基于工作流程的企业职能部门精细化考核，本文主要内容关键词为：职能部门论文,工作流程论文,精细化论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、职能部门绩效管理中存在的问题
目前企业常用的绩效考核方法，如目标管理法（MBO）、关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等，对业务部门考核激励效果比较理想，但对职能部门①的考核往往流于形式。企业职能部门绩效管理中存在的问题主要是：
1.职能部门（机关部门）的工作内容及岗位工作性质各不相同，临时性、突发性工作较多，绩效考核指标无法置化，难以提炼、观测和考核，加之对流程分析和控制重视不足，很难全面客观反映绩效，导致绩效评估结果不能准确反映工作实情。考核结果对员工效率提升指导性较弱，容易影响部门内部的团结，部门和员工对绩效管理工作认可度低，对企业的价值观造成负面影响。
2.仅注重考核环节，缺乏上下级其同参与绩效计划制订、绩效辅导沟通等环节，导致“上级制订目标、逐级下放任务、下级盲于执行”，员工对绩效考核抱有抵触情绪，设法逃避压力。比如在绩效目标确定阶段，往往造成关键的目标未纳入；在考评阶段，“不考核或许是真的，一考核全部变假的”。
3.绩效管理与日常工作脱钩，未形成压力传导机制，得分差距不明显，考核结果应用缺乏激励性，平均主义泛滥，为考核而考核，导致考核流于形式，成为复杂繁重的管理负担。
企业职能部门绩效考核中存在的上述问题，严重影响员工的工作积极性和主观能动性，也使企业对职能部门和岗位的考核处于尴尬的位置，影响了企业的整个绩效管理体系。
在多年管理咨询实践基础上，结合“卓越绩效模式”流程管理思想②，笔者对“基于工作流程的企业职能部门精细化考核模式”进行了摸索和总结，在此抛砖引玉，希望有助于我国企业绩效管理实践的应用和理论的发展。
二、基于工作流程的职能部门考核体系的构建
基于工作流程的绩效考核的主要理念是，以企业经营目标为核心，以绩效管理为总纲，以各项工作和工作流程为基础（结合企业现有的ISO9000贯标流程），以业务责任确定流程、具体岗位为控制节点，细化岗位职责，优化工作流程，实现可溯追责，形成“纵向划分流程模块、横向确定跨部门（跨岗位）责任联系”的绩效流程网络。
1.指标体系的构建原则
基于工作流程的绩效考核方法核心是流程绩效考核指标体系的建立，其指标构建原则包括以下三个方面：
（1）能量化的指标尽量量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。很多职能部门的工作都可以量化，还有一些比较笼统、很难直观表述的工作，如提高工作效率、提高服务质量等，可以通过指标转化的方式来实现量化，例如工作完成率、提前完成天数、服务对象满意率等。
（2）不能量化的尽量细化。一些职能部门的岗位，如办公室主任、行政人员、内勤等，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，可以采取指标细化的方式对该职位工作进行盘点，找出所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。如行政秘书工作，文件起草可以从文件起草的及时性和一次通过率来考核，会议组织可以通过及时性、满意度来考核。
（3）不能细化的尽量流程化。职能部门有很多岗位工作比较单一，用量化、细化都无法准确衡量，例如会计、培训专员、纪检监察员等。针对这些工作，可以采用流程化的方式，把工作按照流程分类，每个流程都可以从多个维度来衡量。通过对工作内容进行流程分解后，就会发现许多可以考核的指标。如打字员工作流程可从多个维度来衡量，见表1所示。
2.考核方法的操作步骤
针对目前企业职能部门绩效管理中存在的突出问题，结合流程绩效考核思路，本文提出以下操作模式，以便于有效提高职能岗位精细化管理水平。
（1）进行流程梳理、分析和优化。实施基于工作流程的绩效考核，必须摆脱原有的部门思维方式，以流程的观点重新审视企业，概括出企业的基本流程并对其进行分析。要明确和界定企业职能部门所有的工作和工作流程，以及这些流程的输入输出和它们所涉及的岗位、部门。
（2）确定流程的层次结构。企业的流程是有层次结构的，它包含一系列子流程，子流程又包含多个要素流程，要素流程还包含活动流程和任务流程，一个任务流程可能由一个职位或多个职位担当。实施基于工作流程的考核方法，先要描述流程的层次结构，确定绩效管理体系的层次结构。可以仿照SCOR模型，按照类型、构成和要素3个层次，描述流程的层次结构。
（3）识别流程的关键点。流程关键点是指那些能够影响顾客需要和组织绩效的流程。对于流程，主要影响因素有五种，即流程上游方、流程下游方、流程内的人员技术因素、流程环境和流程控制评价方。在流程分析的基础上，也可以使用关键绩效指标（KPI）分析方法来确定企业职能部门流程的关键点。工作流程的关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
