供应链合作伙伴关系管理的难点与对策，本文主要内容关键词为：难点论文,供应链论文,伙伴关系论文,对策论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1引言
在成功供应链管理策略三个最关键的要素——信息流、产品流、合作伙伴关系管理中，Handfield与Nichols认为合作伙伴关系管理可能是最脆弱(fragile)和最空洞(tenuous)的(1999)。这是因为伙伴关系管理基于相互的信任，是相互对对方能力、行为的一种信心，而这种信心很容易受一些因素的干扰，导致原有合作伙伴之间的信任关系减弱甚至荡然无存。可能正是由于伙伴关系很难建立、对其的维护与管理缺乏一个可操作性的理论框架与步骤的原因，致使目前即使从全球范围来看，真正成功地进行了供应链合作伙伴关系管理并以此作为竞争优势源泉的的企业寥寥无几。基于此，本文将探讨合作伙伴关系管理中的难点并提出相应的对策，希望对企业管理者有所启示。
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国内外相关研究综述
所谓供应链合作伙伴关系，顾名思义，国外学者Derek Hornby(1992)认为就是客户与供应商之间建立的一种长期的亲密的关系，二者就像伙伴一样合作。但合作本身不是慈善事业，其目的是要保证最可能的商业利益，以团队合作优于竞争为原则。如果最终客户要得到最好的服务，有关各方必须共同工作，且各方必定获利。也就是说任何一方的单打独斗都不符合整体的最大利益。好的供应链伙伴关系管理能够在以下方面帮助企业：获得世界级的质量标准；缩短提前期(Lead Time)从而提高对市场的反应速度；减少库存与资金积压；保证目标的一致性；避免转化和交易成本等；而实行供应链合作伙伴关系管理，对制造商而言，其可能的弊端则是在某种程度上限制了竞争，尤其是在其只有单个供应商时更是如此。从某种程度上说，合作伙伴关系管理的实质是实现一种没有所有权的纵向一体化。而这种纵向一体化迫使供应链成员以长远的目光来看待目标：因为他们被捆绑在了一起，不能或不愿参与博弈。
国内学者如清华大学于瑞峰(2000)等认为，这种所谓的合作伙伴关系泛指企业与外部组织间形成的正式或非正式的长期交易关系，这种关系使得供应链的各成员通过分工合作的方式，流通并共享供应链内资源，共同追求供应链的最大利益。而这种关系的建立和维持，则同时兼具经济、社会、文化与政治性考虑。
总的来说，合作伙伴关系管理从内容来看主要包括两方面：第一是对供应链上各节点的选择，从这个层面上说，伙伴关系管理实质上是一种对供应链网络结构的管理。所谓网络结构即供应链网络上的每个节点(node)都有几个备选厂商来完成其相关的功能，而每个节点都是整条供应链上的潜在的库存持有点，在每个节点对备选厂商作出选择和决定整个供应链的库存由哪些节点所持有就是供应链网络结构Supply Chain Configuration(SCC) (Graves & Willems 2001)。
对影响该网络结构的形成因素，学者有不同的解释，代表性的观点有：经济性因素包括降低交易成本、稀有资源的共享、降低环境的不确定性、取得正当合法性(Legitimacy)以及服从行政权威机构要求等。而从社会面因素考虑，则是在情感和利益之间寻求交集所形成的社会关系与经济关系混合形态。
此外，对某节点企业而言，在选择其它节点时有几个可能的潜在障碍，包括：受限制的理性；机会主义；信息阻塞等。
合作伙伴关系管理内容的第二个方面则是对网络节点间的关系建设、维护与改造。即当选定了相关节点后，如何选择其中的一部分节点建立彼此之间的合作伙伴关系，如何维护这种关系，有哪些方法，存在着哪些障碍等。笔者在本文中将重点考察这方面的相关问题。
这里需要指出的是，并不是厂商与其所有的节点之间都应建立一种伙伴关系。因为伙伴关系的建立需要成本，如信息技术的投资等。所以应考虑建立该合作关系所带来的收益与其所需成本孰高孰低。一般而言，不必与对该厂商而言不太关键的、市场上存在稳定供应的部件的供应商建立伙伴关系，而对一些关键部件则不然。
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实现供应链合作伙伴关系管理的难点
