还比较容易，因为公司大多数员工都来自明尼阿波利斯地区。在这里，“明尼苏达式友善”（Minnesota nice）几乎是该州的一条法律。另外，这还可以说是一种对以前老板的逆反：刚从商学院毕业出来时，唐和自己独断专行的顶头上司，一家零售连锁店的CEO，经历过一段可怕的磨合期。
当然，并非人人都有这种“明尼苏达式友善”，公司高层中那些更具竞争性、长于分析的管理人员就不这样。怀斯曼、福特以及其他一些人经常提出强硬的观点并强力推行。尽管唐也有自己的观点，而且常常说出来，但他还是努力让公司的决策过程保持公开和民主，并尽可能多地征求他人的意见。
在一张工作台旁，一名技术员正在把从两个大罐子里倒出来的紫红色粉剂加入两个装着水的桶里。史蒂夫在台子前面停下来，问道：“嗨，杰里，介不介意让唐做一次味觉盲测？”
“没问题，深感荣幸。”杰里答道，把桶里的液体往两个杯子里倒了一些。
“闭上眼睛。”史蒂夫吩咐道。唐闭了眼。史蒂夫把其中一杯递给他：“干了它。”
唐尝了一小口，有种熟悉的ChargeUp的味道，像是干树莓、刚割下来的草和烤焦的面包混合在一起的味道。
“好的，喝点水漱漱口，再尝下一杯。”史蒂夫说。唐喝了些水，然后尝了尝第二杯。
“如何？”史蒂夫问道。
“没什么不同。”唐睁开眼，看着史蒂夫。
“这正是我们想要听到的。 ”史蒂夫说， “唯一真正的区别是第二杯里加了Lipitrene。”
“原来是这样。”唐说道。Lipitrene 是纽特力实验室研制出来的一种新的由有机油和种子构成的混合物，这种混合物似乎能够促进脂肪的燃烧。史蒂夫视之如子，谈起它不免露出初为人父那样的得意。
“我们已经完成了所有的测试，现在正在就口味收集最终意见。”史蒂夫说，他的两眼闪着光芒。“市场和销售部的准备工作已在有条不紊地进行。”他停了一下，“事实上，我下午2点就要去开产品的营销会了。你到时会去吗？”
“我会去一下的，”唐答道，“怎么着都得露露脸。”
……
会议的开场波澜不惊。产品市场经理辛西娅·波林顿对新款ChargeUp的饮料罐给出了三种最终设计方案，每个方案上均有大大的“新添Lipitrene”字样，它们仿佛要跳出表面，向顾客招手。她向与会人员征求反馈意见。最后，大多数人，包括史蒂夫和唐，都喜欢带有金色字样的标签，但是诺拉·斯特恩表示反对。诺拉曾经是个企业家，其公司在前一年被纽特力兼并。
“我非得表决吗？”她问道。
“唔，我们当然想听听你的意见。”辛西娅说。
“那好，那我就说了。”诺拉说。“虽然整个事情已成定局，但是我不明白为什么非要改进ChargeUp不可。实际上，它的销路非常好，为什么要去修理没问题的东西？”
史蒂夫反唇相讥道：“诺拉，你都不知道你在说些什么。”所有人的目光都转向了史蒂夫，会场一片沉默。
唐插了进来，他觉得有必要恢复和平的气氛：“我说，诺拉、史蒂夫，我们暂且不谈这个了，好不好？”
新品要召回？
到了9月底，第一个销售季度末，在大明尼阿波利斯地区的试销市场上， 添加了Lipitrene的ChargeUp在销量上比老产品超出了20%。 全州推广计划之后紧接着就是全国推广计划，这些计划均在有条不紊地进行着。唐颇感欣慰。在一次全体员工大会上，他让史蒂夫及ChargeUp团队站起来接受大家的认可。“你们展现了让纽特力领先的合作精神（gung ho spirit）。”他一边说，一边在全场热烈的掌声中向史蒂夫点头致意。
……
