内部管理各具特色的“京城传媒四少”，本文主要内容关键词为：京城论文,各具特色论文,内部管理论文,传媒论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
笔者去年前往京城考察学习北京报业的绩效管理，最后决定选取《北京青年报》、《京华时报》、《精品购物指南》和《财经》双周刊，并谓之“京城传媒四少”。
考察过程中发现，笔者一直琢磨的“绩效考评 →绩效管理→企业文化”的内部管理进化模式，在这“四少”的内部管理中正不同程度地成为现实。
于是，赶紧对京城四少各具特色的内部管理模式进行归纳总结。
清晰的市场定位
这种清晰，不是闭门造车式的清晰，不是自以为是地拍脑袋的主观判断，而是建立在非常理性和系统分析的基础之上的。
像《北京青年报》与《京华时报》，他们彼此都将包括对方在内的若干家京城报纸当作自己的对手。对于对手，他们注重冷静的分析：哪些是人无我有的？哪些是人有我无的？相同的重大报道，对手的写作角度、编排手段的运用，与自己有何异同？有何长短？……这种长期的、系统性的积累，对保持自己市场定位的清醒之功，是可想而知的。
那么，他们都是哪些机构在做这项工作呢？
《北京青年报》采编系列是：编辑中心、记者中心、信息中心。其中的信息中心下设考评室（负责常规质量考评）、监控室（负责单项奖的好稿评选，比如策划奖、好标题奖等，同时，负责监控新闻走漏）、新闻研究室和资料室。考评室主要是比较自己报纸与对手们的“优劣”，监控室主要是比较自己报纸与对手们的“有无”。
《京华时报》则是：采访中心、编辑中心、财经消费新闻中心、考评中心、出版流程中心。其中的考评中心重要工作之一即是对同城对手的新闻监控。
如果说，《北京青年报》、《京华时报》主要是通过竞争都市新闻而区隔市场，而明晰自己的定位的话，《精品购物指南》则更多地靠引领都市时尚来明晰自己的定位。
《精品购物指南》的市场信息主要是通过固定购买一些他们认为信得过的调查公司的数据，和经常性分析一些官方的相关统计数据来获得。同时，他们的广告部有个调研部，专门于系统分析其广告市场的同城竞争对手的广告占有情况，例如：各相关行业的广告投放额及其在该行业广告中所占的比例，和在整张报纸广告总量中所占的比例。这种细到分类统计及分析的调研，使他们对于整个京城报业市场的广告形势及走向了然于胸。
京城传媒四少都有着强烈的市场意识，但在具体内部管理的运作模式上则各有特色，且相对成熟。
程序保证下的采编分离
在报社，采编永远是一对天然的矛盾统一体，但如果这一对统一体进行一种“合谋”，将版面变成自己的自留地，变成自己利益的谋取空间，将搞新闻变成一种手段而不是目的时，这种采编关系就会变得十分融洽，十分心照不宣，尽管这同时十分有害于报纸的质量。
但《京华时报》从机制上较好地解决了这个问题，用该报考评中心主任黄东江的话来说，就叫“版面监控”。
他们的稿件见报流程是这样的：
首先是记者的原创性新闻稿件写好后，一律投送到内部采编系统的“选题库”里。这一工作一般在下午４点之前完成。
然后是每天下午4点的编前会，会议室一个大屏幕，显示当日选题库里已有的所有稿件标题、作者等信息。
编前会有值班老总、各中心主任，和所有本地新闻版编辑参加，最重要的任务之一就是确定选题库里所有新闻稿该投向当晚的哪个版面。这一任务的完成是一个“合议”的结果。
在“合议”过程中，所有稿件都确定了自己所流向的版面，找到了自己的位置。当然，肯定还会有一些稿件遭遇被枪毙的命运。
