彼得#183;圣吉的学习型组织理论，本文主要内容关键词为：彼得论文,学习型组织论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
学习型组织(Learning Organization)，是美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的管理概念，现在，学习型组织已经作为一种全新概念被大家广泛接受并被付诸实践，也深刻地影响着当今政府及其他各类组织。
在圣吉之前，一些杰出的思想家通过近百年的探索，为学习型组织理论的形成奠定了基础。学习型组织的理论基础是“系统动力学”。系统动力学的创始人是麻省理工大学的佛瑞思特教授。圣吉是佛氏的学生，在他的指导下，圣吉花了十年时间研究出学习型组织的理论与实务。圣吉正是在他老师佛氏1965年发表的一篇论文《企业的新设计》的基础上，汇集了其他人的新思想，才完整地提出了学习型组织的概念与分析框架。系统动力学研究表明，一般大企业的平均寿命只有40岁，在历史舞台上只有瞬间的辉煌。这是因为，外界风云突变，企业内部的管理思想、组织结构、企业文化等许多方面却还保持着静态的“惯性”。圣吉认为所有企业面临的主要问题，究其实质，就是因为他们是“很差劲的学习者”。一个组织常常存在多项基本的学习“智障”，如“局限思考”、“归罪于外”、“缺乏整体思考的主动积极性”、“专注于个别事件”、“对于缓慢而来的威胁视而不察”等等。因此，企业应通过建立学习型组织，在面临剧烈变化的外部环境时，组织应力求精简、扁平化、弹性应变、终生学习、不断进行组织再造，以维持竞争力。
学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式，将一切综合起来考虑，以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。学习型组织需要领导扮演新角色，发挥三个明显的作用。(1)进行组织设计。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。(2)创造共同的愿景。(3)当好服务型的领导。
一、建立共同愿景
共同愿景指的是一个组织中各个成员烂熟于心的共同目标，在一个团体内领导都要善于整合共同愿景，形成衷心渴望实现目标的内在动力，将自己与全体成员所共有的目标、价值观与有使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。
圣吉认为，共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。不能把“共同愿景”看成是一个简单的想法。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
组织成员的共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的，这种更高的目的深植于组织的文化或行事作风之中，它使组织跳出庸俗、产生新火花。企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。共同愿景自然而然地激发出成员的勇气，这勇气会大到令自己都吃惊的程度。在追求愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法，和承认个人与组织的缺点。
二、善于进行团队学习
团队学习的重要性在于：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。圣吉认为，组织在今日尤其迫切需要团体学习，无论是管理团体、产品开发团体，或跨机能的工作小组。团体就是彼此需要他人行动的一群人。而团体在组织中渐渐成为最关键的学习单位，之所以如此，是因为现在几乎所有重要决定都是直接或间接透过团体完成，进而付诸行动的。在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团体在学习，团体变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动；甚至可将这种团体学习技巧向别的团体推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准。
在组织内部，团体学习有三个方面需要顾及：首先，当需要深思复杂的议题时，团体必须学习如何摄取出高于个人智力的团体智力。组织中常有一些强大的抵消和磨损力量，造成团体的智慧倾向小于个别成员的才智。这些力量有许多是可由团体成员加以控制的。其次，需要既具有创新性而又协调一致的行动。在一流的球队和爵士乐队中，便常会发现这种既有自我发挥的空间，而又能协调一致的方式。在组织中，杰出团体也会发展出同样的关系——一种“运作上的默契”；每一位团体成员都会非常留意其他成员，而且相信人人都会采取互相配合的方式行动。再次，不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。譬如高层管理团体大部分的行动，实际上是透过其他团体加以实现的。因而，一个学习型的团体，可透过广为教导团体学习的方法与技巧，不断培养其他的学习型团体。
在学习方法上，团体学习的修炼必须精于运用“深度会谈”与“讨论”，这是两种不同的团体交谈方式。深度会谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。深度会谈与讨论基本上是能互补的，但是多数团体缺乏区分及妥善运用这两项交谈技巧的能力。
三、改变心智模式
