企业间核心营销能力的共享，本文主要内容关键词为：企业间论文,核心论文,能力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
虽然多数全球性企业的规模越来越大，其产品几乎遍销全球每一个角落，但这并不表明它们在核心能力的各个方面都高人一等，无需再借助其他企业的某种核心资源。事实上，任何一个企业做到在资源和能力上完全自给自足已不可能，而且也不可取。按麦卡锡咨询公司的观点，即使是一个世界级的企业最多也只能在3～5个领域建立核心能力。因此，核心能力的共享对任何公司而言，都是经常要面临的决策。而核心营销能力作为企业核心能力的重要组成部分，其共享更是受到企业决策者们的重视，并且在现实中，它也确实给共享各方带来了很大的利益。
一、核心营销能力的内涵与外延
最近十几年以来，资源、才能、技术能力、能力、技能、无形资源、不可见资产、核心能力、核心才能等术语不断出现于经济学和企业管理文献之中。事实上，这些术语所指基本相同。因此，目前国内基本上形成共识，统一称之为核心能力。对核心能力的定义，也多是采用资源依赖学派代表杰伊·B·巴尼对核心资源几个判断标准来进行定义的。 作者认为这种定义方式有利于对核心能力概念的正确把握，鉴于此，本文也按此定义方式来定义核心营销能力。
1.核心营销能力的内涵
核心营销能力是用来分销产品或服务给消费者的、能够产生长期竞争优势的能力。它应满足以下四个方面的要求：（1）有价值。 核心营销能力必须能通过开发和利用营销机会，抵御营销威胁，增加企业价值。（2）稀缺性。 核心营销能力必须是全部或绝对多数竞争企业不具备的营销资源或技能。（3）不可模仿性。 核心营销能力也必须是竞争企业难以模仿的，否则，其稀缺性自然也就不具备了，竞争优势也相应丧失。（4）不可替代性。作为核心能力必须没有战略上的等同物， 核心营销能力上的等同物会被竞争对手利用以抵消本企业由某一核心营销能力建立起来的竞争优势。
2.核心营销能力的外延
（1）不断提供上乘客户服务的技能。 例如麦当劳公司提供的快捷便利的服务。
（2）忠诚的客户群。例如， 可口可乐与百事可乐在全世界都拥有大量自己产品的偏好者。
（3）独特的广告和促销诀窍。 层出不穷的广告与促销手段会始终吸引消费者的目光，从而树立起产品品牌形象和企业形象，为企业带来竞争优势。
（4）吸引人的销售地点。在城市的黄金地段拥有铺面， 无疑也会给企业带来很大的优势，但是，这种优势有时可能不会持续很久。因为城市每天都在发生变化，而且这样的资源是可交易的。
（5）遍布全球的分销设施。例如， 柯达公司在全球都拥有自己的销售及冲扩网点，从而在胶卷市场上占据着绝对的优势。
（6）良好的品牌及公司形象。 世界上一些知名企业都在消费者心目中树立了良好的品牌形象及公司形象，其中的顶尖高手莫过于宝洁（P & G）公司了。
（7）市场份额领导地位。这一地位说明了公司的实力， 也可以使公司在市场上获得很多企业的追随，从而获得某种竞争优势。
除上述核心营销能力外，企业拥有丰富的客户资料、拥有开展电子商务的能力，拥有强大的特约经销商网络等都可为企业带来长期的竞争优势。
二、核心营销能力的共享
1.共享的风险
企业间共享核心营销能力，实现优势互补，可使企业形成强大的竞争优势，这是我们的良好愿望，现实中也确实有许多企业做到了这一点。但是，从事联盟工作的管理人员和那些对在协作战略上颇感犹豫的人都清楚地意识到成功并非唾手可得，共享的失败率通常高达70％，为共享企业核心营销能力而组成的联盟其失败案例也很多。这就是联盟共享风险，具体表现在如下几个方面：
