试论深圳企业的“三点一线”经营模式，本文主要内容关键词为：经营模式论文,三点论文,深圳论文,试论论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
内容提要 本文根据深圳企业试行“三点一线”经营的实践，阐明了“三点一线”经营模式的实质和以“三点一线”模式作为横线构架区域经济网络的必然性。
关键词 深圳企业，“三点一线”，经营模式
“三点一线”的模式，议论已久，但试验需要有个过程。1994年9月22日深圳市委市政府有关部门联合召开了“‘三点一线’工作座谈会”，其目是总结实践的初步成果，研讨推广的可能性。政府需要在总结经验的基础上制订有关的指导性措施，以便宏观调控；理论工作者则应在更广阔的空间中来思考问题。
一、“三点一线”的实质
“三点一线”（内地——深圳——海外），不应泛泛地理解为“深圳的企业把生产经营的地域扩大到内地和海外”，也不应泛指“由深圳企业——内地企业——外商三方面合资兴办新的企业或新的项目”。这种理解，毫无指导意义。我们所说的“三点一线”是指深圳的企业在经营战略上，以深圳为大本营，依托内地，面向海外，并根据三地的比较优势，形成最佳组合，为深圳企业赢得竞争优势，占领市场，争取更大利润。这种经营模式的核心是“根据三地比较优势，形成最佳组合”。这是“三点一线”的实质性含义。
如果不能形成最佳组合，而是分散资金，多中心闹自耗性矛盾，劣势交叉感染，效益降低甚至严重亏损，则不是我们所提倡的“三点一线”模式。
二、“三点一线”适合深圳的市场经济环境
企业经营模式是不能与经济体制背道而驰的。在市场经济体制下，一个地区的经济发达程度，取决于该地区在区域经济网络中的地位和作用。而区域经济网络主要靠以企业为主体的横向经济联合来构成。90年代以前，深圳主要靠纵向给予的优惠政策和横向的“引进”（引进内地和海外的资金和技术，举办内联企业、三资企业、“三来一补”企业）来构架区域经济网络。90年代以后，优惠政策人皆有之，吸引力已不大，深圳的地盘也所剩无几，再用以前的“引进”方法来构架区域经济网络，已不可行。而要实现深圳今后10年的经济发展目标，必须调整产业结构，同时用“聚集”和“辐射”的方式来扩大经营规模。深圳现在也有条件、有实力用辐射的、横向联合的方式来构架新型的区域经济网络。这个新型的网络对深圳和内地的发展都有利。这个新型的区域经济网络就是以深圳为大本营，依托内地，面向海外的横向经济联合。这就是深圳企业“三点一线”经营模式应运而生的客观经济环境。
三、因势利导问题
对深圳企业来说，“三点一线”的经营模式，是一种合乎时宜的、可行的模式。然而，并不是深圳所有的企业，不管自身实际条件如何，都来搞“三点一线”。一哄而上的做法必然会产生不可收拾的负面作用。例如，许多企业一窝蜂式地到内地投资搞房地产，把很有限的营运资金“套牢”在内地的土壤中，就是一个教训。风行一时的出国考察热和海外投资热，成功的不少，但失败者也多。“人走财空”，“开办费花完打灰旗归国”就是失败的例子。对企业经营者来说，是否采用“三点一线”模式，必须从企业的实际需要出发，应切实地做好调查研究工作，力求对三地的优劣势都具有真知。对政府来说，笔者认为不必制订强制性的政策措施，应让市场的主体（企业）自己去抉择，政府有关部门只需做些牵线搭桥、指导、统计、提供信息等工作，因势利导。这也是一种宏观调控。
四、“三点一线”的几种子模式
由于各企业的具体情况不同，在采用“三点一线”模式时各自的具体做法和优势组合方式也有所不同。笔者初步将其划分为4种子模式：
第一子模式：利用三地比较优势，开发名优产品，占领国内外市场
例1.金科模式
这是以深圳金科特种材料有限公司为代表的子模式。它的主要特点是充分利用内地先进的或适用的科技成果，在深圳孵化，开发出具有国际先进水平的产品（如铝合金添加剂、PTC元器件等），先在国内打响牌子，壮大实力；接着利用深圳的经营环境优势引进外资，在深圳建立起亚洲最大的铝合金辅助材料生产基地；再利用外商的全球销售网，把产品推向国际市场。
例2.北光模式
