跨国公司“本地化战略”及对我国企业的几点建议，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,几点建议论文,战略论文,我国论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、本地化营销策略及其产生背景
本地化营销策略简单地说就是企业力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取 的一种营销策略。它要求企业换一个角度看问题，不把自己当成外来的市场入侵者，而是当 作目标市场中固有的一员努力融入当地文化；放弃以往的市场占有率而以企业在目标市场中 的地位作为营销中介目标；企业将致力于为当地经济发展作出贡献，在此过程中树立良好的 企业形象，最终达到与当地政府“双赢”的目标。这是一个长期的营销策略，它是在90年代 跨国公司将关注的焦点移往亚洲的过程中逐步产生和发展起来的。亚洲国家高速稳定的经济 增长率、日益改善的投资环境、优惠的招商引资政策都强烈地吸引着实力雄厚的跨国公司。 但在双方合作的过程中，跨国公司发现亚洲市场不同于以往开发的西方市场，它有着与西方 完全不同的独特的文化背景，所以在经济发展中面临着许多困难，这些因素使跨国公司在运 用以产品策略为中心的传统营销策略组合时碰到许多解决不了的问题，如：东西方文化差异 、公众对外国企业不友好的态度、当地政府的歧视政策、不健全的市场机制带来的特殊问题 等。因此许多跨国公司的领导人在开拓亚洲市场时都开始运用或已经意识到应该运用不同于 以往的营销策略，以确保使企业真正融入市场，达到长期获利的目的。
本地化策略正是对大市场营销战略在90年代的发展和运用。运用是指它继承了大市场营销 战略的核心内容，即强调企业要适应环境，又在某些方面可以改变环境。本地化策略正是通 过改变环境以使企业获得更大的生存和发展空间，从而更好地适应环境。更重要的是本地化 策略是对大市场营销战略的发展，这种发展包括三个方面：(1)它将市场营销战略适用的范 围扩宽了。原来大市场营销战略主要是运用于有利于有进入障碍的封闭型的市场，目标是最 终能够进入市场；而本地化策略从其产生来说则主要是在市场开放化、进入较容易的情况下 针对进入之后遇到的一系列诸如文化差异、公众歧视等问题所采用的策略，它的最终目标是 使企业站稳市场。当然它也可以像“权力”、“公共关系”一样被用于进攻封闭型市场。(2 )本地化策略对大市场营销战略中可以改变外部环境的内容有所发展。大市场营销战略中改 变外部环境是指企业运用“权力”和“公共关系”使贸易壁垒减弱；而本地化策略则主要是 指其进入市场的过程中尽自己所能为当地政府解决经济发展中遇到的棘手问题，借以实现本 地化。(3)本地化策略使大市场营销战略角度发生了转变，这也是本地化策略中最大的特点 之一。本地化策略把企业当成目标市场中的一员，而不同于在传统营销战略中企业总是从要 克服市场进入限制的外来者的角度来看待问题。
应当首先肯定的是：本地化策略从根本的营销观念上说是属于大市场营销战略的，它表现 出了企业对外部市场环境的主动性，企业不再仅仅是消极被动的营销，而是主动地影响环境 ， 使其朝着有利于企业营销的方向发展。
二、外资“本地化”的主要表现
目前，进入中国的世界品牌企业几乎无一不是从“本地化”入手逐步占领中国市场的，从 市场调研、产品生产、销售网络、人才准备、宣传推广，乃至原料、管理方式等等，这些公 司都依据中国国情与中国的消费需要进行了改造。主要表现在以下几个方面：
一是产品本地化。“可口可乐”公司的新总裁最喜欢说的一句话就是“一个人每天所喝的 肯定不可能是全球化的可乐”，换个角度即是说：你每天喝到的可口可乐，肯定已经是完全 本地化的产品。事实上，可口可乐公司进入中国市场就一直执行的是“本地化”策略：可口 可乐公司在中国的大部分工厂都是与中国方面合资的，而且有的合资厂都是由中国方面控股 的 ；材料上，可口可乐现在已经达到了98%的本地化率，只有其中的几毫克的香料是进口的。 可以说，在一定程度上，可口可乐的本地化率超过了一些中国本地生产的饮料。