然而，福祸相倚。那个不详的电话是10月5日打来的。“里夫金先生吗？”一个男人的声音。“我叫马修·诺顿，是明尼苏达州卫生部的调查员。我打电话给您，是因为我们在调查11例肠胃不适症，这些人都服用了添加Lipitrene的ChargeUp 补品。”
“什么？您没搞错吧。”
“很不幸，的的确确。”调查员答道，“病人都是Syd健身中心成员， 他们都说自己在9月25日到29日期间使用了该产品。他们的年龄在19到55岁之间。”
唐感到自己脸色煞白：“您是说我们要召回产品吗？”
“我没有这个权力，或者说证据，让您这样做。暂时，我只是希望您能协助我们进行调查。我知道销售只限于双城（Twin Cities）*地区，对吗？”
“是的。”
“这还算幸运。不过，你们也许要考虑一下主动召回。”挂断电话之前他说。
唐当即吩咐助理召来公关、销售、研发、运动补品及法务各部门的主管，他要开个紧急会议商讨对策。
当唐把自己同调查员的对话讲述了一遍，公关总监琼·罗滕伯格的脸色越来越阴沉。唐的发言一结束，她立刻说道：“我刚检查了我的语音邮件，KXAQ电台的琳达·德尔维找我。一定是某个生病的患者找了她。”她环顾了一下四周。“伙计们，一旦这个消息传扬开来，恐怕很快就会变得不可收拾。”
法律总顾问杰里·加伯不失时机地插了话：“我认为我们别无选择， 只有把ChargeUp撤下货架。如果不这样做，我们可能会面临集体诉讼。说到公关方面的问题……”
“我们为什么要考虑召回？”运动补品部主管内德·霍斯特问道， “产品根本就没有问题，没人比我更清楚，自打产品推出以来，我一直在服用。”
“可能你是对的。”杰里加了一句，“如果召回，我们将损失惨重。”
“唉，感谢上帝，我们还没有大规模铺货。”唐说道。
“召回的代价是太大。”琼说，“但是在目前这种情况下，我同意杰里的看法。想想看，如果不召回，而产品又真有什么问题，会有什么后果？”
“见鬼，各位。ChargeUp绝不可能不安全！”史蒂夫砰地拍了一下桌子，大声嚷道。“我们对Lipitrene进行了整整两年的测试。我们在动物、 志愿者身上做过各种毒性研究，还对人体进行了另外一系列的临床试验。”他死死地盯着琼，“假如你们需要我向卫生部、记者或者其他任何人为ChargeUp作辩护，我可以马上拿出整整50万页的证明材料给他们看。”
“我们当然都是相信你的，史蒂夫。”琼小心翼翼地回答道，“但是这种回应看上去像是护短，可能会适得其反。”她恳求地看着唐：“我已经草拟了一份新闻稿，说我们会全力协助调查，但这还不够。与危机本身相比，公众似乎更记得危机是如何处理的。人们将只会记住我们花了多长时间才采取行动。”
突然，所有人都开始发话。琼试图让史蒂夫从公众的视角来看问题，而史蒂夫则越来越固执己见。内德对公司同Syd 健身中心以及其他渠道合作伙伴的关系表示担心。杰里则试图让大家回忆一些著名的召回案例——强生公司曾面临的泰诺（Tylenol）危机，铃木召回其2002及2003款车型——并指出这些公司是如何处理的。
会议室里吵翻了天，沮丧的唐猛地吹了一声口哨，大家才安静下来。
“看，我们现在走投无路了。”他说道，“第一个问题是，决定召回的标准是什么？我们应该用什么方法来做出这样一个重要决定？我们需要用这种框架来得出答案，而且要快。”
“你，你，还有你，”他指着琼、杰里和内德说，“去找相关的数据和资料，越多越好，在接下来的24小时内要完成分析报告。我会跟你们会面，一起达成一个初步意见。明天上午8点我要召开一个所有高层主管参加的会议， 你们在会上公布调查结果，然后我们再做个表决。”