深圳北方光学实业有限公司是“北方集团”的一家中外合资企业。1987年引进世界一流水平的前联邦德国LOH公司的内散光镜片生产线，专业生产世界上正在流行并不断取代外散光镜片的内散光眼镜片。其产品85%出口到德国、法国、美国、意大利、比利时等欧美国家及中东、南美和东南亚地区，内销产品已替代进口产品。
在1987-1990年这几年中，深圳的生产成本比发达国家低得多，因此，眼镜片的订单大量向我方转移。然而，到了90年代，深圳城市功能已从生产基地迅速向房地产、评券金融、商业及其他第三产业转移，工业生产成本迅速提高，北光镜片要保持“成本低、质量高”的优势，就得把生产基地向内地转移。北光用不大的投资在湖南、江苏、北京、广东和四川等地建立了一批外协生产点，每年能供应120万张镜片，并且与内地合资建立了“常德北光”、“清远北光”等企业，每年能生产100万张镜片。这样，北光仍然具有“成本差异”的优势，以“优质低价”去战胜国际市场的竞争对手。
例3.中华自行车集团模式
这是以中华自行车（集团）股份有限公司为代表的一种子模式，是一种充分利用深圳、内地、海外三地优势的一种典型。
中华集团的深圳优势是：资金优势、市场信息优势、技术（设计、迅速开发新车型、48小时内做出样车）优势，以及多品种生产能力大的优势。它不仅能生产上千种自己品牌的自行车，而且能接受外国名牌车的许可证生产订单，如美国的“DIAMONDBACK”、“SCHWINN”，欧洲的“SCOTT”，法国的“MBK”，日本的“HODAKA”，澳大利亚的“阿波罗”等，并能按协议规定在这些世界名牌车上印有中华自行车标志，即“中国CBC”。中华集团的内地优势是：与内地诸多厂家合作，内地厂家给中华公司供应大量标准化自行车部件，同时也带动了内地厂家共同发展。中华集团的海外优势是：在海外一个国家只抓1～2个大销售商，资本雄厚、贸易量大、信誉好、分销渠道多，在自行车用户中有较高声望。
例4.泰格模式
这是一种生产传统产品、中小规模的生产厂，工厂通过内部管理改革、改造老产品、适应市场需求开发新产品；又利用内地生产能力和香港的转口贸易渠道，使产品打入国际市场。这是一种“传统产品老脸变新颜”的模式。
第二子模式：深资北上，扩大经营规模，搞跨地区、跨国集团
例5.万科模式
这是以深圳万科企业股份有限公司为代表的子模式。它以股份有限公司的运作经验和融资为优势，以深资作为“抛砖引玉”的带头羊，以控股形式在内地搞万科房地产业。这三大策略是切合时宜、符合市场规律的。下面详加叙述：
(1)跨地区发展的时差策略。我国的开放改革和房地产市场的成熟过程是由沿海向内地、由南向北逐步推进的。谁最先赶上当地的改革开放政策，谁就得到更多的优惠；但过早地进入不成熟的市场，则投资风险太大。要想得到优惠而又不冒太大的风险，就要掌握好“时间差”。在这一思想指导下，万科公司1992年以前的投资主要在深圳，1993年则将重点移到上海，1994年移到北京、天津，1995年则延伸到沈阳、大连，而且都是在市场比较成熟的地带投资的。
(2)跨地区发展的产品策略。商家都知道：“产是为了销”，“生产的产品必须能及早卖出去”。万科北上搞房地产，经过反复考虑才选择了“万科城市花园”。这种“产品”是中档的城市居民住宅，它在交通便利，而且当前或不久的将来又是人口较集中的区域独立成一个住宅小区，便于进行环境和安全管理。如“上海万科城市花园”的5000多套楼花，短时间内就售出大半，资金迅速回笼。
(3)跨地区发展的资金策略。其核心是“两个0.4”。万科公司牵头在内地搞房地产项营者；在项目的实际投入中，股东们实际只投入股款的40%，其余的60%是由项目所在地的银行贷款和预售收入来填充的。这样，一个10亿元的大项目，万科公司只须投入1.6亿元，就可使项目正常运转。
例6.宝安集团模式
宝安（集团）股份有限公司，以资本活动为主要手段，迅速扩大经营规模。它充分利用上市公司的融资优势及自己在参股、控股、开发大项目方面的胆略和经验，在全国各地跨行业开发。其投资方式分为3种：100%全资、33%控股、10%参股。宝安集团已在内地投资10多亿元，地区跨越华南、华中、华东、华北、西北、西南；行业跨越工业、商业、矿业、交通运输、房地产和高科技产业等，还准备与深圳大学合作兴建“管理学院”。宝安集团的目标是成为巨型的跨国企业集团。1993年该集团已制订了“一个中心九个总部”的构想。“一个中心”是指大本营在深圳，“九个总部”是指在内地建立6个经营总部，在海外建立3个经营总部，每个总部有若干个下属企业或经营大项目。