综上所述，笔者认为，供应链合作伙伴关系管理的根本目的就是寻求供应链整体利益的最大化，判断一条供应链是否实现了合作伙伴关系管理就看其是否协调了链条上各节点的利益，实现了整体利益的最大化。也就是说只能从结果来判断，而不能从行为本身。
在现实中，供应链网络由多个具有不同利益诉求的主体组成，在该网络的运行与维护中应有效协调各不同主体的利益，使得整个供应链能够实现利润最大化，达到双赢乃至多赢，从而实现成功的伙伴关系管理。事实上，供应链网络的一个最大特点就是“个体的理性可能导致整体的非理性”，即每个节点都追求其最大利益，但最后该链条运行的结果却是各节点的利益受到了损失，整个供应链的利益也随之受损。
这一不遵循斯密“看不见的手”规律的特点将人们的注意焦点转向这样一个问题：这个结果是如何发生的？如何避免或减少此种现象的出现？
很多学者把导致这一结果出现的原因归咎于信息的非共同持有，即信息不能实现共享，供应链上每个节点仅仅知道其相邻节点的一部分信息，其自身的部分信息也没有提供给相邻节点。比如在经典的啤酒游戏中，每个游戏的参与者仅仅能看到自己的库存和下家传过来的订单需求数字，但不能看到下家的库存和下家的下家乃至最终消费者的需求数据，这种信息不能共享导致了需求在供应链的各层级中沿着上游的方向被逐级放大，这也就是著名的“牛鞭效应”(Hau.Lee 1997)。
笔者认同以上学者的分析，但同时也认为必须找到信息不能实现各节点间共享的真正原因。笔者认为，原因主要在于：(1)各主体利益不一致，而这将导致一方由于担心泄露信息会使自身利益受损而故意隐瞒数据，这是信息不能共享的主观原因，也是根本原因；(2)客观原因如信息技术手段的缺乏等导致信息难以实现共享，如因缺乏相关信息技术手段使得一方无法及时获知另一方的到货或库存数据，使得提前期延长，而提前期越长，牛鞭效应越显著，供应链的损失也越大。
主体利益不一致几乎不可避免地会导致隐藏的行为，即一个节点由于其与其它节点的利益不一致而故意隐藏某些行为，从而使相关信息不能为对方所分享，比如销售商故意向厂商隐瞒实际销售数字的行为等。笔者认为，这是供应链合作伙伴关系管理之所以困难的症结所在。对此，解决的办法比较复杂，这也是本文的研究重点。而后者即客观原因所导致的信息不能共享，解决的方法要相对简单得多，即信息技术投资。而且现实中即使因为某种原因比如因投资巨大而无法使用相应的信息技术，也可以通过诸如模块化制造、延迟等生产技术和流程再造等方法来缓解牛鞭效应。
4 消除隐藏行为的对策
由上述分析可得到这样的结论：不考虑第二方面的客观原因，只要消除了隐藏的行为，信息便能在节点间进行共享。
笔者认为，对于因双方的利益不一致而导致的主观的隐藏行为可以用以下方法来消除。
(1)利用信息技术暴露隐藏的行为。这是一种基于信息的解决思路，与利用信息技术实现信息共享完全不同。它的实质是利用信息技术强行使隐藏的行为所导致的隐藏信息暴露出来。为了说明这一点，我们看下面的一个现实案例。一些快速消费品公司在与家乐福等超市打交道时都会遇到一个头痛的问题，那就是——退货，而对退货的原因，家乐福解释为商品本身的问题如性价比不高等；但对厂商而言，其可能怀疑是家乐福货架管理不善而导致这些商品丧失了销售机会，损失应由家乐福来承担，但却苦于拿不出证据。利用一种信息技术——RFID(即无线射频)，就可以判断退货是否因家乐福货架管理不善而造成。引入该技术后，每个商品上都会有一个RFID条码，家乐福在售出该种商品时可以通过扫描得到相关数据，如家乐福收货日期、售出日期等。厂家在收到退货时，便可以将该批退货商品的数据与家乐福该种商品已售货的数据信息进行比较。比如：如果该批退货商品的家乐福收货日期是上月的15号，但已售出的某批该种商品的家乐福收货日期是本月的10号，那么基本可以判断家乐福没有很好地遵循先入先出原则。家乐福货架管理不善直接导致了商品超过保质期而给厂家造成了损失。
当然，在现实操作中，这种思路还会遇到一个困难。那就是：信息技术的建设成本由哪方来承担？如果两个节点之间的谈判实力对等，可能出现另一方不愿意承担这笔费用，因为这种信息技术的本质是强行使其以往的隐藏行为暴露出来，而这可能使其利益受损。即使两个节点中存在着强势的一方，其利用这种强势地位迫使另一方采用该信息技术，另一方也可能由于担忧而暗中制造障碍。