他严肃地看着还在生闷气的史蒂夫：“史蒂夫，我希望你现在停止讨论。你对这事有点太冲动，而这里需要的是冷静的分析。你可以在明天上午的会议上陈述自己的看法。”
第二天上午，听完分析和预测后，大多数高层主管都立刻同意了小组委员会的观点：召回产品是唯一的选择。会后，琼发布了一份该决定的新闻稿。新闻稿引用了唐的一段话，向公众保证纽特力“正在竭尽所能协助当局调查”。
两个星期后，唐接到了马修·诺顿的另一个电话。“告诉你一个好消息，”他说，“我们最终发现，那些患者是在健身馆的饮料吧（smoothie bar）里染上了一种病菌。”
唐喘着粗气问道：“这就是说，纽特力是清白无辜的？”
“是的，确实如此，”调查员回答道，“我们今天将发布新闻稿，向公众澄清事实。”
谁来毛遂自荐？
会议室里人声鼎沸，纽特力的15位高管都已经落座。咨询顾问静静地坐在唐的右手边，啜着咖啡。
“好，我们开始吧。”唐开口了，“大家都知道，今天上午我们将听取协同咨询公司（Synergy Consulting Group）吉布森·布莱尔的报告，他将向大家陈述他的初步研究发现。但是首先，还是让我快速回顾一下我为什么要在董事会的全力支持下进行这个决策流程的评估。”
唐开始了汇报。他说，最近一份分析师的报告提到了ChargeUp遭遇的一系列不幸，说纽特力“作风稳健，向来都能做出合理的决策”，可这次未免有些侥幸；董事会对这份报告颇有感触。然而，尽管分析师将该公司评定为“值得购买”，但是董事们还是担心ChargeUp这一品牌受到了伤害，并坚决要求杜绝此类事情。为此，董事会强烈要求来一次彻底的决策流程的评估。吉布森曾与董事会中的两名CEO 共事过，他将作为这次评估的咨询顾问。
第一张幻灯片投影在会议室的大屏幕上，有人把灯光调暗了。“我想先谢谢各位在上个月抽时间和我谈话，”咨询顾问说，“我先谈谈大家对公司的决策流程有何看法，肯定和否定的意见都有。”他点到下一张幻灯片。“对于那些具有一定内在可预测性的决策，比如，如何改善你们的经销网络，是否需要更改平面广告等，你们的流程似乎相当奏效。”他换到下一张幻灯片。“但是，如果一项决策会引发冲突和争论，明显地将有人输和有人赢，流程就不灵了。”他又点了一下鼠标。“不过，对流程本身内部运作机制的初步调查揭示出你们持有不同的观点。”他点了一下鼠标。
“你们中有些人觉得这个公司太注重多数人意见一致，导致问题不能得到及时解决。”点击。“有些人则认为目前的决策流程还不错。还有些人有时觉得有点灰心，希望CEO能多做些权威的指示。”点击。“有些人说公司对棘手问题处理得很好，有些人则说矛盾总是受到压制或者掩盖，这导致了人们暗中愤恨。”点击。“有些人觉得公司的文化很民主，具有包容性，另一些人则说总是嗓门大的人取得控制权。请亮灯。我估计你们很多人都要提问。”
一些人举起手。布莱尔花了45分钟系统地回答他们的问题。唐看了看钟，然后起身向他表示感谢。“我们差不多可以结束会议了，但是在结束之前，我需要三个志愿者组成一个小组委员会，”他说，“我们与吉布森的下一步工作是拿出一个更好更富有弹性的决策流程，无论是在顺境还是逆境，都能奏效。有谁愿意参加？”
没人自告奋勇。等了几秒钟，主管维生素部门的安妮·汉娜以及内德·霍斯特勉勉强强举起手。唐扫视了一圈，盯住曾经的企业家诺拉·斯特恩。“诺拉，我希望你加入这个小组，”他说，“你的观点向来很有分量。”
就做个决定吧！
“嗨，诺拉，”史蒂夫在散会时朝着诺拉挥了挥手，嘲讽地说，“恭喜你做了志愿者。好好表现一下。”
