2006，家电连锁巨头的喧嚣与骚动，本文主要内容关键词为：家电论文,巨头论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2006年，中国家电连锁行业的发展让人眼花缭乱、目不暇接。年初，美国家电连锁巨头百思买（BestBuy）宣布进军中国市场并最终于5月斥资1.8亿美元收购五星电器；紧接着，持有永乐家电20％股权的摩根士丹利狂抛永乐股票；未几，永乐宣布通过股权置换方式与大中合并；6月，苏宁又以每股48元的价格增发2500万股，募集资金总额高达12亿元，号称年内要再开100家店，并暗示将把总部迁往上海；7月，国美突然宣布以52.68亿元港币“股票＋现金”的形式并购永乐，两家合并后，在全国的门店数量总和将突破800家，年销售额预计高达800亿元。
显然，中国家电连锁的格局被打乱了，整个家电连锁行业弥漫着不安。喧嚣背后，大动作不断的家电连锁行业却面临着两个无法逾越的难题。
兼并与扩张：磨合之痛
未来如果要用两个字来归纳2006年的中国家电连锁行业，我想一定是“兼并”。正是百思买和国美各自的收购行动彻底打乱了群雄割据的行业格局。
百思买兼并五星，是一种典型的资本入主模式。数据显示，2005年，五星旗下的门店从50家扩大到136家，整个财年的营业额近7亿美元，比上一年增长50％多。按照其发展目标，到2006年年底，五星将实现门店数量260家。但是，前身是江苏省五交化公司的五星能做到中国第四大家电连锁商已属不易，其较弱的融资能力和传统的运作机制已成为制约其发展的瓶颈。因此，百思买收购五星后，不仅提供了充裕的资金，还一举改变了五星的身份，五星被纳入到百思买的全球采购系统中。
但是，我们应当看出，跨国兼并收购，并非是简单地收购一个新的品牌或拓展一些新的营销渠道。据McKinsey对跨国公司收购业务的统计，大约有61％的业务失败了。而Mercer Mgmt.& Business Week对150项兼并和收购业务进行分析后发现，这些业务的失败率为57％，其中30％的业务造成了重大损失。惠普前CEO 卡莉之所以下课，其根本原因是惠普和康柏的合并出现了重大问题，合并当年惠普就损失了4亿美元的销售额和2.75亿美元的运营利润。
因此，百思买兼并五星后，是否能解决两个公司在企业文化、运营模式和管理机制上的差异，实现员工和业务上的双层磨合，将决定这起并购业务的成败。据悉，百思买收购五星后，对五星调整的动作非常大，一些单店盈利能力低的店面，百思买统统予以关闭，目前已有南京、安徽等地的部分门店被关门。百思买总部还派了20人左右的团队到五星召开了为期一周的对接会议，而五星的高层管理人员也将到百思买总部考察学习和接受工作锻炼。显然，百思买要走的路还很长。
而国美兼并永乐，则完全是一种鲸吞式的侵袭。国美是中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁第22位，在内地160多个城市以及香港、 澳门地区拥有直营店560余家，2005年的销售额为498.4亿元。永乐在全国各地拥有门店220家，2005年的销售额约为152亿元。由于永乐在今年4月兼并了有100家门店的北京大中，因此，国美兼并永乐后，将成为一个店面超过800家、年销售额有望超过800亿元的巨无霸。受双方合并消息刺激，国美和永乐7月26日复牌后股价双双走高，比一周前的停牌价约高出10％。
但实际上，在香港上市的永乐之所以落得被收购的命运，最直接的原因就是其大肆扩张导致的消化不良。短短2年时间，永乐鲸吞了广州东泽、河南通利、 四川成百、厦门思文、台湾灿坤以及北京大中，根本无暇对前期并购成果予以认真消化，反而为此消耗了自身的利润，导致资金压力巨大。来自东美证券的资料表明，2005年，永乐的营业额及盈利分别增长了48.1％及51.3％，但大都是依靠吞并其他竞争对手份额而得到的；同时，永乐的存货和应收款项却大幅度增加1倍， 经营现金流亦缩减38.8％，这反映出永乐的盈利增长在很大程度只是“账面形式”。
而国美自身也存在快速开店引发的管理、人员和财务等一系列问题。国美兼并永乐后，不仅面临着与永乐的诸多磨合，而且还要解决永乐前期大肆扩张导致的消化不良问题。7月25日，在新闻发布会上， 国美董事长黄光裕和永乐董事长陈晓的一些言辞便相映成趣：陈晓提到今后将把更多的精力从价格转到价值，而黄光裕则表示“价格战肯定要打下去”。看来，国美与永乐的融合还需要一段时间。
