中国核电工程有限公司 北京市 100840
摘要：核电工程物流管理是核电厂建造期间的一项重要管理内容，本文提出了基于物项ABC分类的物流中心管理平台建设构想。通过对各类物项实行差异化管理策略，重视物流计划控制，实现运输、仓储管理模式的优化，达到降低工程物流总成本、提高物流效率、建设核电工程物项标准化物流管理平台的最终目的。
关键词：核电工程；物项；ABC分类；物流；标准化；管理平台
1背景
伴随着社会的不断进步，国家对核电清洁能源建设也越来越重视，可以推断各家总包单位在未来一定时间段内多为多项目共同建设，核电站建设作为世界上最复杂的工程之一，单台机组安装设备6万余台套，如何做好多项目建设下的物项物流管理，是目前总包工程单位面临的一大难点，同时也是利润提升的突破点。
2国内核电建设阶段的物流管理现状
2.1运输管理现状
由于核电设备供应商存在地域差异，同时也受到物项自身体积重量的限制，导致核电物项的供应交货方式不同。目前核电物项交货方式主要有三类：CFI码头交货、DDP现场交货、EXW制造厂交货。
2.2仓储管理现状
目前国内核电建设阶段仓储管理方式为一对一管理，即在每个核电项目均有仅服务于本项目建设的仓储机构、团队、库房。具体的管理模式可分为以下四类：业主管理、
总承包单位管理、建安单位承包管理、第三方物流管理。
3多项目建设下的核电物项物流管理存在的问题
3.1临建仓库、仓储管理配套资源浪费
根据一对一的仓储服务形式，项目初期均会建设大量临建仓库及堆场。以福清核电项目为例，临建库房约为20000㎡，临建堆场约为30000㎡，项目结束，临建仓库大部分将会被拆除，专业人才流失、部分设施设备不满足项目间调配的条件，造成人力和仓储设施设备资源浪费。
3.2DDP现场交货模式下运输标准化及仓储标准化实现困难
国产设备供应商一般采用DDP现场交货模式，而且随着核电设备国产化率逐步提高，这种交货模式被越来越广泛应用。由于供货商到货包装、运输标准化难以实现，导致仓储储存效率低，不能有效堆码和上架，库房空间利用率低，仓库现场管理受到限制，同时存在储存安全风险等问题。仓储标准化难以实现。
3.3物流信息系统难以统筹管理
目前在多项目建设情况下，工程总包单位很难实现各项目物流信息一体化管理，各项目间物流信息系统相对独立，没有统一的仓储管理平台，难以实现企业各项目库存物资一本账管理，更不能做到与财务系统有效对接。
4多项目建设下核电物流中心管理平台建设构想
本文核电工程物项物流中心管理平台建设构想，建立在物项ABC分类的基础之上，通过对不同类别的物项采用不同的物流管理策略，梳理出一整套供应链管理流程，来实现降低总体物流成本、提高物流效率、建设标准化物流管理平台的目的。
4.1对核电物项进行ABC分类
ABC分类法是根据事物在技术、经济方面的主要特征，进行分类排列，从而实现区别对待区别管理的一种方法。ABC法则是帕累托80/20法则衍生出来的一种法则。所不同的是，80/20法则强调的是抓住关键，ABC法则强调的是分清主次，并将管理对象划分为A、B、C三类。核电物项同样适用ABC分类，通过初步分析可以得出如下分类表格：
物项分类类别特点适用范围品类占比采购金额占比
A类采购金额大、数量少重要物项：采购周期长，进口、精密、
重大核级设备。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆5%-10%70%-75%
B类采购金额及采购量适中一般重要物项：A、C类以外设备、材料20%-25%20%-25%
C类采购金额小、数量多非重要物项：采购周期短、通用设备、大宗材料等。60%-70%5%-10%。
表1 核电物项ABC分类列表
4.2基于ABC物项分类的核电工程物流中心管理模式的应用
1）A、B类物项，仍采用原有交货原则，由现场进行接收。物流中心负责根据现场安装需求计划制定到货计划，严格控制现场物项储存周期，提高现场仓储周转率。
2）C类物项，通用设备、大宗材料类物项不再直接供应现场，而由物流中心针对该部分物项采用集中管理，根据各施工现场安装需求计划定期配送至各项目现场，实现该部分物项现场“零库存”管理。
5物流中心管理优势
5.1完成项目物资需求计划及供货计划的有效匹配
项目物资需求计划及供货计划的有效匹配，是物流中心实施计划控制职能的基本条件，物流中心通过以下措施来完成需求计划与供货计划的匹配：
