“上帝”变奏曲，本文主要内容关键词为：变奏曲论文,上帝论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“顾客是上帝”的理念，对于提高中国企业营销水平曾经起到了一定的积极意义。但是，如果不能真正把握“顾客是上帝”这句话的真正含义，对于企业自然是一件有害的事情。
“上帝”无礼
如果以“顾客是上帝”的理念要求企业员工以顾客为尊，为顾客提供更为优质的服务当然无可厚非。“上帝”理应得到足够的尊重与礼待，但尊重和礼貌应是双方的，顾客也要“顾德”，不能违背起码的相互平等、相互尊重的原则才好。而很多企业以“顾客是上帝”为由要求企业员工迎合甚至满足顾客所有的要求则未必妥当。因为上帝不会无礼，而顾客却经常发生“无礼”的错误。如一位酒店服务生在推门送客时，不慎碰到一位顾客的胳膊，服务生忙不迭赔礼道歉，但这位顾客却得理不饶人，破口大骂；上海某餐厅在晚间营业时，由于突然跳闸停电，食客竟趁黑逃单；武汉某商场为顾客备了几百把“雷锋伞”，结果借出去的伞除了一名小学生归还外，其余的都是有借无还……面对这样的“上帝”，我们如何能够坚持“顾客永远是对的”的原则？
还有一个更为可笑的例子是，在“顾客是上帝”的理念指导下，湘南某酒店餐饮部的女经理竟然总结出一套“发嗲服务法”授之于麾下的服务小姐。该女经理训示服务小姐要尽量用眉目和身体语言来招徕挽留顾客，要“零距离”接近顾客，甚至发生身体接触，并要求做事、说话都要肉麻，用“发嗲”招呼顾客，越肉麻客人会越喜欢。试想一下，如果这也算是“顾客是上帝”的话，是不是中国所有的酒店都应该再“改进改进”，以满足“上帝”更多需求：招揽更多顾客。
抢夺“上帝”
“顾客是上帝”这看似至高无上的营销理念如今似乎将要崩溃了。因为，每一个企业都不能回避其获得利润的本质，每一个企业都在试图“抢夺上帝”和“征服上帝”。
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特认为，企业最关心的是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于“潜在的竞争者”、“现有的竞争者”、“替代品的生产”、“供应者的讨价还价的能力”及“购买者的讨价还价的能力”这五种基本的竞争力量。显然，在这五种竞争力量当中，“现有的竞争者”、“潜在的竞争者”和“替代品的生产”与企业竞争的直接结果显然就是“抢夺企业顾客（上帝）”；而“购买者讨价还价”背后的直接原因就是“竞争者”或“替代品”能够提供更高质量和更低价格的同类产品。因此“顾客压价”实际上间接地转化成了企业与“现有竞争者”和“潜在竞争者”之间的竞争。
企业一旦面临顾客的压价，要么屈服于这种压价，要么将顾客拱手送给自己的竞争者，从而“失去顾客”。表面上看，大部分“供应者”并不直接抢夺企业的顾客。他们只是凭借于自身产品的质量和市场优势，通过提高企业投入的“要素价格”与降低“单位质量价值”的能力，从而影响现有企业的盈利能力和竞争能力。例如大型的纺织布料供应商相对于小型的分散的服装厂商来说，这种供应方讨价还价的能力就十分明显。或者，某供应商的产品具有明显的质量优势，而市场上无法得到这种高质量的产品，或者是企业的“转换成本”相对高于从供应商那里获得的利益，此时的“供应者讨价还价的能力”尤其突出。
