美世咨询：我们这样服务企业——美世咨询（上海）有限公司总经理陆强访谈，本文主要内容关键词为：上海论文,有限公司总经理论文,企业论文,陆强论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1998年，美世咨询进入上海。当初被美世派往上海开拓市场的陆强，如今已是美世咨询（上海）有限公司总经理，在位于上海最繁华的南京路上的办公室里，对于专业人力资源咨询类公司的生意经，陆强侃侃而谈。
记者：你可以说是美世（上海）最早的一名员工，经历了公司在市场发展的每一个过程，你认为管理咨询公司应该怎样开拓市场？
陆强：主要有两种方法。
一是要体现专业性。作为业界领导者，有一些方式可以采用，例如通过开研讨会发表自己想法，美世每年自己组织的研讨会至少都有10次以上；在媒体发表文章，表达自己在业务上的观点和看法；出专业性图书，很多咨询公司高级员工都出过书，美世在国际上也出过很多图书。这样，可以让客户知道你，了解你，并把你确认为业界思想的领先者，接受你先进的管理理念。
二是要设定目标客户。现在中国市场上很多行业、企业面临着改革，可以针对这些企业去做访问和调查，然后可以问他们介绍我们的业务。目前像电信、保险、银行等行业，他们都面临加入WTO后的竞争问题，面对激烈的市场竞争，他们最终发现人才的竞争是核心的竞争，所以他们会对我们的项目感兴趣。根据美世调查，从不同类型的企业来看，国有大中型企业对我们需求更迫切，当然也还有些民营企业、跨国公司。
记者：美世为什么将目标客户主要锁定为国企？
陆强：国企不是没有管理，实际上他们的管理比民营企业更程序化，更加规范和成熟，只不过是处于计划经济下的管理。而民企更多时候是老板一个人说了算，老板的话比制度更重要。所以国企更接近我们想推行的服务方式，而且我们的客户都是行业内比较领先的，他们也希望这些项目能有一个国际的一流的咨询公司跟他们合作。从这个角度，我们相互之间有认同。
而很多民企则认为没有必要拿这么多钱来做人力资源项目。对他们来说，很多会选择从小的做起，通常只接受二、三十万元左右的项目，再多的钱，可能就不会去做了。
但是我相信，不需要很多户，民营企业将是我们最大的客户。因为，民企更重视人才，他们深刻意识到只有拥有好的员工，才能有更多的利润，只不过有时候对人的管理比较简单，觉得只要付给工资就可以了。他们最终会明白，一个良好的人力资源管理体系，将是企业发展的根本保障。那时候他们就会加大在人力资源方面的投入。
记者：当美世锁定某个目标客户后，怎样去跟他们接触？
陆强：从某种角度说，国企存在的问题是类似的。但当我们和客户具体交谈时，经常会碰到不一样的情况，例如有的是领导人非常想改革，但没有工具和方法，我们就提供工具和方法；有的是领导人渴望改革，但又不是铁腕人物，管理上不是非常坚决，这时，我们就需要帮他树立权威，通过我们把他的想法阐释出来。不同的企业方法不一样。
跨国公司完全不同，对他们，要体现的是方法和流程的专业性。因为跨国公司的管理本身就比较先进，如果我们的咨询不专业的话，不容易取得客户信任。
记者：与国企进行业务咨询时，主要的困难在哪里？
陆强：很多国企都很需要改革，我们也明白他们的问题所在，困难在于他们员工的思想观念滞后，推进项目很缓慢。国企的领导在思想上会非常认同我们，但担心改革会使某一方面利益受到侵害。国企老总大多不是职业经理人，怕得罪人，怕失去自己的位置。因为他们的业绩不只看企业做得好不好，还包括上级和组织部门的一些看法。他们会担心：这样的改革做了，自己会有什么样的收获？是否值得去冒这个风险？
记者：那美世公司怎么面对这种情况？
陆强：我碰到过一个国企的老总，他的企业问题非常多，当然人力资源方面更急迫。这个上市公司人才流失极为严重，很多员工掌握了技术后就出去开公司，做得很红火。企业的公司治理结构还没有很好地建立起来，股东代表对企业运作都不是很了解。这个国企老总跟我说，你们说的这个制度很好，你让我改革，也许改革完了，我也不在企业了。
我就觉得问题很简单。我说，在这个历史阶段，国有企业领导人就要承担一定的责任，你不做，企业会倒下，做了，十有八九也可能倒下，但你要去争取这剩下的十之一二，就是你倒下，还是做了贡献，看你去选择贡献还是无所作为？但这个老总又说，我为什么要去做贡献呢？我现在已经很不错了，也可以挣很多的钱。我告诉他，你达到这个层次后，不能无所作为，而且几千名员工在期待着你，看你能不能让大多数人从中获益。听上去是大道理，其实就是这样的。
