以项目管理方式提升执行力，本文主要内容关键词为：项目管理论文,执行力论文,方式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
借鉴项目管理的方式来推动企业提升执行力，就是用“非传统性的管理方式和非传统性的组织设计”来解决非常规性的问题
组织执行力的提升是一场组织变革，从“视而不见、知而不行，到行而不达、知行合一”，在这个循环往复的过程中，执行力的提升无疑是一项系统工程，涉及理念、文化、结构、人员、流程，甚至技术工具(如信息系统)等方方面面。
借鉴项目管理的方式
项目管理是一种“系统工程”的方法论，被跨国企业广泛采用来实现特定的组织变革和阶段性目标。与常规化、智能化的管理方式相比，项目管理方式往往具有更清晰的目标，更完整的周期性计划，更综合的、广泛的资源配套以及更高的组织关注度，这些优势都使企业能够完成更为复杂、也更具挑战性的任务。
借鉴项目管理的方式来推动企业提升执行力，就是希望突破传统组织中“智能化”的框架，借助资源和能力的集中整合，在一定阶段内实现组织执行力整体的、大幅度的、可固化的提升和改进。用“非传统性的管理方式和非传统性的组织设计”来解决非常规性的问题。
对于项目型工作，可采用通用的WBS项目管理法或PERT项目管理法进行监督控制。
WBS项目管理法实质上就是工作任务的分解，将工作任务分阶段、分步骤进行规划，衡量分解是否合适的标准有这么几个：是否全部分解完毕；所分解的活动是否可行；是否包含关键监控点；分解后的活动在逻辑上是否能形成一个大的活动；逻辑上是否合理、清楚和简单。PERT是以网络图的形式对项目进行计划，并据以组织和控制进程。具体来讲，首先是用网络图来表达一个项目中各工作的先后顺序和相互关系；然后，通过计算找出计划中关键工序和关键路线；第三，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。其实，这两种方法在本质上没有大的区别，核心都是分解目标、找到关键控制点(程序)。
关键控制要素
“项目管理”是一个专门的管理工具，无法全面展开，下文只是就与执行力相关的几个重要的关键控制要素予以阐述。
基本前提：让员工产生紧迫感。产生紧迫感就是让组织内部的所有人认识到执行力的现状以及缺乏执行力的严重后果。尽管很多企业已经言必称执行，但并不意味着企业领导者已经将自身对执行力的焦虑转化为广大经理和员工的共识。产生紧迫感应该从评估和比较开始，组织可以使用“执行力评价表”进行自我评价、主管评价等，通过这些细微的现象使企业中的每一个人直面现实、直面问题，产生触动，受到冲击。同时，结合行业里先进企业的绩效指标来进行对比，明确差距与不足。通过内外部的评估，可以清晰地看到差距，产生危机意识，这是成功变革的基础与前提。
成功关键：领导团队的充分支持。在任何组织变革项目中，领导团队的充分支持都是最关键的成功要素，执行力当然也不例外。领导团队需要在以下问题上达成基本一致：执行力的问题和现状；执行力提升的关键性目标；提升执行力所涉及的范围和内容；对变革风险的认知和评估等。领导团队并非仅限于高层领导，事实上，中层经理由于起着承上启下的作用，往往在变革当中承担着更为具体的变革责任。因此，尽管在一开始，高层领导承担着发动变革的主要责任，但如果高层领导不能充分调动和吸引广大中层对提升执行力的理解和支持，那么变革成功的可能性就变得微乎其微。通常，组织变革被称为“一把手工程”，但这里面的一把手，不应仅包括整个公司的“一把手”，还应包括各个部门、各个团队的“一把手”。
变革起点：组织架构调整与流程优化。如果说战略为执行力提供了方向，组织机构为执行力提供了适宜的发展环境，那么，流程就是加强组织执行力的落脚点。但如果没有组织的调整和保障，流程很难做到真正的优化。组织结构和流程往往是一个管理体系的两个维度，所以在进行流程变革的同时，要评估并调整组织结构、职能分配，从而为流程优化提供更充分的保障。因此，在提升执行力时，一旦战略明确后，往往要先从流程和组织结构的调整和变革做起。
建立标准：没有规矩不成方圆。由于工作习惯、知识背景、工作经验与技巧的不同，不同员工面对同样的工作所采取的流程与方法是不同的，这就难免造成工作的遗漏与重复、时间与资源的浪费，错误的探索等。所谓工作标准指的就是最佳的作业流程与方法，代表最有效的工作方法。经济学中认为“经验曲线”是企业获取竞争优势的重要来源之一，所谓经验曲线指的就是企业在经营管理实践过程中所总结出来的有效的工作方法。对于制造工厂，以正常的费用、正常的使用工时及在所定的期限内，制出品质最均匀、符合规格的产品就是工作标准。如果制造现场的作业顺序，随人而异，制程的前后次序随意变更、作业方法或作业条件有所改变时，则一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定，使之标准化。
对于其他的工作同样需要制定工作标准，包括一些管理活动，比如新产品研发、新产品上市、促销活动、供应商评估与选取、仓库出入库管理、绩效管理、培训规划等所有重要的工作都需要有标准的作业流程、作业方法，才可保证工作的效率和效果。比如招聘工作，需要在一定时间范围内，准确地招聘到合适的人才，并且招聘服务要让需求部门和应聘者都满意。如果招聘流程不规范，面试内容没有做规定，使用表格没有统一，或面试人员没有按流程办事，都会或大或小地影响到招聘结果。
绩效目标：执行力变革落地的动力。有工作标准并不能保证部门各项任务就顺利执行下去，必须为员工设定相应的绩效目标。当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”，即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。在许多情况下，员工的低效业绩，并不一定是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。提升执行力的动因始于绩效，变革的实施效果应落实到绩效，提升执行力应服务于绩效。没有绩效的提升，提升执行力毫无意义。
在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”，即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。
执行力文化：持续提升的保证。没有组织成员的能力提升和意识与理念的转变，执行力的提升只能是表面的、短暂的。企业的执行力是一个动态发展的过程，有始无终，每个阶段都有其特点和要求。在这种情况下，只有建立了深入骨髓的执行力文化，才能使企业执行力的发展更具有生命力，而这一切都依靠人来能动地完成。从这个意义上讲，任何执行力提升项目都将以人的变革为最高诉求。作为持续变革的原动力，建立组织的执行力文化才是终极目标，而建立文化是一个持续、漫长的过程，意志力无疑是决定最终成败的分水岭。
最后强调一点，必须用系统思维来提升组织执行力。执行力的提升往往与组织结构调整、职能优化与重新界定、流程的优化与调整、标准与规范的建立、绩效体系的实施密切相关。这些工作往往是牵一发而动全身，如果只是进行组织架构的调整，而职能不能优化、业务流程不随之调整，各个部门仍然无法真正有效地、协调地履行各自的职能。同样，如果标准、流程、规范已经重新梳理，但没有配套的绩效指标予以评估与考核，企业仍难以实现目标提升执行力涉及企业的方方面面，从一个个部门、到一个个流程、再到一个个节点，都需要逐一落实，缺少任何一个环节，企业的执行力系统就不完备。