（4）为每一级流程制订合理的流程绩效评估指标。根据流程进行工作分析，对被评估对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，了解被评估者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效评估的各项要素。然后，根据被评估对象在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。绩效指标的设定要尽量避免评价标准不清晰，尽可能将评估指标量化、具体化，增加评估的客观性。
（5）建立三层次考评体系。按照管理或考评的对象，遵循“禁止做、必须做、鼓励做”的思路，分为“执规考评、履职考评、超越考评”，执规考评是保证企业正常运行的底线，针对违规；履职考评针对正常履职，要求在其位谋其政；超越考评针对有明显改进或提升且具有积极意义的指标或目标。
三、考核在WH公司的应用
WH公司是一家国有企业，经过多年市场洗礼，在业务部门已普遍实行了较为有效的绩效考核制度；而在公司机关职能部门，虽然探索推行了多种考核方法，但基本上都流于形式，走了过场。
鉴于这一情况，笔者受邀参与设计了一套适用于职能部门的流程化考核体系。项目组按照本文第二部分提出的流程梳理分析、确定流程层次结构、识别流程的关键点、提炼流程绩效评估指标、建立三层次考评体系的步骤展开。在该项目实施过程中以下几个方面的改进。
1.在流程梳理环节，充分利用现代信息技术，整合流程网络
流程化考核最直接的效果之一是将主观的、难以定量评价的工作进行了科学分解，清楚界定、落实了跨部门工作的责任，明确了相关部门和岗位的工作标准。在该项目实施过程中，项目组充分利用现代信息技术，整合规范战略、计划、会议等管理体系，对流程各环节的岗位人员进行合理配置，基于工作流程界定了各部门和个人的责任及相关工作标准。
2.在流程绩效指标提炼环节，基于五个方面的指标构建QTQCR模型
在流程绩效指标提炼环节，项目组采用“多、快、好、省、稳”五大类指标来评价工作流程绩效，分别对应数量（quantity）、时间（time）、质量（quality）、成本（cost）和风险（risk）五个方面的标准，即QTQCR模型。WH公司流程绩效评价维度及标准见表2所示。
（1）所谓“多”是指此流程一次产生“产出物”的数量（quantity），比如一次产生三份不同市场的“市场调研报告”；或者指一定时间内此流程产生“产出物”的次数即频率，比如一个月出三次这样的报告。常见的数量类标准有：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等。
（2）所谓“快”是指此流程运转一次并产生“产出物”的周期或时间（time）。比如，“月末盘点流程”的周期指标是一天盘完。但其“多”的指标是一月盘一次，一次盘10个仓库。常见的时间类标准有：响应速度、成果交付时间、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
（3）所谓“好”是指此流程完成的有效性和质量（quality）。流程“产出物”质量的指标因“产出物”不同有较大区别。比如，“市场调研报告”如果由销售部制订质量指标，可能包括三个定性或定量的指标：“细分到每一类产品的市场占有率”、“必须有与前三个主要竞争对手的比较分析”、“与权威市场调研机构报告的差异不能超过10%”。但是，对于“IT系统权限变更流程”的产出物其质量指标可能就是“正确地修正了权限，误差率为0.5%以下”。再比如，人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示等。常见的质量类标准有：准确性、满意度、通过率、合格率、创新性、投诉率等。
（4）所谓“省”是指此流程完成一次运转的成本（cost），当然是在保证质量的前提下，成本越少越好。常见的成本类标准有：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等。
（5）所谓“稳”是指此流程运转的稳定性（stability），也就是风险控制的概念，流程运转越稳定、风险越小越好。常见的风险类标准有：抗风险能力、过程能力指数、故障率、返工率、问题重发率等。
必须强调的是，“多、快、好、省、稳”是相互关联的一组流程绩效指标，对一个流程来说，并不一定是越“快”越好或越“多”越好，因为“快”和“多”可能带来成本（“省”）的大幅上升，其标准应由“产出物”的需求者来决定，并随着需求的变化而有所变化。上页表3是WH公司办公室行政秘书基于流程的月度绩效计划示例。