唐正在和另一个经理说话，假装没听见。几分钟后，他走到诺拉的办公室，敲了敲门。“耽误一会儿行吗？”他探头问道。
诺拉点点头。唐走进来，坐在办公桌的一角上，带着安慰的语气问道：“你好像不大高兴做这事？”
“嗯，就是，”诺拉明显气鼓鼓地说，“眼下我正为市场推广的事忙得不亦乐乎，还有其他的事等着要做。而且说实话，”她接着说，“我实在厌烦所有这些自怨自艾、过度自省的废话。”
“唔，我挑中你，就是因为你在高管会上似乎情绪不高。”唐尽可能地缓和自己的语气，“你知道，这次的ChargeUp问题也是个机会，我们可以真正研究一下到底哪儿不对。你来自公司外部，你的观点睿智而且新颖。我觉得你是把这些问题挖掘出来的合适人选。”
“唐，谢谢你这么说，我也完全体谅你的做法。但是我以前的公司所有决策都是关着门进行的，如果没有解决分歧和拿出最后决定，我不允许任何人离开。但是在这里，似乎所有的事情都要拿来吵一通。”她叹了口气，“你知道，这种以咨询顾问为主导的委员会只是更证明了问题的存在。自打我到这儿来以后，我都不知道开了多少个有关会议的会议。”
她咬咬嘴唇：“现在，也许你该采取更专制一些的方式来做决策了。”
什么才是纽特力正确的决策流程？
5位管理专家各抒己见
“以适当的问题质询员工，里夫金可以建立起健全的决策机制，促成更多的跨部门协作。”
附图
克里斯托弗·麦考密克
（Christopher J.McCormick）
——L.L.Bean公司总裁兼CEO，该公司位于缅因州弗里波特（Freeport,Maine）。
假如要我给立意良好打分，那么，唐·里夫金的得分会很高。他看起来为人诚实，而且确实在意做正确的事。这两点都是一个领导人身上值得称赞的品质，这是他的优点。里夫金在决策方面似乎并没有什么问题， 而且， 正如他推出新改进的ChargeUp这一决定所证明的那样，他似乎在鼓励创造、创新以及冒险。
而另一方面，里夫金似乎创造了一种缺乏坦率质疑的文化。没有坦率的质疑，人们就会下意识地去维持一种“快乐、参与、民主的文化”，而客观的分析和监督将退居次要地位。结果，里夫金现在发现，在这种文化中做决策产生的结果，在组织中造成了一种不健康的局面，恰与他的本意背道而驰。
里夫金最大的问题是，他问的问题不够多。我有一句口头禅：我公司最大的资产是员工，但是，只有在员工充分参与时这种资产才能发挥最大的效力。没有一种勇于质疑的文化，就不会有员工参与。除了积极支持创新之外，CEO还有责任通过提问来不断地评估风险。不幸的是，里夫金未能通过质疑形成一种问责的氛围，而这正是他的企业取得成功所必需的。
里夫金没有深入寻求自己团队中的专家们的意见，因而错过了一个重塑企业文化、加强自己领导力的绝佳机会。若该企业采纳一种更严格的质疑方式，做出是否召回ChargeUp这样的决定将会容易得多。
当然，我们必须了解，在成功的高管中，很少有人在多个组织管理领域都能称得上是专家。正因为如此，充分利用组织中内部专家的强项和技能就成为成功的关键。高管必须能够驾驭各种技能组合，其中包括知晓如何充分利用个性，使每个团队成员都能不断地质疑现有思维模式，并发展出解决问题的新办法。尤其对里夫金来说，这种技能还包括向那些他所依赖的人提出恰当的问题，以便让他们提供至关重要的信息。培养员工参与是一门艺术，但是里夫金似乎对如何发起这样的对话一点概念也没有。
