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还记得董明珠和雷军在去年打的一个赌吗？双方互相不服，当时“格力”属于强势，小米属于“得势”，双方各自坚持自己模式，互不相让。如今仅仅过去一年，结果即见分晓：格力和小米的业绩双双下滑！这场赌局可谓无一赢家。 先来看看小米的近况：作为中国最引人注目的创业公司，小米的估值曾高达450亿美元。小米曾将2015年的销售目标定为1亿部。后来发现有点高了，于是将年度目标调整为8000万部。 最初小米凭借营销模式赢得了关注度，如今小米“营销神功”的光环正在褪去，不得不直面市场竞争。但由于产品本身缺乏足够附加值，再加上竞争对手的纷纷效仿，小米的先发优势逐渐丧失，致使其450亿美元的估值遭到了质疑。 小米模式可以总结为：饥饿营销+炒作宣传+低端门槛，抄袭者众多。据媒体报道，以“抄小道”起家的小米手机，正在被60几家同种性质的公司在“抄后路”，而小米还没有反抄袭策略。 的确，中国最不缺的就是抄袭，抄袭是抄袭者的墓志铭。 小米的销售模式已经众所周知，与其说小米是“互联网+手机”模式的开拓者，不如说小米是第一个享受“电商渠道”红利的企业。就像联想CEO杨元庆曾经所说，“我们的销售方式那么传统，从分销商、代理商、零售商，再到用户，手机渠道，40%多的利润费用被瓜分，而小米们没有这些，我们怎么跟它竞争？” 然而，时过境迁，如今“电商渠道”的红利已不在。 由于小米缺少线下直销店支撑，一般在4级以下城市，几乎没有维修点能够处理。当用户需要到营业厅来反映问题，需要由营业厅再送到地级城市（三、四级城市）售后去检查，如果要返厂，一般也需要至少10天左右。而农村用户不像城里人每人拥有多部手机，这个等待时间确实有点长。 因此，小米知名度和关注度做到了极致，但是用户体验感受仍然比较缺憾。这使它很难追上苹果或者三星。独特的“渠道模式”曾经是小米的法宝，如今也成了小米的死穴。这叫：成于渠道，败于渠道。 曾经“高高在上”的小米如今开始“磕磕绊绊”。 另外，小米虽然在中国家喻户晓，那是因为中国不够重视专利。而在整个欧洲，看不到一部小米手机，因为专利问题使小米根本无法进入欧洲市场。 正是专利问题，小米在2014年刚进入印度时，就受到了来自爱立信的专利诉讼。 值得一提的是：小米的死对头华为，却逆势飞扬。这一减一增，将小米与华为的距离甩开了，一向沉默内敛的华为，厚积薄发，每一步都走得很踏实。 再来看看赌局的另一头——格力。 格力电器2015年第三季度营收同比下降23%，这个下降程度显然不能只归结于经济形势，格力遭遇危机是不可避免的。 2012年，格力电器顺利实现了千亿元营销目标。随后董明珠提出：“格力未来5年每年按200亿元的增长速度，可以实现2000亿元。”2013年格力当年实现营业总收入1200.30亿元；2014年格力大打价格战，全年实现总营收1400.05亿元。 直至如今业绩下滑情况凸显，董明珠才坦承：要完成1600亿元的既定目标有点吃力。事实上，早在2014年6月举行的年度股东大会上，董明珠就将2015年定为了格力电器的休整年。 《通信信息报》刊文指出：格力对电商渠道的不重视是其销售量和销售额双双下滑的重要原因。 新浪财经发文认为：格力错失了智能家居的转型时机。早在2012年末，家电行业已然成为夕阳行业，在成本上升、竞争加剧的情况下，董明珠仍然提出要将格力做到2000亿元。强于开拓市场、打造线下渠道，使得董明珠沉浸于过去的成功之中。 水木然点评：早在2014年其他家电巨头纷纷转型，比如海尔最新定位就是“互联工厂”和“创客工厂”，由“大企业”向“大平台”去转变。而格力却选择了继续加码投入传统渠道，固步自封。 