重构农业银行商业化运作的组织体系和管理体系初探，本文主要内容关键词为：农业银行论文,重构论文,管理体系论文,体系论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、重构组织体系和管理体系的必要性
农业银行的改革进程经历了企业化改革和商业化改革两阶段，先后围绕权力下放、逐级承包、实行经营目标责任制等进行了多方面的改革尝试，但总体上均未触动组织体系和管理体系的变革。在社会主义市场经济不断发展的今天，农业银行仍延续着传统计划经济体制下形成的组织体系和管理体系，因此呈现出很大的不适应性：
（一）组织体系行政色彩浓厚。农业银行从总行到分支行到基层营业所，均按行政区划设置，赋予分支行（机构）与地方相应的行政级别，人员也相应定级。机构设置的行政性，造成人事管理又一定程度上受制于地方政府，为地方行政干预创造了有利条件，加剧了行政干预在农业银行经营运作中的负面影响，产生较大离心力，导致信贷资金难以在市场机制的作用下横向流动，背离了农业银行作为商业银行以市场为导向配置资金、追求利润最大化的内在要求。
（二）管理体系运作效率低。“三级管理、一级经营”的管理层次过多，会议多，文件多，束缚了经营行的手脚，导致经营效率低。尤其表现在贷款从申请到投放经历了层层审查的很长一段时间，经常错过企业资金需求的有利时机，这对农业银行密切银企关系、开发黄金客户、提高市场占有率极为不利。
（三）内部职能机构设置不合理。由于职能重叠，部门之间责任界定不清，条块分割，干扰了基层经营行正常经营，整个系统对内外部环境变化的反应能力差，影响了农业银行系统整体功能的发挥。新机构的设置仍然沿袭传统体制的旧框架，忽视了新体制的再造，难以适应社会主义市场经济发展的要求。
（四）经营机制缺乏活力。现行组织体系和管理体系把发达、一般和不发达地区的分支机构捆在一起，将盈利行、亏损行绑在一起，吃“大锅饭”、苦乐不均的现象难以改变，不利于调动经营行扭亏增盈的积极性。在用人机制上，目前实行的是定编、定岗和定员的三定管理模式，人员大多由管理行统筹分配，基层行没有人事权。岗位轮换只是在部门领导之间进行，岗位垄断、人员思维定势僵化，一方面限制了人力资源的合理配置和高效率使用，另一方面又形成了人员结构性短缺，一些岗位人才奇缺，另一些岗位人员过剩。
二、组织体系和管理体系改革的目标及原则
农业银行的改革，既要以现代西方商业银行基本构造为参照系，又要充分考虑中国国情，使之真正建成既能与国际商业银行接轨，又符合社会主义市场经济运行要求的商业银行。重构组织体系和管理体系，旨在营造高效运作的经营主体和实现运作机制的创新，促进业务发展方式的转变和经营的集约化，在加速农业银行商业化进程中不断增强综合实力和经营活力，以实现农业银行改革目标：把农业银行建设成为经营稳健、管理严谨、实力雄厚和效益良好的现代化国有商业银行。
立足农业银行实际，为最大限度地降低改革成本，保证农业银行新型组织体系的顺利重组和新旧体系的平稳过渡，在改革中首先要坚持三个前提：（1）农业银行作为国有独资商业银行，即所有权归国家这一所有制形式不变；（2）农业银行作为一级法人的地位不变；（3）农业银行实行分支行制的组织形式不变。因此，重构组织体系仅是农业银行内部组织结构体系的重组，改革体系并不是要改变其所有制性质。
重构组织体系和管理体系，必须坚持三个原则：一是坚持按区域经济发展需要布局分支机构的原则。这样做，有利于打破按行政区划设置机构的格局，减少地方行政干预和地方保护主义的负面影响，有利于资金在横向上充分合理流动，促进资源配置的优化，减少资源的浪费。二是坚持加快发展，促进集约经营的实现，同时也起到激励先进、鞭策后进的作用。三是坚持循序渐进原则。要考虑改革的承受能力，先易后难，量力而行，坚持有重点、有步骤、分期分批实施，防止发生大的震动，以期在逐步推进的过程中实现商业化运作。