我的公司最近应对了一次当地劳动力市场状况的变化，回顾一下可以证明这种互动的价值。我们要建一个新的客户联系中心，已经开工了。这时，另一家公司宣布计划建立一个更大的客户呼叫中心，就设在我们隔壁。由于这一新情况对我们周期性的招聘需求产生了相当大的威胁，所以我向公司提出了一些问题：“现在再重新考虑是不是太迟了？我们有无其他的选择？代价又是什么？”这些问题引出了其他无数的问题，整个公司都开始思考备选方案，尽管联系中心已经破土动工了。结果是，我们找到了一个新的地点，花了同样的时间开始运营。而且，与原方案的条件相比，现在享受的条件更加优惠。
里夫金目前采纳的决策流程导致了一种适得其反的文化，管理团队中已经滋生出了不小的敌意和怨恨，而且常有人放马后炮，这使他面临的难题更为复杂。如果里夫金将精力集中于质询，他可以在两方面受益：首先，他可以得到更多的信息，让他做出更好的决策；其次，他还可以给自己的高管们树立一个榜样，证明认真和个人问责的价值。
以适当的问题质询员工，里夫金就可以建立起健全的决策机制，促成更多的跨部门协作，促使大家更广泛地接受决策，并带来更出色的业务成果，而他的整个团队也会更加觉得自己与企业息息相关。
“纽特力的决策危机是因祸得福的机遇，因为它给里夫金提供了一个机会，让他制定严格的管理规则，并在公司中建立信任。”
附图
豪克·莫耶（Hauke Moje）——罗兰·贝格咨询公司合伙人，该公司位于德国汉堡（Hamburg,Germany）。他的电子信箱是：hauke_moje＠de.rolandberger.com。
里夫金以前的上司横蛮专制，他不想步其后尘，考虑到大部分员工来自以友善著称的明尼苏达，他力求培育一种友善的企业文化。尽管起点很好，可里夫金在管理和决策上却没有一种一贯的作风，这就让人们对他的信任大打折扣。如果在工作上前后不一，反复无常，团队就很难在一起发挥良好的作用。
让我们从里夫金的领导风格说起吧。在买错了股票这件事上，他显得判断力低下、专业水准缺乏，以及不能客观地审视事实。除了没有亲自审查Dipensit的问题，采取基本的商业预防措施之外，里夫金还表现出了偏听偏信的特点，这就妨碍了他采纳不同的意见。
在召回产品这件事上，情况则有所不同。如果你从决策理论的角度来看这个问题，里夫金的反应合情合理。纽特力面临着两种情形：要么添加了Lipitrene 的ChargeUp是导致消费者生病的原因，要么不是。同样，纽特力有两种选择：要么召回产品，要么不召回。假如该产品最后确实有问题，考虑到法律诉讼的可能性，不召回就很可能意味着公司的寿终正寝。管理层不能冒这个险，因为该产品有问题的可能性显然并不是那么微不足道，而且也没有时间做进一步的调查。里夫金听取了大家的意见，果断地采纳小组委员会立即撤回产品的建议。在这一点上，他做得不错。
然而，里夫金在这两件事上的前后不一，却削弱了自己的权威及决策的整体质量。幸运的是，他有机会进行改善。首先，他应当制定严格的管理流程规则——尤其对于投资和并购决策、推出新产品、风险管理等——以展现自己强有力的领导力。这些规则还必须易于运用，而且对每个人公开透明。
例如，并购决策应当基于精确定义的标准，这些标准涵盖方方面面，如尽职调查、并购的战略和运营、退出战略等。透明的规则可以防止管理层变得过于顽固、偏听偏信或者忽视风险，这对于建立信任大有帮助，因为大家知道会发生什么，以及自己该负什么责任。