二是推行服务本地化。法国航空公司今年推出的中国化服务很具有代表性，它把中国看作 是亚太地区发展的战略重点，以新的面貌为中国乘客提供更好更周到的服务，如推出同班机 上“中国空中翻译”服务后又发展到地勤，地面中文服务人员协助中国乘客转机、发布通知 、处理应急事件或可能提出的需要、供应中国餐、增加中文电影电视和电台节目，甚至推出 “赴欧中国留学生特价”等服务，大大吸引了中国顾客。
三是人才资源本地化。这是外资本地化中最关键、也是最重要的一点。我们可以用这样一 句 话来描述跨国企业人力资源的本地化：当跨国公司刚进入中国的时候，管理者是“老外”； 公司业务开拓走上正轨后，管理者变成了“港台”；摸爬滚打七八年后，管理者中“久经考 验”的“土著”逐渐增加，最终取代了“港台”完成本地化。今天，国内的跨国公司似乎正 处于人力资源本地化的高潮时期。以微软中国公司为例，微软公司在中国聘用了500多名各 类人才，更加引人注目的是，在雇员中担任跨国公司高级职位的开始越来越多。这使得微软 公司的产品与营销手段越来越中国化，越来越对中国消费者的胃口。
四是研发中心本地化。80年代，各大跨国公司不惜重资纷纷在华投资建厂；90年代后期， 跨国公司更加重视产品研究开发的本地化，他们纷纷投资建立研究开发中心(P&D)，这种升 级所带来的联动效应不容忽视。继微软公司1998年投资8000万美元建立中国研究院后，西门 子、摩托罗拉、IBM等公司也相继在中国成立了研究开发中心、技术开发中心和实验室。一 时间，国外信息产业巨头们掀起了一股研发的“中国热”。生产中心、研发中心、管理运营 中心，是跨国公司全球网络的三大基础，连处于核心的研发中心都在开“中国分店”，这预 示着一场变革即将到来。
三、“本地化”对中国的影响
经过在华的几年经营，跨国公司对中国情况已经有相当程度的了解，于是它们不再需要中 资这根拐杖。在整个消费品市场中，洋品牌发起了新一轮冲击。在日用洗涤品市场的冲击是 最明显的：以宝洁为首的洋品牌大军现在正在清理国内对它们影响最大的假货制造者。对于 国产化程度本来就十分高的宝洁公司来说，虽然这两年在中低档市场上国有品牌对市场的占 领已经开始出现，但是不论在销售量还是在销售额上，国产品牌都没有对他们形成威胁。在 饮料市场，可口可乐和百事可乐不但占据了碳酸饮料市场份额的大头，而且现在对非碳酸饮 料市场也虎视眈眈。可以预计的是，随着可口可乐和百事可乐的一系列重组和购并案的完成 ，在中国非碳酸饮料市场上，国产小品牌各占一方的割据形势也会一去不复返。在胶卷市场 ，柯达完成了对中国高达12亿元的投资以后，已经形成了一个完整的生产链，同时还构筑了 一个巨大的销售网，占有了53%的市场份额，在它的强大攻势下，同为胶卷生产商的富士和 国产品牌乐凯在惨淡经营，不得不考虑合作。于是，“狼来了”的惊呼出现了。
但是，面对这种形势，中国必须作一分为二的分析。与前几年单纯的商品进口不同，这一 次 的洋品牌的冲击有很大部分是建立在本地化生产的前提下的。不仅如此，如果仔细研究一系 列跨国公司的行为，更可以发现，在这一轮跨国公司的进入中，设在中国的工厂不仅是它们 在中国销售的生产基地，往往还是它们在亚洲甚至全球的生产基地。而这对中国现在正在进 行的工业化过程来说，无疑是有益的。对于人多地少的中国，工业化无疑是发挥我们优势的 最好出路。另外一个更大的好处在于跨国公司的出口。近年来的实践已经很清楚地表明，中 国本地化企业的产品对外出口时，价格优势就已经十分明显。无论在欧洲还是在亚洲，如 果是平等竞争的话，质优价廉的国货完全可以占有国外的中低档市场。而现在中国商品出口 的最大问题是在于贸易保护主义、反倾销、反补贴和种种非关税壁垒是中国商品出口的最大 障碍。而搭跨国公司这辆车，无疑是一个很好的选择，在解决贸易壁垒问题方面，他们有足 够的经验和关系。在跨国公司利用中国人力资源取得利润的同时，中国也将因此而加速工业 化进程，从这个意义上说，这是一个双赢的过程。因此对于跨国公司的这一轮本地化，中国 在 政策的选择上，完全应采取更加开放的态度。
