知识管理下的组织创新，本文主要内容关键词为：知识管理论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
良好的企业组织形式是提高经营活动的效率、培育竞争优势的保证。然而，传统的组织模式已经不能适应知识经济时代的要求。在新经济下，企业的经营管理具有全球性、平等性、共享性、知识性、虚拟性、创造性、自主性等特征，企业间的“竞争已进入无边界的竞争时代”。在这种环境下，企业的竞争焦点集中于知识的创新能力、反应速度、个性化服务，因此，通过组织创新提高组织的运行效率成为决定胜负的关键。
传统科层式组织，部门之间分工明确，形成了金字塔型组织结构，它在工业化时期发挥了巨大的作用。它通过强调理性思维和决策的作用，解决了组织环境和员工人际关系的不确定性。例如为了避免重复设置，组织内部的各个角色都根据其特定功能和权限被严格地加以规定，这样就能最大限度地提高生产率和工作效率，也有利于评价个人的实际工作表现。这种组织的运行方式最早起源于亚当·密斯提出的劳动分工的概念。劳动分工把具体的工作任务分配到每个员工身上，由于每个工人把所有的精力都集中到一件工作的某一个方面，时间就不会浪费在工作任务的转变过程中了。许多年以后，韦伯对早期密斯的组织概念进行了补充，进一步强化了组织中的官僚体制，因而奠定了传统组织理论的基础。
这种传统组织结构对知识创新有天然的消极反应。在原有的组织中，是以官为本位的，再加上许多上级对下级所从事的专业领域内的工作并不熟悉，所以，由下级提出的解决问题的方案往往会遭到否定。早在上个世纪40年代，西蒙就注意到，尽管重视任务的专业化和权力的等级制度能够提高劳动生产率，但是以统一命令为墓础的权力机构与员工的专业化工作的基本原则并不一致。因为每个官员的知识仅仅局限于自己的专业领域之中。如果上级缺乏下级任务范围内的专业知识，那么他们就有可能否决有价值的观念。所以，有潜在价值的观念就有可能失去证明其价值的机会，从而个人的知识创新潜力在组织的管理层就被预先扼杀了。
传统组织的另一个特点是容易形成官僚主义的思维模式。在具有官僚主义倾向的个人看来，诸如创新这样的概念必然威胁着组织的稳定性，而正是组织的稳定性保障着他们在组织中的既得利益和前途。默顿的研究发现，如果组织长期任用具有官僚主义倾向的个人，就会引起对官僚主义的认可，这样就更加抬高了官僚们在组织中的地位和资历。具有官僚主义倾向的人在组织中长期留用还会使人们过度地受到规则的制约，从而产生反创新的思维模式。盲目遵循熟知的规章制度导致了组织目标的转移，规则成为目的或最终的价值，而不是实现更高的组织目标的方法和手段。所以，在这样的组织中，具有官僚主义倾向的个人经常阻挠创新的产生和发展。杰克·韦尔奇从进通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。他始终认为，官僚体制是热情、创造和反应的障碍，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神，所以“任何等级都是坏的等级”。他经常作这样生动的形容——“当你穿着六件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗?官僚体制就是我们那六件毛衣!”这种对官僚体制的极端痛恨，差一点还成了杰克·韦尔奇离开通用电气的原因。
解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。美国公司在90年代的头两年已经迅速地将其中间管理阶层至少削减了1/3，速度显然比前几年的预计要快。总部设在东京的美国的A&I集团废除了营业、系统、管理等部门的“部长”、“副部长”、“科长”等普通管理头衔。本田公司于1991年发动了自创业以来最大的一次内部机构改革，废除了属于中间阶层的“课级”组织。国际大公司的总部正在收缩。美国的珀金-埃尔默公司和帕尔公司在世界各地都有6000名雇员，销售额分别高达10亿和7亿美元，但是他们的总部如今却只有50名左右雇员。杰克·韦尔奇的成功之处，就在于使通用电气的官僚体制在1981年之后走向了末日。从担任总裁开始，杰克·韦尔奇就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的9个管理层次变成了今天4到3个管理层次。通用电气是一个扁平化改造的典范。
知识管理中的一个重要内容是知识共享问题。传统的组织结构造成了不利于知识传播的“桶状效应”，即各部门的知识传播往往仅限于本部门这一小圈子内。打破这道藩篱，一种叫虚拟团队的形式应运而生。虚拟团队由一些跨地区、跨组织、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成。虚拟团队可视为以下几方面的结合体：(1)现代通讯技术；(2)有效的信任和协同教育；(3)雇佣最合适的人选进行合作的需要。而人员是最为重要的因素。