我还建议里夫金接受强化训练，帮助他培养始终如一的领导风格，学会在管理自己的团队上发挥更积极的作用。训练还可以帮助里夫金更好地培养自己的团队成员。比如，很明显，诺拉·斯特恩是个实干型的管理者，不是夸夸其谈的人。因此，里夫金应当让她做些实际的工作，让她负责一个工厂什么的，使她能提高自己的技能，而不是强迫她加入小组委员会。里夫金还应该让自己的下属了解人们对他们的期望，尤其是在团队行为方面。他可以表扬福特的研发专长，但要让他知道：他的观点只不过是众多观点中的一个，即便他不同意某些具体的决策，也必须作为集体的一员配合大家。
瑞士小说家马克斯·弗里施（Max Frisch）曾说：“只要消除灾难的成分，危机就是一个建设性的契机。”纽特力的决策危机不是祸，而是福，因为它给里夫金提供了一个机会，让他制定可靠的管理原则。通过树立榜样，公开表达自己的意图，阐明公司的目标，里夫金能够在管理团队中建立信任。做这些事，其实就是在做改进公司决策流程的必要工作。
“‘纽特力的正确决策流程是什么？’这引出了另外一个问题：‘里夫金的正确决策流程是什么？’”
附图
拉尔夫·比格戴克（Ralph Biggadike）
——哥伦比亚商学院管理学系专业实务教授，该校位于纽约。他的电子信箱是：rb317＠columbia.edu。
吉布森·布莱伊尔认为，纽特力目前的决策流程似乎只对那些具有内在可预见性的决策管用，而对那些涉及明确的输家和赢家的决策无法奏效，我赞同他的这个观点。日常的运营和流程问题是一回事，涉及冲突或争论的重大问题或战略议题则完全是另外一回事。对于后者来说，纽特力的决策流程是失灵的。
纽特力的决策流程出现问题的原因，主要在于唐·里夫金讨厌冲突。他保持流程公开透明，并征求意见，但是没有意识到创建友好文化的做法压制了异议和争论。他试图通过让大家保持一致来创建“友善”的文化，却惹出了麻烦。小声的嘀咕没有受到重视，观点得不到平衡，高管们越来越觉得没劲，错误决策一个接一个。这就引出了一个决定性的问题：“什么才是纽特力正确的决策流程？”由这个问题出发，又引出了另外一个问题：“什么才是里夫金正确的决策流程？”
如果里夫金能够把冲突看成是重要的力量源泉，并将了解议题的方方面面当做自己的职责，这样也许会有所帮助。为此，他要首先发现自己的问题。如果由我来指导里夫金，我会首先问他为什么没有去调查他无意中听到的嘀咕，他为什么愿意私下而不是公开地处理矛盾。我也许会问：“决定把争论搁置在一边在过去对你有何帮助？这样做的利和弊是什么？”他与经理们之间的尴尬反映的是他对冲突的反感。任何领导都会时不时地碰到像史蒂夫·福特这样有激情的员工，忠于职守和激情对于直接下属来说值得鼓励，但是过分坚持信念也有其弊端。要想更轻松地对待这类人，尤其是在集体的背景下，里夫金有必要避开自己和他人的个人情感。比如，在集体会议上，他可以这样说：“这个意见听起来很能站得住脚，其他人有数据或者经验支持别的方法吗？”
里夫金还应该仔细严格地审视自己挑选小组委员会成员的方式。为了避免争议，他似乎在寻求成员的同质性。例如，公关部和法务部在公司里通常气味相投，而在讨论产品召回时把研发部主管拒之门外看上去则太像党同伐异。如果里夫金想获得不偏不倚的意见，从而做出更好的决策，他应该更谨慎地挑选委员会成员。
诺拉·斯特恩说到自己先前的公司公开进行辩论，集体解决分歧，她说的这一点很重要。依此行事就会缓解里夫金手下经理们的挫败感，减少暗中游说，而且能发掘出一些关键意见。我建议里夫金利用小组的形式收集数据、确定假设并找出各种办法。每个小组应该定期向高一级的小组汇报情况，这样就能够对既定问题的正反两方面意见进行商榷。这些小组可以像组建律师团队那样建立，只有一个重要的不同：那些持最激烈意见的人应该支持反方立场。这种决策结构能够大大有助于挖掘所有人的意见，包括那些感到被忽略的人，并有助于建立里夫金需要在公司中培养的那种平衡。