四、面对外资本地化，对中国企业的几点建议
1、合理利用人力资源。人力资源可以分为决策人力成本、管理人力成本、技术人力成本和 作业人力成本等，它结合企业长、中、短发展规划和地区资源的具体情况来配置，涉及企业 经营战略部署和地区资源的结合是否能够达到最佳经营成本和产品战略的问题。我国企业应 当给企业人才以尽量多的机会来了解公司总部的动作方法，充分放权创造一个自由发挥的空 间；阶段性地参加适当培训。企业的职业经理人，应当深刻了解本地经理人与国外职业经理 人的差距。首先必须深入地了解和学习跨国公司的文化，了解公司总部所在国家的文化和本 地文化，并且通过学习，将自己对这些文化的理解上升到一个更加理性的认识。二是要不断 通过学习，学习西方企业先进的管理经验，然后把它运用到实际工作中。三是要找到西方 企业和本地文化之间的结合点，发现不同文化的长处，以及它们之间的差距，并把握好这种 差距，在工作中吸取各家之长，找出整合这些差距的办法。
2、找准自己在竞争和合作中的位置。很多人对加入WTO以后中国企业，特别是对民族产业 面 临的挑战忧心忡忡，他们非常强调跨国公司进入中国以后可能对中国经济特别是对中国的民 族产业带来的冲击。这种担心是必然的。因为过去很多中国企业把自己放在竞争中不是很有 利的位置上，一旦国门打开，对他们来说结果肯定会是致命的。能否抓住这个调整机会，掌 握自己的位置很重要，把自己放在竞争和合作的系统中来考虑中国企业的发展，就能够找到 自己的位置，同时也能够借用这种发展趋势，为中国企业带来更广阔的发展空间。
3、转化同一技术层次的竞争。无论是和跨国公司合作还是和国内企业合作，在合作双方的 利益和目的特别明确的时候，合作关系就很容易确定。越来越多的公司不愿意在有限的时间 内去投资别人已经做的工作，于是合作双方应避免在一个技术层面上的竞争，我国企业在合 作中过分强调自己的位置更是毫无意义。虽然有时候市场可能有相当大的利益空间，合作双 方也许都有力量做同样的事情，但明智的做法是从客户需求的角度来整合双方的资源，形成 统一的竞争优势。即使在合作达成后，在市场定价的过程中，中方也不应从自己的角度强调 自己原来开发的产品价值，从市场接受的程度来确定产品的价位，反过来再确定两家的利益 怎样分配。当把客户的需要当成最大的目标的时候，我们的企业才会变得心平气和，客户满 意了，大家都会受益。反之，则没有发展空间。
4、处理好竞争者与朋友的关系。合资企业也好，竞争对手也好，我们不应把外国企业涌入 中国市场看成是一种对立关系。从与跨国公司的合作中，中国企业可以学到很多东西：领先 的技术、先进的管理经验、良好的企业文化。跨国公司与国内企业合作得越好，双方的创新 能力也就越强，对创新的迫切要求就更加强烈。因此，一定要研究当地市场有需求的、有高 科技含量的、有市场高附加值的产品，并能根据中国国情和消费习惯补充外资公司的不足， 树立自己的品牌。
5、理智地对待内外竞争。优秀的企业不仅要敢于面对外部竞争，更要敢于面对内部竞争。 当一个公司制定发展战略的时候，往往不能将竞争关系简单地划为企业和企业间的竞争，有 很多细分的竞争关系如不能很好地解决，对企业的发展将形成瓶颈。随着市场竞争的加 剧，产品更新的周期也越来越快，虽然竞争可能对自己的产品产生一定的冲击，但是毕竟还 有合作的利益存在。因此，大家应当在竞争中发现新的合作机制，使大家处于双赢状态。
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