（1）道德风险。 企业间共享核心营销能力一般是采取联盟的方式来进行，而联盟特别是一些松散联盟其约束力是相当有限的，当参与联盟企业背弃盟约，做出对结盟中其他各方不利的行为时，道德风险就发生了。中国彩电业9个著名厂家康佳、TCL、海信、创维、厦华、乐华、金星、熊猫、西湖于2000年6月9日云集深圳，正式签署协议，停止价格战，组建企业联盟，但是会议结束后的第二天，成员之一的南京熊猫电子集团，就在天津公然违反最低限价协议，从而使联盟破裂并引发了新一轮的彩电价格战。
（2）文化融合风险。有着不同文化的企业结盟共享核心能力时， 文化上的冲突会给共享带来很大的障碍。企业如果实行跨所有制、跨地区、甚至跨国结盟时，这一风险不容小视。
（3）利益共享上的风险。企业间共享核心营销能力， 自然也要共享由此而产生的利益，如果利益分配不均就会出问题。但是利益分配是否公正公平除了盟约可作为重要参照外，结盟各方对投入产出认识的不同会使它们对利益分配公正与否有不同的看法。这样在冲突出现时，如果企业不抱合作态度，不做一些让步，那么，激烈的冲突就会伤害联盟。
（4）共享核心营销能力的代价
·协调的代价，为了共享核心营销能力，企业必须在诸如行动计划，确定重点和解决问题等方面进行协调，协调涉及到时间、人员或许还有金钱方面的成本。如果不能有效协调或协调成本过高，都会导致共享失败。
·妥协。共享活动要求以某种持续的方式进行，而这一方式对共享各方来说通常都不是最优的。例如共享品牌，知名品牌可能会贬值，而另一企业则可能丧失自己的品牌。为了共享活动，企业必须以某种方式折衷它们的需求，这几乎是注定的。妥协的费用也许较小，也许大到足以完全抵消共享的价值。
·僵化的代价。僵化有两种形式：①在对竞争变化的反应方面存在潜在的困难。②退出壁垒。共享使得对竞争者迅速的反应变得更困难，因为企图抵抗对某一企业的威胁可能会破坏或削弱与结盟企业之间关联的价值。共享还会增加退出壁垒。从没有竞争优势的联盟中退出，可能会损害与之共享活动的其他企业。
2.共享的市场逻辑
如前所述，联盟共享有着很大的风险，失败率也较高，但是，企业结盟共享核心营销能力却不断地见诸于杂志或报纸，大有一浪高过一浪之势。人们不禁要问，联盟共享背后到底有什么样的市场推动力呢？
（1）共享带来成本的降低。随着经济全球化进程的加快， 随着产品更新换代周期的缩短，企业开发新产品进入新市场的成本也越来越高，对企业而言，这是一个很大的挑战。企业生产销售成本如果降不下来，就没办法生存和发展。而共享核心营销能力，或者可以形成规模效应，或者可以提高核心营销能力的利用效率从而降低成本。例如，企业间共享强大的分销网络，可能使原本在时间或空间上没得到充分利用的分销网络提高利用率，从而降低共享双方的成本。
（2）共享将加强营销活动的独特性。通过实现资源共享， 优势互补之后，共享可使营销活动的独特性直接或间接地得到加强，间接加强通过影响其他驱动因素来实现。如果共享活动对买方更有价值，则共享将直接促进独特性。例如，通过同一销售渠道出售各种产品可能为买方带来方便，或者取得搭配产品所产生的独特竞争优势。
（3）共享可降低企业经营风险。很多企业不具备核心营销能力， 但是市场竞争迫使企业注重核心营销能力的建立和培养，而单纯靠内部建立和培养，对绝大多数企业而言，都是不现实的，也是不经济的，而且一旦投资，退出成本会较高，由此会给企业带来经营风险。企业间共享核心营销资源可使企业降低建立核心营销能力的成本，同时也可降低营销成本，提高进入及退出的灵活性，从而降低企业经营风险。特别是在信息非对称情况下，企业对其他企业核心营销能力价值的判断可能会产生很大的误差，如果采用并购方式获得此项能力则风险很大，共享则能降低误判的代价。
