中外企业文化的交流、冲突与协调——以中外合资企业文化建设为例，本文主要内容关键词为：为例论文,企业文化论文,中外合资论文,企业文化建设论文,中外论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1002— 2252（2000）02—0161—06
1 引言
企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。
企业文化的提出源于日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮。第二次世界大战后的日本，在20世纪50年代开始引进美国现代管理方法，60年代实现了经济起飞，70年代在平稳度过两次石油危机后再次创造了高速增长的经济奇迹，进入80年代之后大有取代美国经济霸主地位的趋势。而对日本快速发展的经济奇迹，如何解决困扰美国企业界的各项难题，成为许多学者研究的重要课题。这些学者的研究汇合成了一股美日比较管理学的研究热潮，1981年～1984年，接连出现了5 本企业文化方面的专著，它们是《未来的企业》、《Z 理论—美国企业如何迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《成功之路——美国最佳管理企业的经验》、《西方企业文化》等，它们奠定了企业文化学科体系的基础。
企业文化的构成要素，按其创始人美国哈佛大学教授劳伦斯·迪尔和麦肯齐咨询公司专家阿伦·肯尼迪的观点，可以归纳为5 点：①企业的环境，是塑造企业文化的最主要因素；②企业的价值观，是形成企业文化的核心；③企业中的英雄，它是英雄人物价值观的“人格化”，为广大员工提供了效法的具体典范；④企业的典礼及仪式，它是一种企业活动，亦即由有系统、有计划的日常例行事务构成的动态文化，它能使企业的价值观得以健全和发展；⑤文化网络，它沟通公司基层组织，是传递价值观和英雄意识的渠道。
1985年～1986年，企业文化传入我国，并且陆续在我国传播媒介上出现各种介绍、研究企业文化的作品。从此我国出现了企业文化热，成为当代中国文化的生长点。其实，我国传统文化不仅是企业文化的源泉，而且早在50年代和60年代，中国同日本一样，在实践操作上早已形成了自己独特的企业文化，虽然未上升到理论和理性上来研究，但像举世闻名的“鞍钢宪法”、“铁人精神”、“孟泰精神”等，都是中国企业在企业文化方面的开创之作。当然也只是在改革开放之后，企业成为独立的企业法人，有了自主经营权之后，企业文化才真正地作为科学的、系统的理论和操作系统在中国出现，并且对当代中国经济社会与科学文化的发展产生了极其深远的影响。
近年来， 对企业文化的研究又与企业形象设计（CorporateIdentity System,CLS）结合起来， 使企业文化在企业经营管理中的重要性更加突出。1997年国际设计协会就曾估计过，企业在形象策划中每投入1美元，可以获得227美元的收益。许多企业家也认为，企业文化是继人、财、物、信息之后的第五种经营资源。
其实，企业管理本身也是一种文化。美国管理学家彼得·德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。他认为，管理不只是一门科学，还是一门文化，有它自己的价值观、信仰和语言。任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展，这种文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理。管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。当企业营销由一种文化向另一种文化拓展时，其管理也必然超越了原来的文化模式而成为跨文化管理。
当前，随着世界经济文化一体化和企业跨国经营大趋势的到来，各个不同民族、不同文化之间的矛盾和冲突所带来的经营困难也日益凸现。企业内部来自不同文化背景的员工在决策时有不同的价值取向，从而产生沟通上的障碍；企业外部面对不同文化背景的市场，企业原有传播、沟通的价值观念被这个市场所认同时，才能在这个市场上生存下去。因此，如何通过跨文化管理以达到跨文化的参与及融合就成为企业界和管理界所面临的一个重要课题，并将以此为契机，掀起企业文化研究的又一股热潮。
2
中外企业文化的交流与合作——以中外合资企业文化建设为例
企业文化是社会文化的重要组成部分，带有社会历史发展的印记，是民族历史文化在企业产生、经营过程中的浓缩和凝结。民族文化是企业文化的根本，企业文化体现民族文化的特色，并从民族文化中汲取营养。这一方面可能意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展；但另一方面，也给企业走出国门、跨越国界开拓异域市场带来了无形的压力。当企业发展成为跨国公司，投身于国际市场开展跨国经营时，将面临与国内经营大相径庭的复杂的环境。一般而言，跨国经营的环境包括一般环境与经营环境两类。一般环境有政治、法律、经济、自然、文化等因素；经营环境则包括供应者、竞争者和顾客等。这些环境因素中，文化因素对企业经营起着特定的作用。在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司，企业文化建设决定着跨国经营的成败。这就要求跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。