三、重构组织体系：自上而下抉择，自下而上实施
根据改革目标，我们提出重构组织体系的分步改革思路：第一步是对二级分行（即地市分行）及其以下分支行（机构）进行重组，实施程序从营业所一级自下而上进行；第二步是对省分行进行重组，建立区域行或直属行。两步改革后，将打破“三级管理、一级经营”的局面，建立起“二级管理、一级经营”与“一级管理、二级经营”并存的格局，即总行管辖区域行和直属行，区域行作为纯管理行管辖各支行；直属行本身参与经营，同时也代表总行管辖其附近的支行。这种改革思路，简言之，即：自上而下进行宏观上的战略抉择，确定改革目标模式；自下而上进行微观基础的逐步重构，体现经济性原则。
（一）分支行的分类，以业务量、经济效益、所处区域经济发达程度等为依据，将现有二级分行、县支行分为三类：一是处于经济发达区域，业务量大，经营效益好，有广阔发展前景的为一类行；二是处于经济中等发达区域，业务量较大，经济效益一般的为二类行；三是处于经济不发达、边远的地区，业务量小，连年亏损的为三类行。对分支行进行分类，是实施分类指导的依据。
（二）改革的实施步骤
1、收缩县级以下的营业网点。对现有乡镇级的营业所， 也依据上述分类原理，视不同情况或保留，或撤销，或多所并为一所，均不升格；保留或合并后的营业所均只办理对公存款、储蓄和结算业务，信贷权限上收县支行；撤销的营业所要么由信用社代理债权债务，要么直接转让给信用社；值得一提的是，即使处于经济发达区域，但由于多家银行介入竞争，农行营业所市场占有份额明显低下，连年亏损，经过努力也难以与他行抗衡，则可果断退出，将其让渡给他行。
2、县级行的重组。对一类行，保留或升格成为直属行；对二类行，保留或合并，保留的，则促其发展壮大成为一类行，合并的，则有利于实现规模效益；对三类行，则撤销或并入一、二类行。
3、二级分行的重组。在地市，既有县市支行又有二级分行的，应首先合并，再进行分类指导。对一类行，保留并促进其成为直属行；对二类行，按经济区域合并或成为支行或可望成为直属行；撤销三类行，与现有当地县级行合并成为支行。在省分行所在地的二级分行若属二、三类行，则先直接并入省分行，业务划给营业部。
经过自下而上的重组，少量有发展前景、效益好的营业所保留下来，成为支行的揽存机构，实现业务向城市、城区的战略转移；三类行的撤并或转让，二类行的保留与合并，一类行的保留与升格，形成了一批规模较大、占据经济发达区域的支行（机构可伸入各地市），造就了少量的总行直属行（可以说，当前被列入重点城市行的，有望变为直属行）。
这时，第一步改革完成了，进入筹备第二步改革的过渡期，着手处理改革中出现的新问题，集中精力稳住并发展第一步改革形成的支行、直属行，同时在全国范围内进行总体上的经济区域划分，待时机成熟后，实施第二步改革：全国划分为若干经济区域，设立区域行，区域行是重组一级分行（省市区分行）的结果。按照经济原则，大部分省级分行合并重组成区域行；一部分省级分行，视不同情况，有的撤销并入直属行，有的直接改为直属行。
四、重构管理体系：以业务经营为中心，三大体系并存
基于上文分析，我们提出管理体系改革思路：探求管理机制的创新，建立以业务经营体系为中心，人事教育体系、业务经营体系、稽核监督体系三者并存的农业银行管理体系。
（一）构筑管理体系的运作载体