（4）共享可克服市场拓展障碍。俄罗斯、 印度等许多国家限制外国直接投资，与当地企业联盟共享，特别是共享核心营销能力就变成了外资企业进入该国市场的入场券。此外，文化冲突、强烈的民族自尊或排外情绪、地方保护主义等，也给企业直接投资进行市场拓展带来阻碍，所以“本土化‘或’当地化”变得非常重要，而达到此一目的的最佳方法当然是联盟共享核心能力。例如可口可乐公司为世界各地销售网点提供“可口可乐原液”，其余99.67％的原料，如水、碳酸、砂糖、 香料和各种添加物全部由当地网点调配并销售。这一方面有效地克服了各种法规或习俗、文化等障碍，使可口可乐遍销全世界。
三、共享核心营销能力的方式
1.优质产品或优良服务的共享
优质的产品和快捷的服务被公认为是麦当劳公司拥有的一项核心营销能力，世界各地的麦当劳连锁店都得益于该公司此项核心能力，从而生意兴隆。当然，麦当劳公司为此也是做出了很大努力。该公司要求经营麦当劳分店的人员，必须先到美国伊利诺州的麦当劳汉堡包大学培训10天，得到了“汉堡包”学位，方可营业。
优质产品或优良服务的共享在关联企业联盟提供的一揽子服务中最为引人注目。例如，许多旅游公司开展的旅行团队服务，就是将交通运输、风景名胜、宾馆、饭店、商场等连成一体，各自提供最好的产品或最佳的服务给顾客，既实现了核心营销资源的共享，又增加了核心营销资源的独特性和吸引力，增强了各自的竞争优势。
2.品牌共享、企业声誉共享
品牌和企业声誉往往是企业通过精密的制造、大量的广告宣传、良好的售后服务而在广大消费者心目中渐渐树立起来的产品形象或企业形象。它的特点是建立成本高，而且是一项无形资产。建立成本高，要求企业在以后经营中尽快“消化”这一成本，而共享品牌或企业声誉则是最快捷的方式。又因为它是一项无形资产，只要共享时管理得当，其本身不但不会有任何损失而且会增加其价值。例如，富士胶卷在中国之所以取得惊人的扩张速度，很大程度上，归功于其特许加盟经营方式：只要符合基本条件，任何店铺都可以申请加盟“富士彩扩冲印点”，富士统一配置设备、供应相纸和装修店面。
品牌或企业声誉共享中要注意的首要问题是对共享企业基本生产销售条件是否具备要进行认真的审查，须知，虽然这种无形资产不会因使用而“磨损”，却会因企业本身特别是共享企业的低质量、低水平服务或管理保护不善而贬值。凤凰、永久自行车之所以失去大量的市场份额，除与竞争加剧、产品换代、替代产品出现有关外，其联营厂家的低质量生产不能不说是导致其品牌贬值、丧失市场的重要原因。
3.广告和促销诀窍共享
一些关联企业，如在生产中存在着上下游关系的企业、有着共同客户群的企业、生产配套产品的企业，可以考虑共享广告和促销诀窍。这样既可以提高广告和促销的效果，又可以降低平均广告与促销成本。例如美国东方航空公司和环球航空公司联盟进行广告与促销，允许双方的乘客积累里程数，在航线上享受优惠。
特别值得一提的是许多高科技企业享有技术上的巨大优势，然而在广告与促销方面却处于劣势，严重威胁着企业的生存、掣肘着企业的发展，这时一般可有这样三种方法来解决这一问题。一是内部发展广告与促销能力；二是收购具有该核心能力的公司；三是联盟共享。如前所述，前二种方式需要大量投资，这是很多高科技企业难以做到的。因此，联盟共享就成了最好的选择。联盟共享的对象可以是拥有该能力的企业，甚至可以是拥有多种能力的专门的广告和营销公司。
4.强大分销能力的共享
名列世界500强的耐克公司，年销售额已近95亿美元， 然而很多人并不知道它没有自己的生产基地，它的核心优势是品牌及强大的市场分销能力。它在全世界寻找条件最好的生产商为耐克生产产品，其选择生产商的标准是：成本低、交货及时、品质有保证。而生产商们也正是看中了耐克的强大分销能力，而争取为其提供产品。
5.客户信息和忠诚客户群的共享
很多公司，特别是一些历史悠久的公司有着十分丰富的客户资料和一大批忠诚的顾客，即使是企业日渐衰落，这些资料犹在，这些公司与客户之间建立的合作信任关系犹在，实施兼并、联盟战略的企业很多就是看中了目标企业这一优势。