我想对里夫金强调他的两项要务：一是指导决策流程，从而发掘出所有的数据、意见、假设及选择，并使它们得到公平的讨论；二是做最终决定。如果他能把自己做决定的推理和论证过程向下属们解释，那也应该会有所帮助。
“到了要做艰难抉择的时候，很多艰辛的工作和看似无止尽的准备就会派上用场。”
附图
保罗·多默斯基（Paul Domorski）——Avaya公司服务运营副总裁，该公司是通讯网络及服务供应商，位于美国新泽西州的Basking Ridge。他的电子信箱是：pdomorski＠avaya.com。
纽特力需要认真审视现状。作为外来者的诺拉·斯特恩代表着理性的声音，她提出该公司目光过于狭隘。太多的人，包括里夫金，都是凭着可能会使公司陷入危机的直觉和本能反应在做事。里夫金忽略了要用知识去构筑竞争性优势，建立一个学习型组织，这等于放弃了自己的职责。他必须展现出领导力和决断力。
购买股票这件事就是一个很能说明问题的例子。首席财务官劳伦斯·怀斯曼也许很有能力，但他没有经过尽职调查就力主购买Dipensit的股票。投资一家企业就像购置房产：购买时，要综合考察一些硬性因素：价格、房屋状况和配套学校等，还要考虑一些软性因素，如总体印象以及与邻居的交谈等等。该公司CEO 的背景首次遭到质疑时，里夫金没有对此进行全面调查，导致股东的钱花在了购买Dipensit的股票上，这是不可原谅的。里夫金和他的团队应当调查所有传闻，查清所有断言，研究业务模式，并充分了解所有的契约义务。
ChargeUp出现大纰漏本应迅速进行调查，但真相调查同样被疏忽了。里夫金应该派一个精干小组到健身中心查清事实真相并访问受害人。福特和他的团队应该根据先前的毒性研究和临床试验来复核传言，确定传言的问题在试验期间是否发生过。事实上，若及时进行全面调查，有可能在一开始就遏制了危机的发生。
里夫金不能让自己的团队成员对事实现状自说自话。例如，研发部主管史蒂夫·福特与此次危机最有干系，且性格固执，他在最需要坦诚意见的危急关头却不允许别人直言不讳。里夫金必须严肃认真地让福特以及其他所有人明白，他们要对自己的行为及后果负责，谁也不能压制其他人。没有这项规则，公司只能在亡了羊以后再补牢。
为了确保更好地决策，里夫金应该努力创造一种既根据单位绩效也根据个人贡献进行奖励的文化。他应该花更多的时间培养领导者——我喜欢把他们看做具体而微的CEO——他们渴望取得成果，并且知道自己的行为将会怎样影响公司。 里夫金的工作就是监督经理们的进展情况，激励他们，向他们提供反馈信息。他应该公开庆贺工作上的成功，而一旦发生失败，则要保证每个人都可以从中汲取教训。就像是运动队里的队员，人人要各司其责，还要打出水平。没有这种责任感，团队就无法获胜。最后，里夫金应该担任四分卫的角色，进行布置和指挥。正确扮演这个角色有时会引来激烈的争论，但成果将会很突出。
难题的答案有些时候显而易见，有些时候则需多加分析。无论哪种情况，纽特力的各个团队都必须更好地抓住问题的核心。到了要做艰难抉择的时候，很多艰辛的工作和看似无止尽的准备就会派上用场。
翻译：费书东
“这并不是决策程序的问题，而是该让唐‘下课’了！”
附图
黄铁鹰
——北京大学光华管理学院访问教授，香港华润创业有限公司前董事总经理。
像唐这样，用十几年时间把一个公司从小做到大，上了市，成为行业领头羊，实属不易。然而攀到顶峰的人，每天都会担心被人赶上，于是，自然而然就会处心积虑保持领导地位。