中外合资企业是我国企业丛林中的一个新种类，它一开始就以其独特价值观为基础的行为规范和观念形态而令人瞩目，而这正是孕育合资企业文化的土壤。合资企业的企业文化结构层次是由物质文化、行为文化、精神文化组成的，在企业的运作中，这三个层次是不可分割的整体。倘若只求其一或其二，都会失之偏颇，造成企业发展的失衡。
表层——物质文化。这一层主要是通过物质形态表现出来的、看得见、摸得着的企业文化。它包括生产资料、科学实验资料、厂区环境等，这是企业赖以生存、不可缺少的基础。所以，建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。
内层——行为文化。首先是人际关系文化。企业是社会生产力的基础，人又是其中最活跃的因素。人际关系的问题，即一个“情”的问题，感情因素在合资企业中起着重要作用。其次是企业智能文化，即包括企业的生产、交换、分配、消费等过程所创造的产品工艺、经验、技能等。企业在产品的设计上、工艺的组合上、包装的选择上、广告的宣传上，应尽力使之有强烈的艺术感和创新感，这些都凝聚着企业的智能，显示着企业特有的氛围和文化环境。三是机构、制度、管理功能所形成的文化。
深层——精神文化。这是意识形态的范畴，是企业文化的核源。如果说合资企业文化表层体现的是一种人、事、物三位一体的关系，那么其深层体现的则是企业在长期的生产经营实践活动中形成的群体意识和价值观。企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体，是“企业之魂”。
合资企业的企业文化的培养和建设应将视角对准多种文化的结合点上，将焦距调整在经营者、股东、员工之间的关系上，博采众长，优化组合，齐心协力，培育、建设各方共认的，独具特色的企业文化体系。
2.1 塑造形神俱佳的企业形象
企业文化结构表层的形象是企业的无形资产，它通过各种方式，将企业宗旨、职工素质、产品质量、经营规模、服务特色以及企业标识等传播给客户和社会公众，造就优良的企业形象，以提高企业的知名度，激发职工的归属感和自豪感，增强凝聚力和向心力，促进企业的发展。作为合资企业，就要塑造一种形神俱佳的企业形象，以获取企业通往国际市场的“金护照”。
2.2 树立“以人为本”的核心管理观念
以人为本的思想观念，是将管理对象从以物为中心转向以人为中心，把尊重人、爱护人、关心人作为基本出发点，即尊重人的价值、爱护人的成长、关心人的生活，从而把职工中分散各异的利益和价值取向统一到企业整体的利益和价值标准上来。合资企业在培养和建设企业文化过程中，应特别注重“以人为本”的核心管理。企业文化建设必须要十分关注人的志趣，尊重人的价值和尊严，满足员工物质和精神的需要，从而充分发挥员工的积极性和创造性，使企业充满活力和希望。
2.3 培育勇于进取的企业精神
企业精神是企业赖以生存的精神支柱，是企业内部凝聚力和向心力的有机结合体，是“企业之魂”。因此，培育、创造企业精神是合资企业文化建设的核心。企业精神不能千篇一律，但作为合资企业的企业精神应该倡导这样几种共性的精神，即：艰苦奋斗的创业精神、共事合作的团结精神、务求实效的开拓精神和强化约束的自觉精神。
3 中外企业文化的冲突及其解析
著名的比较管理学专家、荷兰文化协作研究所所长霍夫斯坦特（ G. Hofstede ）将文化定义为在一个环境中的人的“共同的心理程序”（Colleetive Mental Propgramming）。他认为，文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思维。可见，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突（Cultural Shock）。
对一些中外合资企业的调查表明，由于文化差异的存在，中外双方在交流与合作中常存在以下问题：
①对双方的政治、经济、法律，尤其是社会文化环境缺乏足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息作出分析和判断，从而产生了不少误解和冲突。
②对对方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”现象；或双方各持己见，互不相让，造成“双重指挥系统”现象。
③双方对合作中可能出现的困难的程度没有足够的思想准备，文化适应能力、解决文化冲突的技能都差强人意，同时未能建立起相互信任和理解的协调机制。
④由于语言上的障碍，严重影响了双方的准确交流，加之翻译的水平还不尽如人意，因而造成了许多误解。再者，由于高含蓄文化中（如中国、日本）许多信息的传递不是用明确的语言、文字或符号，而是通过肢体语言、上下文的联系、场景等进行的，这对于上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突难以妥善解决，一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不归路。即使像上海大众等这样一些成功的中外合资企业，也往往是在经历了“炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的。
可见，中外合资企业要获得健康发展，中外双方就必须重视彼此间的文化差异，并采取切实可行的措施解决好文化差异问题。