这种“合议”，使得可能存在的编辑记者之间私下的“勾兑”稿泡汤，因为，编辑没有擅自接收稿件权利。黄主任说：此举旨在避免编辑记者私下对接，避免编辑各自为政，把版面搞成自留地。
实际上，编前会就是框限了你的活动范围，也就是你编辑只能用编前会分发给你的稿件。当然，在你的这个范围内，你还有对有些稿件的上版否决权，但这种否决权并不是任意的，而是会受到考评中心的事后监督，比如，考评中心认为你决定上版的稿件在新闻性或者质量上还不如你否决的稿件的话，你的版面评级就会下调。
那么，编辑的创造性和主动性体现在哪？体现在头条的选择、标题的制作和稿件的编排上。如果出现稿荒，则求助于值班主任，有值班主任协调，编辑自己无权擅自增补编前会所分发稿件以外的任何稿件。
《京华时报》实行大编辑制。所以，黄东江主任在谈及编辑时，用了“非常辛苦”一词。编辑不但要组织版面，还要负责与记者的沟通，选题的策划，对记者的采写指导。不过，《京华时报》的编辑都是从有一定采写经验的记者中选拔出来的。
质量第一
《北京青年报》分为编辑中心、记者中心和信息中心。信息中心再下辖考评室、监控室、新闻研究室和资料室。其中，考评室负责常规质量考评，监控室负责好稿单项奖评选和新闻漏报确认等。
日常考评程序是，考评室初评，然后由考评室、监控室、信息中心的领导以及轮流值班的版组主编一起联合复评，最后由值班副总编辑和总编助理进行终评。这逐级评定的过程，是一个逐级否定和调整等级的过程。一般来说，复评的否决率为5％左右。在此之上，所有评级的最终裁判权在总编辑，总编辑不是逐个进行“裁判”，而是采用随时抽查的方式。
作为专职考评机构，考评室的日常运作是，上午主要是研读同城竞争对手的主要新闻报道和版面安排。下午，就同题报道的角度、语言、结构、标题，将自己的报纸与竞争对手做一个具体而详细的比较，尽管有考评细则，但其实，北京青年报的考评更多的是一种比较标准下的考评。
考评室考评人员，都是从一线编辑和记者中抽上来的。同时，还要每半年从现任一线编辑和一线记者中各随机抽取一人来专职参与初评。
初评工作须当日完成，复评工作则相对滞后，一般三天以上；而终评则更晚点，一般需要一周以上。
评定标准为5个等级：
A等＝10分（优秀）
B等＝7分（优良）
C等＝4分（中级）
D等＝2分（合格）
E等＝1分（一般）
F等＝0分（无效稿件，指的是一些出现明显硬伤和错误，或者明显有偿新闻一类的稿件或版面。）
每篇稿件或者每个版面都要在上面六个等级中找到自己的位置。
到月末，对每个编辑或记者的所有稿件或版面进行等级分累积。
累积后，还有一个追加增分条款。
记者当月3篇A等稿的，则每篇Ａ等稿均自动追加1分即按11分计；3篇以上A等稿的，自第四篇A等起，每篇Ａ等稿均自动追加2分即按12分计。
编辑当月两个A等版的，则每个A等版均自动追加1分即按11分计；两个以上A等版的，自第3个A等起，每个A等版均自动追加2分即按12分计。
编辑当月有3个或3个以上B等版的，每个B等自动追加1分，即按8分计。
如此进行追加处理后的累积分，再除以你当月所完成稿件或版面总量，便得出你的平均质量等级值。
每一采编人员的平均质量等级值求出后，还有一个追加减分条款。
无论采编，凡当月F等占二分之一以上的，则取消该记者或该编辑的当月奖金。
记者稿中，F等占总量的四分之一时，则当月平均等级值减1分；F等占总量的四分之一以上二分之一以下的，则当月平均等级值减2分。
然后用如此追加处理后的平均质量等级值乘以当月奖金系数，便为你当月的奖金额。其中的奖金系数，主要依据当月经营效益等要素核定。