心智模式影响自我表现出来的行为，通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。改善心智模式需要把自己的工作组织看成学习的场所，把自己的工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步阶段。我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
组织的学习障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设，对事物做出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等，我们通常不易察觉。正如汉诺瓦的总裁欧白恩所说：“传统组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。健康的企业将是一个能够以整体的方式，把人们汇集起来，为现在所面对的状况，发展出最完善的心智模式的公司。”
培养组织运用心智模式的能力，必须学习新的技巧和推动组织方面的革新，以利这些技巧能够经常练习与应用。首先，必须把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来。其次，发展面对面的学习技能是很重要的。在组织中要落实改善心智模式的做法，需要设计一些机制，当机制运转时，成员的心智模式便被纳入管理之中。到现在为止，两种产生此项机制的方法已经融汇运用，其一是把传统的企划工作视为学习过程；其二是建立“内部董事会”，将各级各地管理阶层定期聚集一堂，共同挑战与扩展各类决策背后的想法。
四、勇于自我超越
自我超越是指突破极限的自我实现。用有形的标准来看，它是指在专业上，具有某一水准的熟练程度。对一名技术精纯的艺匠而言，将其巧思融合熟练的手艺而形成浑然天成的作品，便是一种自我超越的实现。生活中各个方面都需要自我超越的技能，无论是专业方面或自我成长，它是学习型组织的精神基础。
高度自我超越的人具有共同的基本特质。他们对愿景所持的观点和一般人不同。对他们来说，愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想。另外他们把目前的真实情况，看作盟友而非敌人。他们学会如何认清以及运用那些影响变革的力量，而不是抗拒这些力量。他们具有追根究底的精神，将事情的真相一幕幕地廓清。他们倾向于与他人、同时也与自我生命本身连成一体，因此并不失去自己的独特性。他们知道自己属于一个自己有能力影响、但无法独力控制的创造过程。
高度自我超越的人会永不停止学习。但是自我超越不是你所拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不会动摇他们高度的自信。
自我超越的修炼，一是要建立个人“愿景”。要把焦点放在真心追求的终极目标上，把次要的目的看作手段，这样的能力是“自我超越”的基石。二是保持创造性张力。“创造性张力”是愿景与现状的差距，它是一种力量，将你朝向愿景推动。真正有创造力的人，会使用愿景与现状之间的差距来产生创造的能量。三是要看清结构性冲突。四是诚实地面对真相。诚实地面对真实情况的意愿愈强，所看见的真实情况也愈接近它的真相，创造性张力也愈有力量。诚实地面对真实情况会变成一股创造性的力量，对这些结构应做更有创意的变革。五是运用潜意识。在圣吉看来，愈是发自内心深处的良知和价值观，愈容易与潜意识深深契合，甚至有时就是潜意识的一部分。认清你潜意识中的真正“愿景”，追求对一个人真正重要的事情，可以产生巨大的力量。
五、用系统思考代替机械思考
系统的观点告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别的事件、个别的疏失或是个别的个性。我们必须深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构。圣吉把系统思考叫做第五项修炼，并强调是学习型组织的五项修炼的基石。其含义是：一是从看部分转为看整体。二是从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者。三是从对现状只作反应，转为创造未来。他认为如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段，就失去了整合的诱因与方法。
系统思考最大的好处在于，帮助我们在复杂的情况下，于各种可行的方法中，寻找有效的“高杠杆解”。事实上，系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。因此系统思考绝非忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白指出问题的症结，以及找出持续有效的对策。今天的世界复杂性日益提高，造成许多管理者认为自己缺乏有效行动所需的资讯。圣吉的看法是，管理者所面对的是资讯过多而非不足。我们最需要的是一种方法，去辨认何者重要，何者不重要；知道哪些事情应专注、哪些事情不必太重视；以及帮助群体或团体共同分享此种观点。
系统思考的关键在于看出“杠杆点”，亦即可引起结构重要而持久改善的点。一旦找到最佳的杠杆点，便能以小而专注的行动，创造最大的力量。非系统思考方式之所以损害特别大，便是因为它总是引导我们专注在低杠杆点上的改变，即专注在改善压力最大处的症状；但是这样的努力至多只是使事情在短期好转，而长期只会更为恶化。
理解杠杆原理对组织的决策有关键性的影响，但对系统中的成员来说，杠杆点常是视而不见的。他们看不见自己行动背后的“结构”，例如“成长上限”与“舍本逐末”。系统基模的功能便是协助看出这些结构，从而找出杠杆点。这对处于险恶逆流中挣扎求生的企业而言，是一个再生的契机。