下面，我们就跨国经营中文化冲突产生的深层原因进行扼要分析。当跨国公司由一种文化背景进入另一种文化背景之中时，会遇到各种各样陌生的行为和方式，并会产生文化冲突。我们认为，产生这些文化冲突的深层原因主要是：种族优越感、以自我为中心的管理和沟通误会。
①种族优越感。指认定一种族优越于其他种族，认为自己的文化价值体系比其他文化价值体系优越。如果一位跨国公司的管理者以此种观点对待东道国的人，他的行为将可能被当地人所忌恨，也可能遭到抵制，这样他就无法正常管理该公司。
②以自我为中心的管理。管理，对世界上大多数人来说，是一种艺术，而并非一种教条。一个精明的跨国公司的管理者不仅要具备在本土经营和管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败。
③沟通误会。沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程，但是由于许多沟通障碍，例如：人们对于时间、空间、事物、友谊、风俗习惯、价值观等的不同认识，造成了沟通的难度，导致沟通误会，甚至演变为文化冲突。
文化冲突对于跨国公司经营活动的影响是多方面的。首先，文化冲突影响了跨国公司经营管理者与当地员工之间的和谐关系，产生“非理性反应”。所谓管理，是“管”与“理”的有机统一。如果跨国公司管理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，这样下去，管理者和职工就会变得更加疏远，他们之间的社会距离就会增加，自然就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。
其次，文化冲突导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率。由于人们的不同价值取向，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，而同一公司内部便会产生文化冲突。随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化，这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部管理上和外部经营中。在内部管理上，人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转；在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。
第三，文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷入困境。从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。全球战略是国际企业发展到高级阶段的产物，它对跨国公司的经营管理提出了更高的要求。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是，目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。
4 强化跨文化管理，促进中外企业文化的协调与融合
前面，我们对企业跨国经营中的文化冲突进行了解析。不难发现，文化冲突对企业的跨国经营活动有着许多消极的影响。为此，必须采取有效的管理手段，将企业跨国经营中的文化冲突降低到最低程度，使跨国企业在参与国际竞争的过程中，不仅适应东道国的经济环境，更能适应东道国的文化环境，使文化适应走向经济融合，推动跨国企业的健康发展。跨文化管理正是适应这一要求应运而生的。
所谓跨文化管理（Transculture Management ）又称为交叉文化管理（Crossculture Management），是指涉及不同文化背景的人、物、 事的管理。跨文化管理学研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。
为了取得跨国经营的更大成就，目前西方国家非常重视跨文化管理的研究，并在实施中取得了很好的效果。加拿大著名的跨文化组织管理学者南希·爱德勒（Nancy·J·Adler ）将企业在跨国经营中的文化变革分为4个阶段，并提出了各种管理措施。参见表1。
表1 企业跨国经营不同阶段的文化变革
比较项目第一阶段：国内
第二阶段：国际
1.企业导向 产品/服务
市场
2.竞争战略
国内的
国际的
3.观察角度 自我优越感 多中心
4.文化敏感度 不重要 非常重要
①为谁考虑 没有任何人 客户
文化因素
②考虑文化因
无
工人与客户
素到何种层次
5.战略选择 一种战略 有多种战略
（一种最好的战略）可供选择
比较项目第三阶段：国内第四阶段：全球
1.企业导向价格战略
2.竞争战略跨国的 全球的
3.观察角度 跨国
全球
4.文化敏感度某种程度上是重要的 至关重要
①为谁考虑 职员职员、客户
文化因素
②考虑文化因素 经理高层经理
到何种层次
5.战略选择价格成本 同时采用
最小的战略多种战略