有网友认为格力危机主要表现在以下七个方面： 1、高库存； 2、价格战“始作俑者”； 3、消极智能化； 4、舆论环境趋于恶劣； 5、草率进入手机领域； 6、“大跃进”心态； 7、董明珠的“一言堂”。 水木然（微信号：smr669）点评：三流的企业做服务，二流的企业做产品，一流的企业做平台。如今，但凡看透商业趋势的企业家，都在努力使自己的企业向平台去转变。 大企业可以裂变成大平台，小企业可以聚变成大平台，只有成为平台，企业才可以长青。格力需要根植更多的开放思维，构建更广泛的产业联盟。在这一点上董明珠不如海尔的张瑞敏。 如今，所有的传统企业都在衰变，格力只要定位不改，衰落恐怕不可避免。 总结：格力和小米，一个是根深蒂固的“强势者”，一个是飘忽不定的“得势者”。他们代表了企业在互联网时代下的两个极端行为。一个是左派，一个是右派，互相喊着打倒对方。在这场革命的大结局没有到来之前，我们只有见贤思齐，见不贤则内自省，才有出路。 下面我们再看看中国企业的变化趋势 首先，中国传统企业的所有商业模式已经失效，中国经济在“质变”，商业逻辑正在推倒重建。 第一大特点就是：分散和强化。“价格”曾经是我们产品的核心竞争力，我们什么都靠价格竞争，在海外更是这样。而传统大规模、低要素成本的模式已经失效，今后中国各行各业，将更加垂直化和细分化，分工和定位必须十分明确，才站得稳脚。每一个企业都要思考“差异化”在哪里？ 第二大特点就是：跨界和互联。行业之间的边界已经没有了，小米之所以能成为互联网公司，也是因为它的跨界打劫。只是因为产品基础太差，最后又脱节了。 互联，既是不同企业、不同行业的互联，也是用户跟企业的互联。传统的销售，有总经销商、区域经销商、分销商、零售商，层层传递。现在有了互联网，你就大胆地改造和缩减这些环节吧，小米的阶段性成功在于抓住了这一特征。 第三大特点就是：供应链逆袭。以前是工厂先做研发，大量的生产出产品，然后再通过各级经销渠道销往全国，而今后是消费者先向工厂下单，工厂必须根据消费者需求去做定制化和个性化生产。供应链开始逆袭了。 第四大特点就是：产品的品牌化。我们产品有40%的业务是来自于海外，其中有一半是OEM（贴牌生产），我们必须向OBM（自有品牌）转型，而中国制造业的用工成本足以去做品牌了！ 那么，未来企业是怎么样的呢？ 1、产品中心 企业所有的组织结构围绕着用户来设计，现在的企业都是管理部、生产部、销售部、人力资源部等等，既然未来以用户为中心，就须要有一个产品中心，产品中心必须跟消费者直接对接，它应该设有客服、物流、展示、售后等分支，它将成为一个极其重要的部门。 2、电商化 正是由于跟消费者的直接对接，所有今后的企业很容易电商化，今后淘宝、京东这种平台不再是企业产品的主要销售渠道，而是通过用户和企业的对接平台，完善支付和物流系统，自建一套电商渠道。 3、大数据系统 对于今后的企业来说，最有价值的部分就是自己掌握的消费数据。 通过大数据，可以知道细分的消费者群体的细分喜好，甚至洞察消费趋势。而且数据化的管理，将使我们的仓储、物流成本大大降低。 4、平台化 正如我们前面所言，企业真正的出路在于平台化。建立自己的平台，来解决订单、支付、客服、物流、售后等问题。因为平台具有扩张性，相当于建池塘养鱼，一旦成为一个生态体系，就会自我繁殖。 5、薪酬体系 以前企业给员工发工资，以后是消费者给员工发工资。因为企业组织结构调整好之后，就如同现在的淘宝商家刷好评一样，消费者的体验用户会直接决定一个员工的价值。 总之，这是一个大浪淘沙的年代。不得不感慨：在互联网时代，无论你是“向来强势”还是“一时得势”，如果不能真正的顺应时势格局，很快会被打回原形！