不难看出，这样一种奖金核定方法表明，你写的“量”多未必就能拿到高的奖金，而你写的“质”高的话，也就是说你每篇稿件或版面的等级分都较高的话，你平均的等级分就高，你的奖金就必然高。
这种考评导向非常明显，那就是，努力将记者和编辑的行为引导到对“质”的绝对关注上去。
不过，据《北京青年报》考评室主任张景双介绍：考评室不是对“量”毫无关注。首先是，每个记者或编辑都有个基本的工作量规定。像记者，普通的每月要有15篇见报稿，特稿部则10篇即可。另外，就是每月发放的，交通、误餐、通讯等成本支出补偿的工作补贴，基本上是严格地跟你的当月劳动数量挂钩的。
如果说，等级是跟“质”挂钩，跟“量”脱钩的话，那么，工作补贴则是跟“量”挂钩，跟“质”脱钩。
经营意识支配下的编辑意识
《精品购物指南》是一个把经营意识与编辑意识紧密对接的媒体。
《精品购物指南》侧重于提供生活服务解决方案。从内容到版式，从选材到文字，都杂糅进去浓浓的人性化、生活化色彩。
从专业的眼光看，《精品购物指南》首先考虑的是，自己生产出来的文字和版面是不是能达致直接通达读者生活的效果，自己的“产品”有没有行销读者生活中的可能。也就是说，支配编辑意识的是经营意识、“产品”意识。
也许可以这样设想：《精品购物指南》的编辑首先没有把《精品购物指南》定位于一张普通的报纸，而是首先将其定位于跟你的茶杯、你的衣物、你的手表、你的自行车或者你的小轿车相提并论的一种实用性东西。
《精品购物指南》编辑部下面分11个部门。按功能分，11个部门大致可以分为两大块。按照其常务副总编辑王明亮的说法，就是：一块承担经营指标，包括汽车、人才、房地产、家居和IT等；一块只承担吸引眼球任务，包括时尚、文化、美食、健康、旅游和每周一期的城市新闻等。
从其内部管理看，最大的特色当属充分的放权，这特别明显地存在于上述的第一类部门中，即只承担经营指标的部门。在《精品购物指南》，它们被统称为“事业部”。
这里需要“澄清”的是，这里的经营指标不是说事业部像广告人员那样到客户那里去拉广告，而是说，你这个专刊要吸引到一定数额的广告，你事业部的工作是“筑巢”继而“引凤”。拉广告不是你的分内事，是广告部的分内事，吸引广告来才是你事业部的分内事。
对事业部的管理是典型的目标管理，就是规定你各季度、半年和一年里分别须吸引来多少本领域广告。
据此，对各事业部的经营指标，从“横”的方面说，主要指的是你本部门所须完成的广告绝对额，以及须达到的市场份额。从“纵”的方面说，一个是保底指标，就是你怎么都必须完成。完不成，部门主任你就别干了，当然，发生无法预期的事件除外。另一个就是目标指标，也可以谓之“冲高指标”，冲到什么地步，就相应地给你部门多少奖励。
为此，一些部门就会有积极性，根据读者反馈和广告客户反馈，经常挖空心思地策划一些适时性的选题或特刊，从而为广告的促销建立一个良好的平台。
王明亮说：对各事业部门，报社充分放手。各部门有广告价格建议权（当然广告价格确定权在广告部）、聘人权、用人权、考核部门员工权和版面配备权。每年年底确定来年各部门版面数量时，那些当年广告超过版面50％的部门可以要求增版。
据透露，《精品购物指南》广告中，份额占前三位的分别是：时尚（化妆品）类、房地产类和IT类。尤其是第一类，许多很少或者从来不在其他媒体上做广告的厂家，却都在《精品购物指南》上大做广告。这其实已经形成了《精品购物指南》的独特优势和他者所无法替代的市场地位。
无“官”化的编辑部