1、设置办公室、人事教育部、信贷部、资金组织部、会计部、中间业务部、市场开发部、稽核监察部、贷款决策委员会、资产负债管理委员会，即“七部一室二委员会”。办公室兼有宣传、文秘、研究、工会、行政等职能；人事教育部负责人事管理和经营管理人才培训；信贷部负责贷款、投资等资产业务的审查与管理；贷款决策委员会负责贷款的决策、审批；资金组织部负责存款的组织和管理；会计部兼并信息电脑中心，成为全行财务管理、资金清算中心；中间业务部负责以代理、国际结算业务为重点的中间业务的拓展和管理；市场开发部负责收集经济金融信息，对外公关开拓市场；稽核监察部负责经营审计、案件处理及安全保卫工作；资产负债管理委员会通过测试监控指标控住信贷规模，支持宏观调控。
2、职能机构在三体系中的布局。人事教育部属于人事教育体系；稽核监察部属于稽核监督体系；其它部、室、委员会统属于业务经营体系。
3、区域行、直属行，机构设置与总行对应；支行只要有利于业务开拓，不强调上下对口、左右看齐。
（二）人事教育体系
人事教育体系的重构，应建设起公开、公平的人才竞争机制及使用机制，做到能上能下，能进能出；双向选择，择优录用；绩效挂钩，按劳取酬。一是合理分流组织体系重组过程中的富余人员。1、若机构撤销转让给农业发展银行，可依据业务量分流给农发行部分人员；机构转让给农村信用社的，根据自愿原则分流部分人员到信用社。2、下决心整顿近20万人的代办员队伍，采取公开考试方式，择优录用30%的代办员，以此消化部分富余人员。3、采取提前退休的办法， 分流一部分。提前退休的年龄界限：男55岁，女50岁。二是推行社会招聘制，把好进入的数量关和质量关。数量方面坚决执行人员负增长策略；质量方面，面向社会公开考试，择优限期聘用大中专毕业生。三是普遍实行聘任制、聘用制，促进岗位轮换和干部交流。明确责权利，规定聘期，聘期届满，通过综合考核决定是否聘任、聘用，是否升级、降级，是否上岗、换岗、下岗；下岗人员集中起来培训，并重新分配工作，试用三个月后，再考核决定是否留用。四是工资、奖金、福利待遇的确定，逐步实行以现任职务、现聘职称、实际业绩为依据，不考虑历史行政、职称级别的高低。只有这样，才能真正做到责权利结合。五是加大培训力度，注重培训质量，提高队伍素质。注重岗位培训的系统性、针对性、超前性，针对不同职务、不同年龄、不同学历和不同岗位，确定不同的培训内容，采取不同的培训方式，分层次培训合格人才。全面启动“115”工程，培养跨世纪经营管理人才，造就农业银行改革与发展的生力军。六是积极借鉴西方商业银行行之有效的员工管理方式，服务于业务经营。如员工年假制，即规定每一员工每年至少要连续休假超过1周。 一则可休整员工身心，二则在不伤害员工的自尊中使其经办的业务有被充分检查的时间和机会。显然，这种人事管理制度对于防止业务人员长期作弊非常有效。
（三）业务经营体系
1、综合性业务经营模式。随着金融体制改革的深化， 国有商业银行之间逐渐实现了业务全面交叉，建立综合性业务制度是必然趋势。农业银行作为国有商业银行，其“农业”只是名称与符号存在于观念之中了，实际金融行为已触及农业、工业、商业等各种产业。同时，在具体业务上，农业银行也不应囿于传统的资产、负债业务，应积极拓展中间业务，提高商业银行三大业务的综合效益，不断增强农业银行综合实力。
2、在资金计划管理上，全面推行资产负债比例管理。资产负债比例管理，强调对银行的资产和负债进行全面管理，要求从资产和负债的结合上来实现银行资金的安全性、流动性、盈利性。实施资产负债比例管理，旨在改变资金与规模人为分割的状况，扭转有资金无规模、有规模无资金造成资金浪费、规模失控的局面。这对超负荷经营盛行的今天，意义重大。组织体系改革后，农业银行应率先在直属行推行资产负债比例管理，而后逐步全面推广。