1）针对A、B类物资，物流中心通过对现场物资需求计划的分解（建议计划提前期6个月），结合采购部门反馈的物项最新状态，编制各类物资的供货计划并及时向供应商下达（建议供货提前期2个月）。
2）针对C类物资，项目需求计划提前期可以控制在1个月以内，在项目现场最低库存前提下完成供货计划与需求计划的有效匹配。
5.2减少总体仓储管理成本投入
1）根据物流中心对C类物项的仓储管理职能，将直接减少现场库房的使用。
2）现场仓储配套资源成本下降，如管理、人力、设施、工具等投入成本。
3）物流中心永久库房的投用，避免了临建库房未达使用寿期提前拆除造成的资源浪费；将各项目通用物项集中管理，形成规模效应，长期综合成本下降。
5.3促进核电工程物项物流标准化、专业化管理
1）落实物流中心对物项物流标准化管理职能，统一制定核电物项包装、运输、仓储、标识信息等物流管理规范。
2）通过对整个物流系统的统一管理，培养一批专业化物流人才，完善核电物项物流管理体系，建立项目与物流中心有效协作机制，为核电物项物流管理保驾护航。
3）对于国内非整车A、B类物项实施整合运输策略，即保证了贵重物项运输质量，同时也达到了运输标准化目的。
5.4优化通用设备、材料采购模式降低采购成本
1）由于物流中心具备了对C类通用设备、大宗材料物项集中管理能力，将促进该类物项集中采购模式变为现实。
2）各项目将不需重复设置采购裕量及安全库存量，降低库存成本及资金占用成本。
5.5解决工程余料处理难题
工程余料处置是建筑工程行业公认的难题，大批量工程剩余物项滞留项目现场，导致项目资金、仓储资源、人力被长期占用。物流中心的建立将从以下方面予以解决：
1）C类物项集中管理，避免采购裕量及安全库存的重复设置，直接减少工程余料产生；
2）物流中心具有逆向物流功能，当各项目在建设过程中，如因设计变更、子项完工设备剩余、损坏报废等原因产生工程余料，由C类物项配送车辆负责及时将物项运回物流中心临时储存待处置。减少剩余物资项目积压，避免资产减值；
3）工程余料的处置，由物流中心根据物项分类分别发起报废、销售、供方回收、项目间调拨等处置流程。
5.6采用同一仓储管理信息系统
1）物流中心负责仓储管理平台建设，各项目使用同一物资管理信息平台，完成各项目库存信息整合，加强公司对各项目物项库存有效管控，减少物资库存资金占用量。建设公司级物项管理平台，达到库存信息共享，使各项目间应急备件能够及时调拨到位，保证各项目工程建设需要。
2）便于与财务系统对接，完善公司级库存财务核算，同时便于对采购合同执行过程中的财务结算情况进行有效管控。
6核电工程物项物流中心管理平台建设应具备的条件
6.1总包企业领导层支持
因物流中心的软硬件建设，先期将会有大量资金投入，需要公司最高领导层支持，认识到物流管理重要性及未来的发展趋势，将物流中心建设列入企业战略发展规划。
6.2企业内部接口板块管理模式变化
物流中心管理模式下，C类物项集中采购，不再单独签订项目采购合同，将涉及总包企业采购、商务、合同、财务等板块原有模式发生变化，如何有效协调物流中心与各板块管理接口，需要总包企业统筹规划。
6.3物流中心的地址及建设规模的选择
物流中心的地址及建设规模的选择，取决于企业未来的项目建设规划，要具有一定前瞻性。应综合考虑在建和待建项目分布、建设规模，结合已建项目及外部物流管理经验，计算合理物流中心建设地址及建设规模。
7结束语
物流管理是核电建设阶段的一项重要的管理内容，但由于总包单位的业务精力多放在设计、采购、施工板块，物流管理的重要性往往被忽略，导致企业物流管理体系不够健全，采用较高的物流管理成本来满足施工需要，造成不必要的资源浪费。本文提出核电工程物项物流中心管理平台建设构想，通过差异化物流管理策略，重视物流计划全流程控制。建设标准化物流管理平台、降低项目物流总成本，优化采购与施工板块的物流衔接，使物流能够更好的服务于工程。
参考文献
[1]过秀成.我国物流中心的建设模式与策略研究[J].公路交通科技，2002，19（3）：147-151
[2]杨晓楼.ABC分类管理法在物流领域的应用[J].物流技术，2013，32（21）：67-69
论文作者:杜付健,翁凤武
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2019年4期
论文发表时间:2019/6/21
标签：核电论文; 物流中心论文; 物流论文; 工程论文; 项目论文; 计划论文; 管理平台论文; 《建筑学研究前沿》2019年4期论文;