中层管理者研究现状及未来展望，本文主要内容关键词为：中层论文,管理者论文,现状及论文,未来论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中层管理者在组织中处于承上启下的位置，发挥着联结高管与基层的重要纽带作用。然而从20世纪70年代末起，中层管理者一度因为人员庞杂、阻碍变革、不能给组织贡献战略价值，而成为组织削减成本、机构重组时裁员的对象。在管理学的研究当中，学者们的关注点也主要集中在高层管理者和基层员工。最近十几年来，中层管理者吸引了大量研究者的关注，主要原因在于，一方面外部环境的变化对企业快速响应的要求不断提高，组织战略从制定到落地的速度不断加快，使得中层管理者所承担的责任和工作范围进一步加大(McCann等，2008)；另一方面，竞争的日益激烈与技术、市场的不确定性加强，要求组织不断进行变革、创业与创新，方能得以生存与发展，中层管理者在组织的变革实施、能力构建、公司创业和创新中的作用不断得到重视，相应的研究也不断增多(如Huy等，2011，2014；Shimizu，2012；Glaser等，2015；Behrens等，2014)。本文对国外有关中层管理者的主要研究文献进行了系统的梳理和总结，希望能够为以后的研究提供一些参考。 中层管理者的概念界定与特征 (一)中层管理者的概念界定 对于中层管理者概念的界定，学术界尚未形成统一的认识，从现有文献看，大体上持有两种观点。一种观点是将组织的高管与一线员工之间的管理者统称为中层管理者，持有该观点的学者有Mintzberg和Huy等。Mintzberg(1989)在对组织的基本构成进行阐释中，将统揽全局的管理者称为组织的战略顶点，完成组织的基本工作，生产产品、提供服务的人称为组织的运作核心层，而中层管理者则是处于组织战略顶点与运作核心层之间的所有管理者。Huy(2001)在研究中层管理者在激进型组织变革中的作用时，将中层管理者定义为比CEO低两个等级，比一线员工和专业人员高一个等级的任何管理人员。另一种观点则是把介于组织的高管与基层管理者之间的管理者定义为中层管理者，持有这种观点的学者包括Dutton和Ashford以及Wooldridge等。在Dutton和Ashford(1993)的组织议题营销研究中，把中层管理者界定为，位于公司结构的中间层次，比CEO低两到三个层次，除却高管和一线主管之外的管理者，主要包括总体负责多职能管理的总经理(如战略事业部经理)以及职能经理(如营销副总裁)等。与之类似，Wooldridge等(2008)在综述中层管理者的战略过程作用时，认为中层管理者是组织科层结构中，位于高级管理者之下，一线主管之上的管理者，并且指出中层管理者最为突出的特征，不是他们在组织结构中所处的位置，其独特之处在于能够接近组织的高管并且精通组织运营的知识，是组织战略和日常活动的传递者，包括一般的直线经理、职能经理和团队或项目执行主管等。不难看出，研究目的不同，学者们对中层管理者的界定也有所差异。 (二)中层管理者的特征 总体来看，中层管理者具有如下特征：(1)从位置上看，中层管理者处在组织的中间地位，他们上有上级，下有下级；(2)从关系上看，中层管理者连接着组织的高层与基层，一方面他们接受高管制定的战略决策，分解并分配到基层进行落实，另一方面，他们将战略执行过程中遇到的问题与执行效果汇报给高层，是高层与基层间信息沟通与联系的桥梁和纽带；(3)从构成上看，由于组织规模大小不同，中层管理者可能包括高管与基层之间的多个层级以及多个部门，他们有的可能距离高管更近一些，有的距离基层更近一些，职能上可能涉及到研发、生产、营销、财务、人事等各个部门；(4)从在组织中担当的角色来看，高管的角色很明确，主要是战略决策的制定，基层的主要角色是对战略的执行，而中层管理者的角色则受到诸多因素的影响，他们可能有机会参与到组织的战略制定等活动，也可能仅仅是对既定战略的执行。 中层管理者在组织中的作用 组织的中层管理者，一方面他们更接近高管，更有可能影响到高管和组织的战略制定与形成；另一方面，相比于高管，他们更接近组织的日常运营，对于市场、客户和员工更加熟悉和了解。中层管理者通过正式与非正式的关系对组织产生影响，甚至在组织能力开发的相关活动中，他们可能比高管发挥更大的作用(Wooldridge等，2008)。 (一)中层管理者在组织中的上行影响作用 所谓上行影响，是指中层管理者对于高管和组织所产生的影响。从现有研究来看，学者们主要探讨了中层管理者在议题营销、创新与创业、组织变革活动中对高管和组织的影响，以及他们的战略参与和执行与组织绩效之间的关系。 1.中层管理者对组织议题营销的影响作用 议题营销(issue selling)是指个体影响他人关注和理解与组织绩效有关的事件、发展和趋势的行为，它影响着管理注意力的分配，是组织决策早期阶段的关键活动。中层管理者通过提供或隐瞒与议题相关的重要信息，促使高管们关注那些不被重视的议题并使之成为组织战略的一部分，议题营销的过程同时也是中层管理者的说服与高层管理者态度改变的过程，学者们对影响这一过程的因素进行了广泛的探讨。如Dutton等(1997；2001)对中层管理者议题营销的研究表明，高管的态度及其与中层的关系，组织的文化及所面临的环境等会影响中层管理者议题营销的意愿，而对议题进行包装、营销参与者、营销实施的过程和时机的选择则会影响议题营销的效果。也有研究指出不同性别的中层管理者在向上影响时存在着区别，女性中层管理者更倾向于为了组织利益而影响高管，她们同时也会考虑他人的观点，与别人一起计划并兼顾任务与人际间的关系；而男性中层管理者则更可能因为私利去影响高管，他们一般不太理会别人的感受，独自计划并关注于任务方面(Lauterbach和Weiner，1996)。此外，组织可预测与不可预测的政策窗口也会影响到中层管理者议题营销策略的选择(Ren和Guo，2011)，而跨国经营企业中的议题营销则会受到国家文化的影响(Ling等，2005)。 2.中层管理者对组织创新、创业的影响作用 除了议题营销，中层管理者在组织的创新和创业过程中，也发挥着举足轻重的作用。Kanter(2004)强调了中层管理者在组织创新中的作用，认为只有负责产品设计、客户沟通、监督操作的中层管理者推动所在领域的创新，高管制定的战略才会起作用。Reitzig和Sorenson(2013)的研究则表明，在组织由下而上的创新选择中，中层管理者的偏见会影响到创新提议的评审结果。面对激烈的竞争，许多企业尤其是大企业需要通过公司创业来维持竞争优势，Homsby等(2005；2009)学者分析了促进中层管理者进行公司创业的5个组织内部因素，Boyett和Currie(2004)则指出，在国际创业中，由于对东道国市场与政治更为熟悉，中层管理者在企业的东道国战略制定中扮演着重要的角色。 3.中层管理者对组织变革的影响作用 在当今复杂多变的竞争环境中，对于企业来说，永远不变的就是需要不断进行变革。中层管理者对于组织变革的态度，很大程度上决定着变革能否顺利实施。以往的研究大多将中层管理者支持或反对战略变革归结为诸如他们在组织中的作用与地位的得失以及经济动机等个人利益，而Huy等(2011)研究发现，尽管利益没有遭到直接威胁，组织认同所产生的群体情绪，也会使得中层管理者支持或偷偷地反对某项战略提议。组织变革也是一个复杂的过程，在此过程中，中层管理者的情绪也会随着他们对于高管作为变革代理人合法与否的判断而发生变化，继而影响到他们对于变革活动的支持与抗拒(Huy等，2014)。同时，他们在日常管理实践中如何向诸如公司客户等关键利益相关者解释并营销组织战略变化，对组织变革能否成功也发挥重要影响(Rouleau，2005)。 4.中层管理者对组织绩效的影响作用 有关中层管理者对于组织绩效影响的研究，结论并不一致，有正向、负向和倒U型影响三种不同观点。例如Wooldridge和Floyd(1997)发现，中层管理者的战略参与对公司绩效有积极的影响。Raes等(2011)认为中层管理者与高管的互动，会提高战略决策和执行的质量，从而提高组织绩效。Tippmann等(2013)通过案例研究揭示了中层管理者在组织能力演化中所起的作用。但也有研究指出，当中层管理者个人或团队目标与组织目标不一致时，他们会为了个人或团队私利，对组织战略制定过程进行干预，延迟战略执行或降低执行的质量，甚至实施破坏，导致战略无法执行(Meyer，2006)或者对提议进行修正以符合他们的团队目标(Sillince和Mueller，2007)。而Ahearne等(2014)从社会资本角度研究中层管理者的适应性战略执行对绩效的影响，得出了中层管理者的战略参与对绩效是倒U型影响的结论。 (二)中层管理者在组织中的下行影响作用 下行影响指的是中层管理者对于下属的影响。从前面对于中层管理者的界定，我们可以看出，中层管理者的下属可能仅仅指的是一线员工，也可能包括基层管理者。而现有的文献，则主要强调了中层管理者对于一线员工的影响，或者探讨了中层管理者如何通过基层管理者对一线员工产生影响，研究内容主要包括中层管理者对于员工的认知、情绪以及绩效的影响。 1.中层管理者对员工认知的影响 在组织中，上司的认知、态度与行为是下属认知形成的重要参考。中层管理者在高管与基层之间起着关键连接作用(linking pins)，对于员工的认知有着重要的影响。Wieseke等(2009)从社会认同理论出发，研究了中层管理者在塑造一线员工组织认同中所发挥的作用，并提出组织不仅要关注高管和一线员工，还要更多地关注中层管理者。此外，中层管理者在将高管制定的市场导向传递给一线员工的过程中扮演着传递使者和行为榜样的角色，并且中层管理者个人的组织认同越高，传递的效果越强(Lam等，2010)。还有研究探讨了中层管理者对员工有关公司社会责任(CSR)判断的影响，结果表明员工对于公司CSR的判断与中层管理者对公司CSR的判断以及中层管理者角色内有关CSR的特定绩效正相关，而且这一判断受到中层管理者命令型领导行为以及他们参与执行预定战略的调节(Vlachos等，2014)，显示了中层管理者在公司的CSR传递过程中的连接角色以及对员工的CSR判断所起的决定影响。 2.中层管理者对员工情绪的影响 在组织的变革中，尤其是激进型变革中，人事、战略、组织认同或者已经建立的工作角色和利益的根本性变革会引发员工的紧张情绪，是否对员工的情绪进行关注并有效管理，影响到变革能否顺利推进。由于与员工比较接近，互动时间较多，比起高管，中层管理者成为组织变革中对员工情绪进行管理更合适的人选。Huy(2002)通过对一家大型公司激进型变革的三年实地调研，揭示了中层管理者在组织激进型变革过程中保持连续性的作用。中层管理者通过管理自己的情绪，并对变革受到影响的员工的情绪进行关注，帮助他们理解和应对变革，从而促进了一些不愉快战略的顺利实施，使得组织能够适应变革并保持连续性。 3.中层管理者对员工绩效的影响 与以往大多研究主管对作为直接下属的员工绩效的影响不同，Yang等(2010)利用来自中国三个公司的中层管理者、基层管理者以及一线员工的样本数据，采用跨层方法，研究了中层管理者的变革型领导行为对比他低两个等级的一线员工绩效的影响，并探讨了影响机制的两个路径。一个路径是中层管理者的变革型领导直接影响员工的绩效，并进一步验证了这一影响受到员工集体主义价值观的调节。另一个路径则是一线主管的变革型领导在中层管理者的领导行为对一线员工绩效影响过程中所发挥的中介作用，并且探讨了一线主管的权力距离价值观在中层管理者的领导行为向一线主管领导行为传递过程中的调节效应。 影响中层管理者角色作用发挥的因素 综合过去的研究成果，我们认为中层管理者角色作用发挥的影响因素大体可以归纳为个体特征、群体情境、组织情境以及外部环境等四个方面(见表1)。 (一)影响中层管理者角色作用发挥的个体特征因素 影响中层管理者角色作用发挥的个体特征因素主要包括网络位置、工作自主性、社会资本、组织承诺感以及与高管的关系。如Floyd和Wooldridge(1997)认为处在跨边界部门的中层管理者相比于其他中层，在组织战略活动中发挥着更大的作用。而自主性高的中层管理者会更加主动学习，也更愿意为实现组织目标而努力，从而有利于提高组织应对环境变化的速度和组织能力，进而影响组织绩效(Ouakouak等，2014)。Ahearne等(2014)的研究发现，中层管理者的社会资本对他们的战略参与和绩效关系起到调节作用。Porter(2006)的研究证实了中层管理者对组织战略环境管理的承诺与员工的环境倡议意愿正相关。此外，企业高管掌控着公司的发展方向并决定着组织资源的分配，与高管的关系会影响中层管理者是否决定向高管进行议题营销(Duttion，1997)，而感知到的高管支持，则会促进中层管理者的公司创业行为(Kuratko等，2005)。 表1 中层管理者角色作用发挥的主要影响因素
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