(2)通过合理的契约设计来使不同节点的利益一致化。这是一种解决问题的根本思路，即通过设计合理的契约，使得伙伴基于自身的理性考虑追求其利益最大化的同时也实现了整体供应链利益的最大化。在这里契约的目的是减少或消除伙伴的不利于供应链整体利益的行为，并让伙伴认识到这一点，从而真正与自己的行动方向一致。
以下发生在美国公司的实例可以很好地阐明这一点。
Blockbuster是美国一家音像租赁公司，其业务模式是从音像发行商那里购买音像制品然后出租给消费者。其从供应商处购得音像制品平均每片价格为$65，而消费者租赁价为$3，购买价与租赁价差价悬殊，导致不考虑其它成本每片音碟至少要周转22次才能实现盈亏平衡。另外因为对每部音碟，消费者的租赁规律一般是在刚上市时对其有很多租赁需求，之后需求迅速减少，所以对该公司而言，它追求购买最少的音碟，而每个碟片追求最多次的租赁，即尽可能提高音碟的周转次数，这符合其利益。但这种做法使公司会因为对消费者的租赁需求估计不足而购买的音碟不够，从而导致租赁者的抱怨，影响消费者满意度。而对其供应商——音像发行商而言，Blockbuster的经营思路也不符合其利益，因为后者购买数量太少。为了解决该问题，Blockbuster公司在1998年开始寻求解决方法，他们与供应商进行了协商并一致同意：Blockbuster将其租赁收入的30％-45％返还给音像发行商，而作为回报，后者将每片音碟的价格由$65下调至$8。运营结果证明：无论是音像发行商还是Blockbuster的利润额都获得了提高，对消费者而言，由于Blockbuster购买了更多的音碟，所以那种前来租赁却发现缺货的情况也得到了缓解，消费者满意度也得到了提高。在该实例中，双方通过契约的重新设计，使得双方的利益一致化，那么对于任何一方而言，也不必要再有任何隐藏的行为，因为双方的利益是一致的。
(3)通过建立双方的互信来减少或消除隐藏的行为。从某种程度来说，在现实中，这是最困难也可能是成本最昂贵的方法。尤其是需要在两节点间直接建立互信时更是如此，因为直接建立互信需要双方长时间的努力，而且从某种程度来说，互信与合作伙伴关系本身就相互影响，互为因果(Sako 1992)。这种互信关系的结果是使得每一方都相信对方不会作出不利于己方的行为，且每一方的决策都会以不损害对方的利益为前提。这种互信关系的建立显然极为困难，尤其当双方的利益不一致的情况下，很难避免一方的隐藏行为的出现。
当直接建立节点间的互信不可行时，可以考虑引入第三方充当信任中间人的角色。利用第三方来保证两个节点的行为不会危及对方的利益，一旦某一方做出为了自己利益而背信弃义的行为，则由中间人予以惩罚。而这种惩罚会足够大，迫使任何一方都不敢违约。NIKE与国内的供应商之间引入信任中间人的做法就是一个很好的例子。NIKE进入中国后，为了缩减生产成本，希望寻找一国内工厂作为OEM(Original Equipment Manufacturer原有设备制造商)，但他们担心OEM会通过使用童工等一些违法的行为以提高利润，而这种行为一旦曝光会波及NIKE的声誉。而对这些OEM而言，他们也同样担心：因为NIKE通常会提前6-9个月给其下订单，而6-9个月的提前期太长，如果届时市场发生了变化，那么NIKE所定的这批鞋可能出现销售困难，而为了减少自己的损失，NIKE可能会以这些鞋子的某些方面不符合质量要求而拒绝收货。如此一来，就导致了双方互不信任。为了解决互信的问题，NIKE引入了中间人——香港利丰公司。通过利丰，NIKE把订单下给某OEM，如果届时NIKE违约，那么由于利丰广泛的影响，至少在利丰的生产商网络中，NIKE将来很难再找到某生产商为其做OEM，对OEM而言，通过利丰，他们对NIKE的信任问题就解决了。同样，对于NIKE而言，他们也不必担心OEM会作出相关违法行为而波及其声誉。所以在这里，利丰起到了一个信任中间人的作用。
以上探讨了三种减少或消除隐藏行为的思路和方法。相比较而言，通过契约的重新设计是最具可操作性同时也是最根本的解决方法。而第一种本质上是一种强制的手段，除非一方具有强势，能够迫使对方使用该信息技术并积极配合，否则在现实操作中也会遇到不小的困难。而通过建立双方的互信来消除隐藏的行为，无论是直接建立双方的互信还是引入中间人都会比较困难，因为对后者而言，中间人的寻找和选择本身就是一个困难。