这从唐同意公司购买Dipensit股票这件事上可以清楚地看到。他本来就怀疑沃力·卡明斯的教育背景，然而却轻易被说服。这说明什么？唐是做产品出身的实干家，怎会甘心相信苛刻专横的财务总监收购Dipensit的逻辑？显然唐是被迷人的财务数字所诱惑，从而产生投机者的侥幸——想走收购的捷径以保持公司在行业的领先地位。
整天这样患得患失、处心积虑，自然感到疲倦。唐早上那种极度嗜睡的状况，正是这种心理的反应，很多的行业领跑者都是这样。
那样疲倦的早上，第一件事竟是看股评。作为上市公司的CEO，唐显然太在意“观众”的反应了。这表明唐仍没有成功地完成私人企业CEO向公众公司CEO的转变。而这个过渡时刻是公司高层管理人员，特别是CEO最危险的时候。 有很多曾经非常务实的CEO在处于“公众显微镜”的初期阶段，往往会一反常态， 为了取悦股市大做表面文章，导致公司一上市就开始走下坡路。
唐在ChargeUp产品是否要召回上惊慌失措的表现，更进一步说明他的决策行为，已经完全被公众反应所左右。对于CEO来说，这意味着丧失了基本的判断力。其实，ChargeUp是大面积销售的，而不良反应却只是集中地出现在一个地点，由此几乎可以排除产品本身的问题。只要能稍微保持一点基本的判断力，得出这个结论是不难的。
更关键的是，作为CEO，他在危机开始时，就一反以往的“民主”作风， 直接压制了史蒂夫的不同意见，从而屏蔽掉了一种可能的解决方案。因此，一定有人对他的表现不满意，但迫于他是CEO不愿意公开对抗， 只得把火气撒在持不同意见的其他同事身上。这就是“所有的事情都要拿来吵一通”和同事之间极不以礼相待的根本原因。
他说：“看，我们现在走投无路了。”这实际上等于敲定了决策——必须召回产品。然后，他就指派人员，为这个唯一的解决方案搜集支持数据。此时，公司里谁还会去支持其他意见？如果不是极端有主见，并且根本不在乎发展前途， 谁还敢同CEO唱对台戏？最终，在公关和法律部门主导下，唐做出了召回产品的保守决策。
我认为在过去一年，纽特力经受一连串错误决策的原因不是决策程序出了问题，而是因为纽特力的领头人唐患得患失、思维疲倦、受公众主导、心态保守，丧失了决策能力，从而使整个团队在面临重大决策时丢掉了方向，只能随波逐流地跟着“会哭的孩子”走。比如，推出新产品由史蒂夫主导，买Dipensit股票受财务总监意见的左右，召回产品则是根据公关和法律部门的看法，这就是导致公司决策一错再错的根本原因。
因此，我认为唐要么是乱了方寸，真的不知道问题就出在自己身上；再不就是为了应付董事会，为了混退休金而不得已地请来咨询顾问。如果是第一种情况，董事会就应该安排唐退休，因为即使不考虑管理公众公司的适应性，绝大部分人（包括极优秀的人）在CEO这个高压的岗位上，特别是任职于同一个公司超过10年以上，都会有厌倦和疲劳感，这就是为什么世界500强企业的CEO平均任职期限不超过10年的原因。CEO是企业的“心脏”，企业要想获得新生，就必须有年轻的“心”。如果新的CEO人选得当，根据纽特力的产品优势， 公司在短期内重获行业领先地位是完全可能的。
如果是第二种情况，我对这家公司的看法则非常悲观。因为若董事会不懂企业运作还是小事（最多花些冤枉钱，请咨询公司开出几副治不好也治不死的药）；可是，如果一个不懂行的董事会碰上一个混日子的CEO， 那可就有大麻烦了——在这种情况下，像过去一年里的决策失误还将接连不断。
标签：里夫论文;