我们跟他们交流要花很长的时间，有的要半年多，甚至更长时间，我们参加他们的领导层会议，跟所有的总经理副总经理谈，还跟职工谈。
记者：最后说服他们了吗？
陆强：最后说服了他们，然后的问题就是怎样争取这个十之一二，这要大家来共同努力。
记者：你们具体怎么去做？
陆强：完全针对企业的情况来做，继续跟高层和一般员工沟通。我们选择一些员工代表座谈，他们认同我们的做法，就是要体现岗位价值，就是要把岗位职责搞清楚，就是要根据业绩来支付薪酬。这样，我们首先在外部舆论上营造起氛围，有了这些，接下来就是技术问题了。什么是业绩？它是什么构成的？技术问题，当然是我们的强项。
实际上我们做了两个工作，一个是观念的更新，这个作为先导，然后是技术的跟进。
记者：跟客户的交流中，发生分歧怎么办？有时候他们的理念可能会不同，一下子很难接受你们。
陆强：其实理念也好，具体做法也好，有些东西是市场经济本身决定的，比如薪酬需要市场化，要表明市场竞争力，要内部公平，这当然无须改变，在哪里都一样。如果去迎合客户，哪怕你体系完善，也会失去作用。有些东西可能会因为当地法律规定，文化背景等会有区别。比如在美国不能有种族歧视，不能有男女歧视，这是文化导致的，我们会做些修改，这个可以适应当地的环境。再如月季的考核，这个理念可能大家都接受，但考核的时候，中国人可能不习惯面对面来评分，这个方式可以改变，采取柔和的方式等。具体细节方面可以服从他们的习惯和文化。
理念我们不会修改，面对分歧，我们要做的是鼓励他们，改变他们。
记者：像你所说，咨询并不是具体的产品，它提供思想和方法。有些咨询公司在做的过程中发现，在继续跟进时，客户会提出更多的问题，你们提供的，可能远比项目确定的要多。情况是这样吗？
陆强：这种情况民企更多。民企如果接受你认同你，他们会跟你积极沟通，因为他们一旦花了钱，就会非常珍惜。我们也服务过一些民企，跟他们的沟通交流比较多，他们要求非常高，非常多，花了1元钱，就希望得到10元的回报，甚至提出的要求不在我们的项目里。其实中国的人力资源项目脱离不了其他项目，不可能是独立存在。我们在不影响其他工作情况下，尽量满足。但是如果需要我们另外花很多时间研究的话，我会告诉他们，你需要补多少钱出来。
记者：你感觉咨询公司在中间是什么样的角色？怎样定位？
陆强：咨询公司其实是一个服务业，为别人提供服务的，但地位相对比较高，因为咨询业的员工通常是有知识，有技能，能够为别人提出一些解决方案。类似于一个老师，去教别人怎么做。
我们服务对象都是非常尊重我们，愿意听我们的意见，有一点我可以简单说明，你去其他公司卖产品，总是请别人吃饭，而咨询时，是客户请我们吃饭，他们可能想跟我们多谈一点时间，会学到更多的东西。我们不是取悦于客户的人，通常我们是去展示我们的思想，我们的方法，我们的解决方案。任何市场中主体都是相互依存关系，都是平等的。
记者：如何应对一些不规范的事情？
陆强：我们没有任何“桌底下交易”。
我们有非常严格的规定，叫“职业规范”，比如你送给客户的礼物超过100美元，要告知负责职业规范的领导人，确定该不该做，这是全球统一标准。我听说有些咨询公司知道客户要办个party，就去帮客户办了，这个我们也不允许的。
如果客户或者客户里面的某些人这样做，我们对他们的评价不高，他不是为了企业发展而做，他可能是为了某个具体目的，那我们就会想，他是不是真的想做这个项目？如果他不是非常真心实意想做，那么结果也是显而易见的。
社会比较复杂，不过我们还并不是非要做这些事情才能生存下去，我还没有碰到一个提出某些私下要求的，可能我们领悟得还不透。
记者：对你们这几年的业务开拓情况怎么评价？
陆强：我们在中国最早在北京设立办事处，上海的工作是1998年开展的，我们业务每年做得都非常好。我们发展非常平稳，但是也是快速的，现在已经有27个员工。赢利状况也非常好。
咨询业和经济密切相关，只有企业看到前景，才会有更健康成长的愿望。现在的形势还好，我们做的计划每年是百分之几十的成长，两到三年都要翻一番，我对此充满信心。