3.在建立三层次考评体系环节，将基于流程的绩效考核方法和企业传统的考核方法有机结合起来
所谓三层次考评，即按照管理或考评的对象，循“禁止做、必须做、鼓励做”的思路，分为“执规考评、履职考评、超越考评”。
（1）执规考评将企业原有的已经非常丰富的、与纪律和约束相关的考评集中在一起，进行梳理和整合。
（2）履职考评分为综合考评和重点考评两部分。职能部门和管理岗位（复杂劳动）工作繁杂而忙乱，难以区分什么是关键，把重要的事情悄悄完成，那就一点也不关键”；关键业绩指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）等工具无法应用于这些岗位，这就需要以流程考核、综合评价为基础。对于重点工作应该贯彻“重关注、轻考核，没有明显的失误和延误就放过”的原则，而对于那些“明显的失误和延误”，则不容掩饰和回避的。这个原则确保既实现了对重点履职的过程控制，又保证管理成本最小化，以便腾出宝贵的考评资源。
（3）超越考评以是否有明显改进或提升、是否有积极意义作为衡量标准。为确保KPI质量，提交超越类KPI时需汇报“设置理由、目标预期、工作思路”。
由于历史习惯、组织惯性和人员素质的原因，在目前情况下彻底否定部门评估是不客观也是不现实的，流程评估不可能完全抛开部门评估。职能部门在实施基于工作流程的绩效考核时，既要克服部门评估方法的固有弊端，尽量减少管理层级，明晰职责分工并细化相应的工作时限，又要必须强调依靠到顺流程和职能调整相结合，将不同部门的职能通过流程连接起来，使以前被搁置或难以得到执行的规程、流程、标准被主动找出来，且被不断改进和升级，将基于流程的绩效考核方法和企业现有的KPI、BSC考核方法有机结合起来，细化绩效评估主体、评估周期、评估资料的收集、评估结果反馈确认、评估结果的应用等环节，建立持续提升的精细化考核体系。表4是WH公司信息部门平台/软件管理员基于流程的月度绩效考核标准示例。
通过以上体系的设计与实施，WH公司在职能部门绩效管理中初步形成了控制执规、保障履职、激励改进的机制，大大减少了部门之间推诿现象，职能部门的工作效率和员工工作积极性得到了较大的提升，同时确保了绩效管理全面融入日常管理，最大限度地利用既有的管理资源，提高了部门和员工对绩效管理工作的认可度。
四、精细化绩效考核的优势和特点
1.注重“内部客户职责界定”与“流程产出物”的全面梳理，通过在绩效管理中引入流程思想，解决职能部门的绩效考核指标难以观测和无法量化的难题。通过关注绩效“改进和提升”，规避对复杂劳动的“价值衡量”，为后续的激励制度安排和员工心理公平奠定基础。
2.强调企业绩效、部门绩效与岗位绩效的对接和整合，将外部客户及竞争压力传导到部门和岗位，形成自上而下、自外而内持续改进和提升绩效的机制，使部门和员工具有持续寻找绩效改进点和绩效提升目标的内在冲动。
3.强调流程绩效管理的精准化、实用性及可操作性，使绩效管理成为部门经理日常管理的抓手和工具。改变了人事部门主导绩效考核的模式，让直线经理在绩效管理中负起责任，成为主导者，切实落实了直线经理为员工指示方向、明确标准、评价绩效、实施沟通、辅导和培训的管理责任，最大限度利用企业已经拥有的管理基础和资源。
基于工作流程的精细化绩效考核方法吸收了目标管理、KPI、BSC、360度考核、述职评价方法的优点，在一定程度上规避了其缺点，能较好解决职能部门考核难题；与目标管理法相比，流程考核不仅注重结果考核更注重过程控制。与KPI相比，流程考核不仅可以适用有业绩关键指标的岗位，而且可以适合职能性及绩效周期较长的岗位；与BSC相比，流程考核强化了对内部业务过程的梳理与界定，而且使之能落实到岗位和个人；与360度考核和主管述职评价相比，流程考核避免了过多的“人缘”主观评价，可以精确反映出被考核者的工作质量状况。表5是基于工作流程的考核方法与其他常用考核方法的优缺点比较。
值得注意的是，绩效考核是企业实务界的一个世界性难题，不存在尽善尽美、适用所有企业的考核方法，基于工作流程的精细化绩效考核方法只是对长期困扰企业界的职能部门考核问题做出的一个有益的尝试。其缺点，一是工作量庞大，需要针对每个岗位进行工作质量标准及绩效指标的提炼和设计；二是考核成本高、弹性小，对设计研发等创新性部门的适用性有待于进一步实践和检验。
①企业的职能部门一般包括：办公室、财务部、人力资源部、市场研究部、技术研发部、采购部、质量管理部、党群工作部等。
②卓越绩效模式源自美国波多里奇国家质量奖的评审标准，是企业进行系统管理的模武和绩效管理的整合方法，其核心是强化顾客满意意识和创新活动，通过不断为利益相关方提供改进的价值，促进组织的学习和发展来追求卓越的经营质量，实现组织的持续发展。
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