事实上，这种“供应者的讨价还价能力”同样转化成了与“现有竞争者”之间的竞争，最终导致对企业顾客的抢夺。因为只有“竞争者”或“替代品”愿意以更高的价格购买“供应者”的产品，这种“讨价还价的能力”也才能表现出来。同样，企业要么接受“高价”的原料投入生产，降低盈利，要么被“竞争者”获得这种优势，抢夺更多的顾客。从这个意义上来说，营销就是战争，顾客就是企业要占领的阵地。所有的企业竞争聚焦于对上帝（顾客）的抢夺！
原来“上帝”也可以被抢夺！
顾客不再是“上帝”
“顾客就是上帝”是我国开放以来各家企业都极力宣扬的口号，可又有几个顾客切身地感受到了呢？随着一对一战略的不断完善，专家们根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类：“最有价值顾客”、“最具增长性顾客”、“负值顾客”。一家企业必须坚守住其“最有价值顾客”，尽量尽快地将其“最具增长性顾客”转化为“最有价值顾客”，同时最为重要的就是尽快地抛弃掉“负值顾客”，“负值顾客”只会耗用企业资源。
曾经有媒体竟相报道的一件事是：位于北京的罗杰斯餐厅因一位顾客不合店规，因而拒绝向其提供服务（这里并非我们经常在影视中所看到的带有种族歧视色彩的店规），这位顾客愤然将餐厅告上了法庭，结果可能出乎大多数人的意料之外，店家居然赢了这场官司。北京的判决法院明确地认定，店家有权选择服务的对象。其中的道理非常简单：罗杰斯不仅仅是一家“随意吃饭”的地方，如果它不这样，那么由于其独特服务而吸引至此的“最有价值顾客”和“最具增长性顾客”们也就不会忠诚有加了。
“上帝”也有经济学
今天似乎做什么行当都面临盈利的挑战，到底我们的身边发生了什么事，如此深刻和强大，使我们传统的经济学的供需关系如此地失衡——越来越偏向客户一边？难怪国际上已经开始有人提出“客户经济学”之说，认为消费者、顾客的影响力已经左右了企业的战略和利润水平。
有一份研究报告表明，如果把我国１９８１～１９９０年与１９９１～２０００年两个十年期间的企业客户盈利作比较，后十年间的客户盈利能力明显出现两极分化。如果企业不能对客户实施战略性的筛选和培育，求多求大将导致加速亏损，使企业失去竞争的后劲。导致客户盈利能力下降的主要原因有几个方面：经济全球化加速企业的国际化采购和生产布局，短期内使产品成本结构连续下降，但长期的价格下降影响了绝对利润空间，更重要的是，本地竞争演化成区域乃至跨国竞争，进一步地挤压企业的利润空间；信息技术的普及推动了信息的透明度和对称性，使消费者从简单购买决策方式步入复杂的、更专业的采购决策模式，这个转变使采购方获得更好的价格，降低了厂家的边际利润。
无论是从客户经济学的角度，还是从传统的“２０：８０原则”，客户显然不都是企业的上帝。客户经济学时代的到来，迫使企业重新思考一系列管理议题，包括竞争战略、产品创新、服务模式、组织效力等等。事实上，随着互联网技术和应用的不断发展，靠单一产品的规模效应赚钱的模式越来越难，传统的市场营销体系需要更多地基于面向更多元化、更个性化的需求。
“上帝”的价值观
客户按“价值观”来分，可以化为三类：经济实惠型、功能卓越型、心理满意型。
经济实惠型。该类客户重视用价格来“货比三家”，他们倾向于选择较低价格的产品或服务。这类客户通常也是最不容易培育其忠诚度的客户，最有效的营销策略是多元化价格结构，比如按时段定价长途电话费率，按购买量打折，按包装种类和大小定价，用奖券或打折券刺激购买等等。