在百思买和国美大举并购的同时，家电连锁业的另一个大佬苏宁也按捺不住了。今年6月，苏宁以每股48元的价格增发2500万股，募集资金总额高达12亿元，准备在6个月到9个月的时间内至少开100家门店。苏宁目前在全国的门店总数为350余家，2005年的销售额约为397亿元。如果新的扩张目标实现，苏宁的门店总数将接近500家。但是，即便是在苏宁的大本营江苏，其业务的总体表现也不甚佳，而在国内其他地区的一些门店则w处于亏损状态。苏宁虽然募集到巨额资金， 但如此扩张究竟给其带来更多的收益还是引爆潜在的问题，目前难以定论。
因此，鏖战之后形成的国内家电连锁三强，都面临着快速扩张、消化不良的危险。三巨头一方面需要稳定阵脚去解决内部磨合问题，另一方面又担心对手借机扩大地盘而不敢停下扩张的步伐。如此情势，很容易对企业的资金链和管理链造成严重冲击，在关键布局上，企业应对稍有不慎，就会引发雪崩效应。因此，2007年第一季度将是检验三巨头兼并扩张能力的第一道坎。
利润微薄与高速增长：发展之痛
那么，家电连锁巨头为什么还要拼命兼并扩张地盘呢？首先，门店资源属于不可再生的稀缺资源，好的位置占一个少一个。其次，连锁卖场要通过不断扩大经营规模降低进货成本。然而，高扩张面对的却是低利润，这就是中国家电连锁行业无法逃避的严峻现实和尴尬。
目前，利润微薄已是中国家电连锁行业的普遍现象。百思买在美国大约有25％的毛利，而中国家电连锁行业的平均毛利率仅为10％，公司净利润普遍在1％～2％。日益增长的成本中，首当其冲的就是门店租金，然后才是广告促销费用、物流费用、人员费用等。近几年百货连锁业和家电连锁业都在快速扩张，家乐福、沃尔玛、联华超市、苏宁、国美为了同一个店面位置往往大打出手，导致门店的租用成本扶摇直上。举个例子来说，在中心城市里，一个3000～4000平方米、位置好的门店，现在一年的租金大约为200万元，我们按照2％来核算家电卖场的净利润，那么至少要有1亿元的销售额，才能将门店的租金保住。 这样的成本对各家连锁企业来说都是巨大的压力和挑战。
目前，家电连锁卖场解决低利润、高成本的办法还仅限于以下几个方面：
一是增加店面数，扩大采购规模，压低供应商采购成本。
国美收购永乐的消息得到确认后，家电生产企业哀鸿遍野。虽然有业内人士乐观地认为，这起并购有可能避免恶性竞争加剧，但大多数家电制造商却担心国美挟其规模优势进一步压低产品价格。2003年国美就曾对供应商强行收取15项费用，家电制造商是敢怒不敢言，而当时国美的实力尚不及目前的1／5。
连番并购后，如今的国美、苏宁、百思买已经形成了“双寡头＋一新强”的局面，这无疑使得上游制造商的发言权被进一步削弱。正是由于国内制造业的分裂与软弱，使得家电连锁巨头得以继续通过盘剥制造商来获取主要利润。
二是延长结算周期，占用供应商资金，以保障自己的现金流。
家电连锁企业每开一个店面，最主要的投入是在开店前。卖场一旦开业，它们就会通过占用供货商的贷款来维系其自身的运营支出。通常的结算周期为45天，但有的卖场对二类品牌和杂牌的结算时间已经超过了90天。家电连锁巨头正是通过无情地占有供应商的资金来确保其发展和扩张的，并由此获得一定的边际利润。
三是成立投资基金，在资本市场和不动产市场投资获利。
应该承认，国内的家电连锁业在主业经营的规模上增长强劲，但实际利润却乏善可陈。家电连锁业2％的微薄纯利根本不足以支撑业态的健康发展。但是， 连锁行业的庞大现金流对资本市场和不动产市场而言，却是个不错的运作载体。前几年，由于资本市场的不规范，加之房地产行业的非理性上扬，使得家电连锁巨头纷纷利用其占用的巨额现金大举进军股市和房产行业。国美和苏宁都成立了专门的投资部门和房产企业，并且获利颇丰。
但是，对家电连锁业而言，如果主业始终解决不了盈亏平衡问题，那么其他的盈利途径也必然存在着巨大的风险。一旦遭遇国家宏观调控或者经济低述，抑或内部机制运转不灵、资金链绷紧，家电连锁企业就很容易引发多米诺骨牌效应，从而遭受毁灭性打击。因此，家电连锁巨头迫切需要在狂热的扩张过程中，能冷静地反思、总结、寻找现实可行的盈利模式，从根本上解决这一行业的健康发展问题。当然，目前国内的经济环境还是给了家电连锁企业一定时间的。
综上所述，不难看出，2006年是中国家电连锁行业发展的一个分水岭。几大家电连锁企业都面临着兼并和扩张所带来的一系列内部整合问题，整个行业也还没有远离主业亏损的泥潭。在2007财年来临之前，不论门店多少，不论销售额大小，谁能够解决扩张所带来的消化不良问题，谁能够解决主业运营的财务平衡问题，谁就能在行业竞争中取得真正长久的优势地位。