3、改进和加强信贷管理，提高资金营运效益。（1）机构设置上，各级行信贷部门可设立大客户室，明确授信额度。一则适应客户需求，让客户根据自身资金需求量直接向相应级行申请，避免层层重复审核评估；二则集中精力管理好各级行大额贷款。大客户室将成为各级行集约经营的中心。（2）全面推行授信额制。授信额制，即银行授权发放贷款限额或银行对客户发放贷款确定限额的制度。依据资产质量、信贷管理水平，确定各级行信贷管理等级，进而划分授信权限和确定授信额；综合考虑学识水平、信贷业务技能、以往绩效等因素，确定信贷决策人员等级，进而确定其授信额；测试贷款项目的风险度，并以此为依据，确定对企业的授信额。（3）广辟途径，充分发挥贷款决策委员会的作用，减少决策失误，保证资金流向高效、低险的产业、行业、企业、项目。
4、广辟负债、中间业务管理的新途径。（1）强调“对等公关”，开发黄金客户。“对等公关”是高层对话公关，即总行领导与各部委、全国性集团（公司）、大型企业的领导、董事长（总经理）进行经常性对话、接触，以期与他们建立起长期业务联系与往来。实行“对等公关”，各部委、集团（公司）、大型企业则自上而下与农业银行各分支行建立长期稳定的业务关系，形成强大的黄金客户群，这对低成本资金的筹集、中间业务的拓展，有着重要的现实意义。（2 ）加快电子化建设步伐。以物质技术装备的提高、服务手段的改进，不断提高农行服务质量，增强服务功能，以此招来客户，培植和稳定基本客户群。（3 ）致力于金融产品的创新，不断拓展市场空间。从总行到各级行，都应加强这方面工作的管理，努力创造自身业务经营优势，在激烈的同业竞争中获取超额利润。
5、改进财务管理，挖掘盈利潜力。（1）严格以实际收息率为考核指标，减少虚假收入的发生，避免税负加大。（2）改变费用绝对额核定管理办法，实行核定综合费用率法。综合费用率应主要依据各行历年经营规模、经营效益，并结合所处经济区域经济发展情况合理确定，促进各行向机构精简、人员精简、业务拓展要效益，不断提高干部职工福利水平，调动他们的积极性和创造性。（3）加强非盈利资产管理。当前，重点要压缩固定资产和在建工程规模，最大限度地减少非盈利性资产占用；在业务运作中，应努力降低库存现金限额，灵活调度调剂联行结算资金，合理安排头寸，减少资金占用，加速资金周转，提高资金营运效益。
（四）稽核监督体系
建立强有力的稽核监督体系，是保护人才、防止人才蜕化变质的需要，是规范农业银行经营行为、保证业务稳健经营的需要，是完善和创新农行内控制度的需要。建立新型稽核监督体系，必须在以下几方面取得突破。一是营造具有独立性、超脱性的稽核监督部门。机构上收一级，实行垂直领导。总行稽核部门直接对总行法人负责，下级行稽核监督部门作为上级行的派驻机构，对上级行负责；内审人员的人事工资关系归于其上级行管理，使内审人员敢于碰硬，大胆开展工作。只有这样，才能切实保证稽核监督的独立性、权威性。二是实行“下审一级”办法。既要稽核监督下级行经营状况，又要监督派驻到下级行的稽核监督机构是否正常健康运作，是否真正发挥了监督作用。三是扩大稽核监督范围，加大监督力度。改变稽核审计内容单一的状况，逐步扩展为合规性审计、风险审计、效益审计、人事审计、制度审计并重，同时还要注重对特大信贷项目的专项审计，及时发现问题，解决问题；实行现场稽核与非现场稽核相结合的制度，保证监督工作多层次、全方位开展。四是改进和完善内控制度，实现事前预防性控制监督，改变现行的以“查处性控制”、“补救性控制”为主的局面。五是加强稽核监督队伍建设。培养和造就一批有经验、懂电脑、业务熟悉的复合型人才，充实稽核监督队伍，进一步加强监督力量。
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