战略并购：中国企业发展的必要选择，本文主要内容关键词为：企业发展论文,中国论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
并购重组作为市场经济条件下优胜劣汰的一种机制，对优化资源配置、调整产业结构、有效利用规模经济效应、实现生产与资本的迅速扩张、促进国家现代化进程等都是非常有效的手段。由于其协同效应对企业规模和业绩重构充满了悬念和憧憬，素来为各国政府及企业所关注。但并购重组本身却是一把双刃剑，在其成就了当今世界一流企业的同时，
也使众多企业陷入并购误区和陷阱。怎样认识国际并购重组的实质，确立正确的并购战略和途径，以充分利用并购重组这一工具来调整我国产业结构、提升企业国际竞争力，是中国政府及企业正在探讨摸索的重大理论和实践问题。
上海宝钢集团公司是在国有经济战略性重组的宏观背景下，以宝钢为主，吸收上钢、梅山于１９９８年１１月联合重组而成的。宝钢的联合重组是一项具有全局性、战略性、历史性的重大变革，对于将中国建设成为世界钢铁强国具有深远意义。宝钢４年多来的探索与实践，走出了一条成功的国有企业联合重组之路。
以核心竞争优势为基础的战略并购，是并购双方在各自的总体发展战略原则下，通过优化资源配置，在适度的范围内继续强化主营，继而产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。其背后隐含着深刻的产业内部资源整合与战略调整意图，包括行业横向扩张、产业纵向延伸以及相关技术替代型并购等。在战略并购活动中企业应把战略目标定位于尽快获取对核心竞争力的培养和发展有重要意义的资源和专长上，核心是获取最关键的技术和人才，并争取时间捷足先登，而不要被短期的利益所诱惑。如果过于追求短期的财务利益，就可能在并购企业的短期财务利益消失后为其所累，同时还会错过一些可以获取关键竞争力要素的机会。
宝钢的联合重组是基于规模与技术这两个可持续发展的战略基石。以钢铁精品的竞争优势为基础，通过优化资源配置，强化主业经营，从而产生战略协同效应，取得了钢铁及其相关产业的飞速发展。宝钢合并后销售收入从１９９９年（即联合重组后的第一年）的６８４亿元增加到２００２年的７７７亿元，实现利润从１９９９年的１５亿元提高到２００２年的７０亿元。２００３年将再上一个台阶：１～９月，主营业务收入已突破８２６亿元，实现利润超过１０３亿元；连续亏损５年的益昌公司于重组当年实现盈利。２００２年，原上钢老企业和梅山累计实现利润３８９亿元。联合之初，宝钢总人数多达１７６５万人，其中各钢铁老企业主业职工约１０万人，人均产钢不足１００吨。至２００２年底，宝钢在岗人员已减少到１０９９万人，其中直接从事钢铁主业的仅为４７万人。良好的业绩表现获得了国际评估机构的认可，国际标准普尔评级公司在联合之初，曾因担心三钢联合重组会拖垮宝钢，而将宝钢的评级由ＢＢＢ＋降为ＢＢ＋，前景展望为负面。经过联合重组后的成功运作，２００２年国际标准普尔评级公司公布了对宝钢的最新评级，结果为ＢＢＢ－，前景展望为稳定。