这里的“官”指的是不再从事具体采访、写作或者编版任务，更多转向采编管理的角色，比如，一般报纸中的总编辑、编委、部门主任，乃至部门副主任等角色。
《财经》双周刊是由中国证券市场研究中心于1998年创办的。这个中心的前身为1989年成立的“中国证券市场联合办公室”，一般简称为“联办”，当时是个事业性单位。1992年，向企业化转型，逐渐演变为媒体市场投资人的角色。由于这种历史渊源，所以，该中心现在还有一个简单的称呼，即“联办集团”。
联办集团1992年创办《证券市场周刊》，1998年创办《财经》杂志，1999年创办《财经时报》。
作为一本秉承“独立立场、独家报道、独到见解”理念的新闻性刊物，《财经》密切关注中国经济制度变革与现代市场经济进程。诸如“基金黑幕”、“银广厦陷阱”、非典增刊等重头报道或策划广为人知。
实际上，在《财经》双周刊的编辑部里，笔者明显的感觉是，似乎只有两个团队的存在，那就是，一个编辑团队，一个记者团队，非常扁平。
《财经》双周刊是典型的大编辑制。
所有的报道题目、每周几种不同类型的编前会，从讨论、策划、指导记者到上版，都是在分管主编的直接指导下完成的。
他们的定期编前会主要有三种：
首先是采访部的小组会议。《财经》的采访部分为宏观经济、金融资本等四个采访小组，小组会议还要加上另外两个小组——学术组、国际（新闻）组。这个小组会是在周末开，为周一上午的全体会议作准备。
然后是编辑部全体会议，所有记者编辑都参加，每周一上午举行。在这个会上，各小组分别汇报下一期的选题，然后，编辑和分管主编基本确定本期题目，以及其他一些短线、长线稿件。
最后是出刊前的一次。由于《财经》是双周刊，所以这最后一种会议隔周开一次，决定本期的最后定稿，编辑、主编和总编辑均需参加。
业务链条很短！
现任《财经》主编之一的杨大明，以前曾在《中华工商时报》做过，现在还兼任《财经时报》的总编辑。
这位既熟悉日报运作、又谙熟双周刊运作的报人，在对比日报和双周刊时说：有些日报采用采编合一的模式，效率比较高，处理比较灵活，但缺点是容易形成自留地，而且各业务部门之间的风格容易不一致；有些日报采用采编两个中心分设的模式，这样，风格协调起来要容易些，但采编传动的链条要求特别有效率，尤其是编辑中心的调控能力要特别强才行对这段话，我的理解是，两种模式各有优劣，关键取决于你所在报纸的“土壤”。
谈到大编辑制时，杨大明说：如果说记者是买菜的话，编辑就是做菜的。再好的记者，也有个单线思维的问题。而就整个版面的综合空间来看，记者必须服从整张报纸的编辑方针。
当然，编辑如果只是简单的文字处理，这是有很大风险的。编辑需要的是三维能力，即宏观意识，综合把握全局的意识，政策意识，常识意识。不具备这些素质，大编辑制很难达致理想状态。而且，编辑要有较强的心理素质、专业素质，不一定要有很强的活动能力，恰恰相反，要有坐得下来，沉得住气的本事。同时，对编辑的培训也非常重要。
《财经》双周刊正是依据上面的标准在挑选着他们的编辑的。而且他们的编辑首先一定要做过记者。
《财经》双周刊也有部门主任，但不像一般报纸的主任拥有很大的发稿权，《财经》的主任们没有。在《财经》，发稿权都在分管主编手里。他们的采访部主任和编辑部主任其实只是分管副主编的助手，不是一个行政级别。
《财经》编辑部不管人，只管业务。人员管理的事情，交由行政部门负责。行政部门主要负责人事、财务和办公室事务。