功能卓越型。这一类客户强调产品的功能。比如，同样的软件他们追求功能或处理能力的多少，尽管该软件的功能已经满足甚至超过他们的实际需求，他们仍要比较该软件是否比另一家的功能多。尤其在客户面对一项新技术或客户对产品的知识比较缺乏时，追求功能多多益善的价值观经常左右了购买决策过程。我们使用手机最多的时候是它的通话功能，但有一类消费者在购买手机的那一刹那间，是比较了几款手机的功能多少后，毅然选择了功能较多的那款手机。但事实上，他日后从未用过除了通话外的其他任何功能！对此类客户，营销对策要侧重客户教育和产品功能认知沟通，比如产品演示会、用户推荐会、在线互动模型、服务热线等等。
心理满意型。除了产品明显的有形用途外，该类客户追求产品的无形价值，比如品牌、时尚、形象、标新立异，或情感链接诸如对企业的信赖、对企业历史、文化或企业领导人的仰慕，或产品的后续服务能力等。
如此说来，客户的眼光也会误导企业的决策。重视客户认可的价值对企业决策是重要的，但企业必须小心“形式主义”或“走过场”。可口可乐公司在８０年代中期试图引入新的品种“新可乐”，广泛的市场调研数据显示，消费者欢迎“新可乐”的上市，但真正投放市场后，“新可乐”是一大败笔！与此不同的是，日本索尼公司当初测试“随身听”单放机市场时，来自美国的报告显示无市场需求，而且价格太高。然而事实是，当来自东京的新的调研小组再次展开调研时，发现结论恰恰相反！结果，“随身听”首先在美国市场一炮打红，成为索尼公司连续十年的高盈利产品。安蒂·格鲁夫说：“客户不一定知道他们的真正需求，我们得影响他们、教育他们、创造需求！”
谁是真正的“上帝”
其实，企业只要对客户做一点简单的分析工作，就会不难区分客户的质量。企业的客户要赢得“上帝”的身份起码具备四个特质中的一个：忠诚的老客户、盈利的大客户、有发展潜力的小客户、有战略意义的新客户。
忠诚的老客户。老客户带给企业的利润是一个“复合型结构”。某个老客户四年来对企业盈利的贡献基本没什么增长（基数利润），但是，对该客户的后期跟进的额外销售增长了（比如新产品或新附加功能等），对该客户的服务成本逐年下降，使得利润增加，这主要是因为客户关系越老，双方信息沟通和工作流程都大大顺手，减少了时间和人员浪费部分。最后，该客户还为企业引进了新客户，使市场开发费用降低，该客户比新客户更易于被说服接受“溢价”产品。总的说来，该老客户的利润贡献增长大大超过了基数利润。注册互联网用户、电信用户、对某品牌情有独钟的消费者等都会表现出这样的特质。
盈利的大客户。大客户的定义通常是以业务量或企业对它的销售额来决定的。大客户，尤其是知名的大客户，对企业的意义除了利润外，还有它的品牌和影响力，便于企业作为“参考客户”或“榜样客户”去开拓新客户市场。大客户对企业的业务和利润的影响是不言而喻的。
有发展潜力的小客户。有些小客户可能称不上是“上帝”，但也可能是企业的“小祖宗”。衡量其发展潜力的指标包括：它的投资人背景、战略定位、产品新颖性、管理层经历和声誉、所处行业的远景、其竞争对手对它的评价、与业务关系的依存深度等等。企业必须根据实际的具体情况，来确定它的这类客户，以保持未来业务的增长。该类客户占你客户总量的比例是多大，必须结合企业的整体战略来考虑。
有战略意义的新客户。因为新客户开始都很难盈利，企业对新客户的选择必须要节制和自律。否则，会导致不计成本地追求业务增长。新客户的战略意义一般包括该客户在业内的影响力、影响其他新客户的能力、捆绑品牌的效应、帮助企业切入新领域的容易性、优化成本结构等。
企业最容易步入的误区是“见钱眼开”，试图去拥抱一切可能的客户。有研究表明，在客户开发工作上，平均有３８％的潜在客户白白浪费了企业的时间和精力。让我们牢记，不是所有的客户都是上帝，就像莎士比亚说的“闪光的不一定是金子”。