第三子模式：深资飘洋过海，在海外办实业，内地作为商品供应地之一
到1994年6月为止，在海外办实业或分支机构的深圳企业，已超过100家，遍及港澳、东南亚、东西欧和南北美洲。尽管有“人走财空”、“打灰旗归国”的失败例子，但成功的案例仍不少。在成功的案例中，大多数是以贸易开路，逐步摸清过河的石头后，才投资办实业的，然后，逐步扩大海外的经营规模。
例7.“东欧集团”模式
深圳东欧企业集团先选波兰作为敲门砖，因为波兰是东欧的大国，开放早，连接东西方，市场经济较东欧其他国家成熟。“东欧集团”考察小组进入波兰后，首选波兰出产的“波罗乃兹”牌小汽车作为我国进口的商品，经过谈判，双方同意以中国产的轻工产品和食品作为货易货对象。这种货易货贸易方式既免批文又减关税。贸易成功后，就有条件进行其他经营活动。“东欧集团”先后在波兰办酒店、贸易公司、零售商店、豆制品生产厂（大豆从中国供应）。在波兰站稳脚跟后，又向邻近的保加利亚挺进，办了保深实业有限公司和保税仓库。近期还计划在哈萨克斯坦、爱沙尼亚和俄罗斯等国设立服装厂、商店和其他实体。
“东欧集团”对海外的实业采取“先抵押承包后股份制”的管理办法。例如：承包者寻找一个投资项目（如酒店），由集团总部投资30万美元，承包协议规定在2年内承包者必须按季分期还清投资额的本和息（利息按中国银行的利率计算），还完本息后所剩下的净资产按6∶4分成，组成股份制企业，集团总部占60%的股权，承包者占40%股权。这样，此企业就算改造完成。今后就按规范的股权式企业运作。这种做法，能使承包者在选择项目和2年还本息期间，“下死工夫”干，后面便能得到丰厚的回报；不能按期清还本息的承包者，按合同的规定进行处罚。
第四子模式：海外拉订单，国内组织生产。这是适合于出口贸易公司的一种子模式
例8.中电模式
深圳中电投资股份有限公司是中国电子进出口总公司系统的出口创汇大户，年出口额超过1.5亿美元。中电的“三点一线”经营，简单地说，就是“海外拉订单，国内组织生产”。事实上，中电的内联方式是多样化的，除了与内地合资在深圳创办一批“内联企业”外，还与内地企业建立多种形式的协作，如定牌生产、产品联营、加工、出口代理、在内地建合资企业等。中电的外联主要是联合销售，即拉订单，通过香港市场走向海外。近几年来，中电花力气直接打远洋仗，直接出口远洋，已先后在美国、俄罗斯、匈牙利等国建立业务网点。
五、“三点一线”与经营者素质
企业搞“三点一线”经营，实际上是把企业的经营纳入到全国的统一市场中去，同时又参与国际市场的激烈竞争。在如此广阔的市场空间中营运，对企业经营者的要求就比在单一市场中的要求要高得多。它要求企业经营者要有创业精神，有较高的理想道德素质和科学文化素质，勇于赶超世界最高水平，面对困难百折不挠，愈战愈勇；它要求经营者有较高的政治素质、理论素质，勇于思考，勤于钻研；它要求企业经营者有敏锐的目光，善于抓住机遇，迎接挑战，勇做弄潮儿；它要求企业经营者有无私奉献的精神，励精图治，奋发努力，创造性地工作，这样才能使企业有光明的前途和辉煌的未来。
本文于1994年12月收到。作者系本校管理系教授。
On"Three-Point-One-Line"Operational Mode of Enterprises in Shenzhen
Luo Hong
Abstract Based on the practice of"three-point-one-line"operation of Shenzhen's enterprises,the author expounds the essence of this mode and the necessity of this mode serving as the horizontal backbone in forming regional economicn etworks.
Key works enterpries in Shenzhen,three-point-one-line mode,operational mode