对此，综合性日报是不是也可以尝试这种真正的员工管理与采编业务分开的模式呢？杨大明认为是可以的。他说，一张日报，很重要的是要有一个非常有效率的组织框架，管理和业务是可以适当分开的。在有效率的框架中，一定是岗位在先，人员在后。什么意思？就是不能像现在一些报纸那样，先有人，再因人设岗。而是相反，那就是，首先考虑岗位：是不是需要这个岗位；然后才是人：他（她）适不适合这个岗位。
对报业意识的生动诠释
报业，报纸＋企业。也就是说，报业是报纸的同时，还是企业。所以，报业意识，也就应该是“报纸意识＋企业意识”。
就当前我国媒体来说，有报纸意识易，有企业意识难。
什么是报纸的企业意识？在笔者看来，京城传媒四少就是对报业意识的最生动的诠释。
对外来说，就是要有浓郁的市场意识。具体说，就是明白在整个报业市场中，自己的位置，对手的位置，自己的独特优势或者说不可替代性在哪里。对这些“位置”的分析，不是拍脑袋的结果，而是有具体的市场数字分析，或者有对对手文本的日常分析为基础的。有数据才有发言权，有分析才有清晰的市场定位，才有可能进而有清晰的目标读者指向。否则，只是想当然地确定个所谓的目标读者指向，其实还是“谁”也没有被指到。
市场的区分除了特定读者群而外，还有另一种区分，那就是同一群读者不同的阅读需要，或者说特定的阅读需要。
从这个意义上来讲，一张报纸的市场意识，很大程度上表现在其对于读者市场细分的清醒意识。但现在笼而统之地来讲，在前者打主意的多，在后者算计的少，而《精品购物指南》、《财经》等着重于对读者阅读需要的细分，和由此而带来的成功，表明后者蕴藏着更为广阔的市场细分空间。
对内而言，就是需要一个相对稳定和有效率的框架、模式和制度体系，以及在此基础上的严格的执行力。
就这些框架、模式和制度体系来说，首先它不是为了框架而框架，为了制度而制度，和为了模式而模式，它是服务于所确立目标的，是实现目标的手段，是对外部市场进行应变的结果。也可以说，是外部市场张力倒推进内部管理的结果。由于外部市场不是凝固不变的，所以，这种内部框架、模式和制度体系也不是凝固不变的，而是在保持基本运作理念相对稳定的前提下，会不断地调整和进行与时俱进的优化。而且，这样的框架、模式和制度体系所瞄向的是未来的市场走向，以及其从容、有效面对未来的潜力，绝不仅仅是看它们适应眼下尤其是适应以前的程度。
踏访“京城四少”归来后，感到其他一些报纸在框架、模式和制度体系建设方面也许并不逊于“四少”们，但为什么效果往往都是打折扣的呢？
笔者以为，两者之别主要在其框架、模式和制度体系有无相应的“魂”，即，激励功能和淘汰功能，而这两个基本功能又是和一个组织是否人员配置最优化，是否有效率密切关联的。一个没有激励功能和淘汰功能的框架和模式是低效乃至无效甚至负效的，一个没有激励功能和淘汰功能的制度体系同样也是低效乃至无效甚至负效的，而相互不配套，相互不往来，相互没有有机联系，甚至相互冲突的框架、模式和制度体系则更是莫名其妙的。而没有激励功能和淘汰功能的框架、模式和制度体系，就不可能导向有效率，就不可能导向管理学者拉姆·查兰所言的，“你必须设法增加Ａ级员工，也就是那些在行为和业绩方面都很出色的员工的数量，同时要敢于减少企业中业绩不佳员工的数量。一段时间之后，你的员工队伍就会变得更加强大，而整个组织的效益也会得到相应的提高”，就不可能拥有核心竞争力和市场竞争力。
至于建立在有着激励功能和淘汰功能的框架、模式和制度体系之上的严格的执行力，对于保障框架、模式和制度体系的效力的重要性则是不言而喻的了。
遗憾的是，我们的报业中，有报纸意识的多，有企业意识的少，而勇于承认没有企业意识和进而有所作为的就更少了。