面对知识经济的挑战，虚拟团队表现出特有的优势：一是共享优势。现代通信与信息技术的使用使得“地球村”成为了现实，区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素，这就使得组织可以动态地集聚和利用世界各地的优秀人才，能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源，收集各地顾客的相应信息。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。二是效率优势。团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟团队利用最新的网络、邮件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通。团队成员之间可以及时地进行信息交流，“一呼天下应”，可以防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流的时间，能够确保及时作出相对正确的决策。三是成本优势。虚拟团队在相当程度上实现了“无边界组织”，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而大幅降低了管理成本
虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通，能够在相当程度上实现“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，但也使得团队管理与协调问题更加复杂化，稍有不慎，就会造成管理失控。面对这种无形的团队，唯有依靠有形的管理，才能真正做到“形散而神聚”!要做到这一点，一是要有清晰的计划与组织。必须让成员对工作建立全景式了解，如虚拟团队的整体工作目标和时间计划、进程中的关键管控点，以及个人工作与其他成员间的分工关系与任务链接点等。在总体工作框架下，使每名成员明确自己的职责定位，不仅使他们可以清晰地了解个人工作在整个组织中的意义、自我评估工作进度，还有助于营造团队氛围。二要在组织内创建信任氛围。虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。高科技惟有高接触，才能建立起高信任。网络时代最常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。试想，当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢?网络经济中的最大悖论就是：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈，其成员愈是需要见面。就算是视频会议，如果能让开会的人彼此熟知屏幕上的影像是谁，开起来将更容易，也更有生产力。信任需要界限。无限的信任既不现实，也不合理。因此，必须对组织进行重新建构，改变过去层层下达任务的方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元，使虚拟团队成员在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。当然，这种封闭式工作单元必须及时跟上市场、客户和技术的变化，形成一种不断学习的文化氛围。三要调整成员角色定位。虚拟团队成员一般以知识型员工居多，远程管理使得组织的监督与控制功能弱化，传统的“员工”定位在这里是行不通的。我们需要对成员重新定位，把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员，他们需要签订会员协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”，而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。应当注意营造团队的“社区”氛围，允许成员自由交流，彼此成为朋友和伙伴。四是实行有效的激励与约束机制。团队的运作，仅仅依靠信任关系的维系是不够的，还必须建立起有效的激励与约束机制。首先，信而有约。在给予充分信任的同时，必须保证个体目标和整个团队目标的一致性，以契约的形式明确成员的权利、义务及违约责任等。其次，在把握虚拟团队成员组成特点的基础上，深入研究各虚拟成员的需要，构建有效的激励机制。建立团队激励机制的最大困难在于难以衡量个体的业绩，这也意味着在虚拟团队管理中，往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上，这就要求激励要有对团队内部的刺激，通过把个人收益和团队业绩结合起来，促使成员在创建团队绩效中更加努力工作。五是进行跨文化管理与协调。组建虚拟团队特别是全球化的跨组织虚拟团队，出现文化冲突不可避免。为此，首先可以通过文化敏感性培训，让成员了解文化差异的状况，以及可能带来的相应问题；其次，在尊重成员个体文化背景的基础上，加强团队文化建设，形成与整体目标一致的团队文化。此外，促进信息标准化，通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通。例如，规定成员每天至少接收两次E-mail，以解决因作息时间不同而导致的信息反馈延迟；再如，在与工作有关的信件中，尽量使用标准格式，从而避免因文化差异造成的误解问题。