按照南希·爱德勒的观点：解决组织内的文化差异有以下3 种方案可供选择：一是凌越。所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。二是折衷。所谓折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采用此法。三是融合。所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。当前对于我国的合资企业来讲，通过融合的方式形成合资企业自己的文化，是吸收发达国家先进的管理思想和经营理念并使其适应中国国情的最佳选择。而实施并强化企业跨国经营中的跨文化管理，无疑是促进中外企业文化融合的最有效的手段。
我们认为，跨文化管理的实施要点主要有以下3个方面：
第一是识别文化差异。由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为3个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。 正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。
第二是进行跨文化培训。跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的具体目的主要有这样几个方面：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；②促进当地员工对公司经营理念及习惯作法的理解；③维持组织内良好稳定的人际关系；④保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；⑤加强团队协作精神与公司的凝聚力。不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，都被越来越多地用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。
第三是建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。
随着改革开放的不断深入，如何通过跨文化管理提高经营效能已成为中国三资企业管理所面临的一个重要课题。据统计，目前我国累计批准外商投资项目近28.4万个，协议外资额4672亿美元，三资企业就业人员达1700万人。我国在引进资金和技术的同时，也引进了管理，使不同的价值观念、经营思想、管理方法、思维方式、道德和行为规范发生了正面的交汇和碰撞。一方面，建立在中国境内的三资企业的经营管理必然要受到中国大环境的制约，所以它不但要遵守中国的有关法规、制度，而且其组织管理体制必须与中国的文化相适应。上海大众汽车有限公司原德方副总经理马丁·波斯就曾指出：“为了实现长期的目标，必须实现‘两个’中国化：一个是技术的中国化，一个是管理的中国化。”三资企业管理的中国化并非按照固有的企业管理方式来进行管理，而是在符合国际惯例的前提下探索出达到跨文化和谐的、具有中国特色的、与中国文化相适应的经营管理模式。正如彼得·德鲁克所说：“他应该使自己的跨文化性成为一种长处”，而“在管理结构、管理职务和人事政策上完全是超越国家和文化的界限，既不可能，也并不可取。真正需要的是在互相决定的各种需要和要求之间求得一种浮动的平衡”。另一方面，由于三资企业的跨文化管理具有双向性，其员工多来自中国本土，他们对来自国外的跨国公司的管理方式也有一个适应的过程，中外双方的沟通可能是多方面的、多层次的，不同管理方式的融合过程也是长期的，但是东西方文化的不断渗透及融合必将促使跨国公司的经营管理走向全球化、高效化、多元化。
企业文化的融合趋向，是以科学的扬弃和取长补短为其特点的趋同过程。正如人们不约而同地发现规律和追求真、善、美一样，企业文化的发展更具文化特质和经济化趋势。这种相互扬弃的融合过程，首先表现为管理要素（或生产要素）之间的优化配置，寻求人、财、物的整体优化和协调配置并充分重视时间、空间、信息、教育、知识（或智慧）等所具有的价值；第二，在注重感情投资的同时更注重理性化特色。管理方法是把刚性管理与柔性管理结合起来，而并非单打一形式，在硬性约束的同时也不失采取一定的弹性限制，体现管理文化的刚柔并济和软硬兼施；第三，把原则性和灵活性结合起来，在市场竞争机制优胜劣汰的硬约束环境条件下，充分发挥企业员工的主观能动作用。企业文化的融合趋向，既体现了现代管理的本质是一种文化，而且预示着这种文化的发展最终将导致知识经济的产生和发展，并成为一种影响经济增长的重要因素。
21世纪是一个充满机遇与挑战的世纪，是人类社会向更高层次发展的重要时期。经济全球化的加速发展以及跨国公司的巨大作用都将会给世界经济及人类生活带来深刻的变化。对于中国这样一个日益开放的发展中国家来说，外国跨国公司的进入也是历史的必然，即使有种种弊端，权衡利弊，允许跨国公司的进入也是理所当然的，没有多少选择的。中国应当坚定不移地继续把利用外资和鼓励外国跨国公司来华投资作为一项基本国策，这是进行改革开放的题中应有之义。当前面临的首要问题是如何通过强化跨文化管理以化解中外企业文化冲突，达到跨文化的参与及融合，这值得企业界及理论界认真研究和探讨，以使我国企业跟上世界企业管理发展的步伐，有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进跨国企业的健康发展，不断提高中国企业的国际化经营管理水平。
收稿日期：2000—01—27
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