5供应链合作伙伴关系管理的进一步阐述
对于某节点企业而言，要实现理想的合作伙伴关系管理，有一点必须有清醒的认识：供应链上两节点之间的关系不仅受两者之间各种因素的影响，同时也受到与其他节点之间关系的制约，这也是供应链合作伙伴关系管理的另一个难点所在。也就是说必须真正把供应链看作一个“链条”，从整个供应链的角度来看待合作伙伴关系管理，而不能仅仅考虑两者之间的关系，否则不可能在整个链条的范围内实现真正的合作伙伴关系管理。下面，我们以节点之间的一种特定的关系——对不确定性的调适(Adaptability)(Williamson 1985)即对其它节点要求其作出变化的要求快速满足来加以阐述。
以时尚服装业为例：考虑一服装制造商如Lee、其下游的零售商如Sears及其上游的供应商如某面料供应商，三者组成了一条简单的供应链。对于Lee而言，在该供应链中存在着两对伙伴关系。即其与上游供应商的关系和与下游零售商Sears的关系。该行业属于时尚行业，即市场变化迅速：终端消费者对服装的面料、款式、颜色等的偏好变化很快。时尚行业这种与一般行业完全不同的本质特点对该行业供应链的关系管理提出了不同的要求：零售商Sears需要对终端消费者的需求变化作出快速反应以在竞争激烈的该行业中胜出，为了达到对市场变化能做出迅速反应的目的，Sears也必然要求其上游的制造商——Lee也作出相应的快速反应——对消费者颜色、面料等偏好的变化能以最短的时间组织生产、供货；而对于制造商Lee而言，要实现这一点，除了可以运用一些操作策略如库存、延迟、信息共享等外，也必须得到其上游面料供应商的配合，否则其配合下游零售商Sears的努力到此可能付之东流。从这里我们可以清楚看到：Lee与Sears的关系——前者能否迅速响应后者的变化需求，不仅取决于两者之间的因素，还受到该供应链中其它两个节点——Lee与面料供应商间关系的制约。
据上所述，Lee与Sears间的关系管理实质上是对不确定性的调适管理，即两者间如何在迅速变化的市场需求下迅速调整生产、供货、货架的摆放等相关策略与内容，从而达到一种所谓的“柔性”。需重点指出的是：在功能性产品如办公用品行业中，因为市场需求变化平缓，所以制造商与零售商间、制造商与供应商间可事先通过契约的方式将未来运作中几乎所有可能出现的情况加以约定。那么，当零售商要求制造商作出改变时，根据事先签订的合同，制造商必须履行。同理，制造商也会要求其供应商按照事先的合同作出相应的改变。在这样的行业中，两节点间的关系管理更多地局限在两者间，受其它节点的影响相对较小。
对于极高程度的不确定性，交易成本理论建议应充分利用契约来实现高的可调适性。比如Lee可以在与面料供应商的合同中制订非常自由、具有极大可变值的条款来规定对后者的订货数量、频率以及面料质地、颜色等可以有极大的波动，从而节约将来可能的再谈判成本。但这样的契约实际上赋予Lee极大的自由度，而将供应商置于完全不利的地位，给其造成了极大的成本压力，从长期来看，不利于伙伴关系的稳定。
6结论
本文探讨了实现成功供应链伙伴关系管理的意义、难点并提出了几种解决的思路和方法，同时指出了这三种方法在现实操作中可能出现的障碍。在第四部分笔者指出，两个节点间的伙伴关系管理不仅仅取决于双方之间各种因素的影响，还可能受到其他节点的制约。企业必须从整个供应链的角度来看待这一问题，才可能实现良好的伙伴关系。对于尤其是处于市场变化迅速行业的企业而言，必须认识到，虽然他们不能准确地预测将来的市场情况，但应该主动作出积极的努力去构造供应链，对供应链各节点的关系进行整体管理，使得提高供应链柔性的努力不会在某节点处戛然而止。
在本研究中，尚未引入一些其它因素如产品的特点、公司文化等对伙伴关系管理的可能影响。此外，在通过合理的契约设计来一致化不同主体利益的分析中，没有考虑更一般性的情况：如在零售商为风险规避型、喜好型的情况下，收入分享型的契约会分别得到怎样的结果。更一般化，在现实操作中，给定制造商、零售商的成本、需求函数以及消费者需求的概率分布，使得该供应链整体利润最大化的契约应如何设计等。这也是笔者下一步的研究方向。