项目驱动型组织协同绩效管理研究——以天津生态城公司为例，本文主要内容关键词为：天津论文,为例论文,绩效管理论文,生态论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
根据项目驱动型组织其自身组织结构多维度的特点，通过科学有效的绩效管理在组织各层级间实现绩效协同，使整体绩效大于各部门绩效之和，具有重大的理论和实际价值。
一、项目驱动型组织绩效管理系统的协同机理
(一)基本概念
1.项目驱动型组织。项目驱动型组织以项目为特征，具有一次性、独特性的特点，利润是所有单个项目的利润之和，其绩效管理子系统很多，考核的规模、层次、维度和多样性等方面都很庞大和复杂。
2役使原理和序参量。事物的特性常常是许多因素联合作用生成的，但其中起支配作用的因素(即序参量)只有一个或少数几个。在项目驱动型组织绩效管理系统中，序参量即为组织战略及其实施框架。
3.绩效管理协同。绩效管理协同是指在绩效管理系统处于变革或临界状态下，以协同思想为指导，综合运用管理方法、手段促使系统内部各子系统或要素按照协同方式进行整合，相互作用、合作并协调从而实现一致性和互补性，进而产生支配整个系统发展的序参量，使系统实现自组织，从一种序状态走向另一种新的序状态，并使系统产生整体作用大于各要素作用力之和的绩效管理方法。
(二)协同机理
对于项目驱动型组织而言，战略及其实施框架(序参量)在绩效管理协同中的作用机理如图1所示。
图1 战略及其绩效框架(序参量)的作用机理
第一，组织在发展的过程中通过不断分析外部环境、内部要素以及各个子系统之间的相互关系，确定组织的战略及其实施框架。第二，利用平衡计分卡等方法对组织战略进行分解，找到与绩效管理系统相联系的部分，这就是绩效管理协同的真正起点。第三，序参量支配绩效管理系统的各要素及子系统的协同运行，促使协同效应的产生。第四，序参量在发挥支配作用的过程中，还要随时接受来自系统运行过程中的反馈，如果是正反馈，则可以按原有方式继续运行，若是负反馈则应当考虑是否需要对序参量加以改进、修正，以保证系统沿着正确的方向发展。
二、天津生态城投资开发有限公司绩效管理系统
(一)公司基本情况
天津生态城投资开发有限公司(以下简称“公司”)承担国家级重点建设项目——中新天津生态城的建设任务，负责土地收购与整理、基础设施、公益设施的建设运营管理及部分住宅、商业与科研产业用地的开发。公司在成立之初就按照上市公司的标准来组织架构，法人治理结构规范。
公司战略可以概括为“一二三四五”——
一个定位：生态城市实践者。
两个愿景：“三和”与“三能”，其中“三和”指的是人与人和谐共存、人与经济活动和谐共存、人与环境和谐共存；“三能”指的是生态城要能实施、能复制、能推广。
三个使命：实现社会责任与股东价值相结合；实现资源整合与资本运作相结合；实现自主创新与合作发展相结合。
四个战略布局：城市资源、资本平台、系统方案、战略联盟。
五个核心价值观：诚信、生态、合作、创新、发展。
(二)公司绩效管理系统分析
生态城公司是典型的项目驱动型组织，其组织形式为矩阵式的组织结构。
1.公司绩效管理系统分析
(1)系统目标：保证公司战略绩效的实现。
(2)系统影响因素：外部环境和内部环境。
(3)系统的输入与输出：输入为战略绩效目标，输出为绩效实现成果。
(4)系统结构：绩效管理流程包括绩效计划、绩效指导、绩效评价和绩效反馈；绩效管理支撑体系包括协同机制、柔性机制和动态机制。
公司协同绩效管理系统的结构框架如图2所示。
图2 生态城公司绩效管理系统框图
2.公司总体平衡计分卡
生态城公司作为一个典型的项目驱动型组织，其绩效管理系统必然要体现项目组的较高权利，一切以项目为导向。但在进行战略分析和平衡计分卡制定工作时，依然要按照经典的步骤进行，即：
第一阶段，建立项目驱动型组织的衡量结构，明确业务单位及其与总公司及其他业务单位的联系。
第二阶段，界定战略目标，进行目标设定，形成战略规划图，并根据公司的使命、愿景，确定组织战略重点和利益相关者需求分析，如表1所示。
第三阶段，挑选战略指标，实现目标向指标的转换，比如将增加营业收入转换为主营业务收入指标，将提升利润转变为净利润指标等；进行关键流程指标分析，找到各指标间的因果关系，再次绘制战略规划图；分配指标权重，确定指标值和挑战值(某项指标完成效果的最高期望)。初步建立平衡计分卡，如表2所示。
第四阶段，制定行动计划，并将其纳入平衡计分卡。
3.部门分解的平衡计分卡
公司总体平衡计分卡的部门分解，以某征地项目(项目1)和某建设投资项目(项目2)为例来讲解。
首先，对总体战略地图进行协同分解。项目1需要的配合部门有综合管理部、规划前期部和土地整理部等，项目2需要的配合部门有综合管理部、规划前期部和建设管理部等，如图3所示，按项目组和职能部门对战略地图进行了横向和纵向的分解，虚线及其交点表示各指标所属的项目组和职能部门。
在组织层面的平衡计分卡建立过程中所得到的各项考核指标中，通过以上分解方法，得到分别属于各项目组及职能部门的绩效指标。再根据各部门具体情况，由这些绩效指标分解设计出在各部门内特定的绩效指标。
确定了部门战略地图、目标及指标后，就可以绘制部门的平衡计分卡了。
4.基于平衡计分卡的公司协同平台设计
协同平台是一个资源共享的平台，在此平台的基础上，各层面的协同机制利用平台所提供的资源，完成协同过程，实现整个绩效管理系统的有序运行。本文所建立的生态城公司绩效管理协同平台如图4所示，主要由组织协同文化、公共协同机制、协同组织流程、协同信息系统四部分组成；以协同平台为基础的协同机制分为公司整体、部门项目组、员工三个层面。
协同信息系统一般包括：绩效指标库(通过以往项目建立的指标体系和参考他人案例设立的指标体系总和，为新项目指标体系的建立提供了捷径)、项目概况、员工个人信息、部门结构等。
协同组织流程：组织协同流程、绩效管理流程、项目运营流程、部门管理流程等。
公共协同机制：绩效系统与内部环境的协同机制，包括员工任用机制、管理流程协同机制等；绩效系统与外部环境的协同机制，包括与政府政策的协同、企业财政能力的协同等。
组织协同文化：组织在进行协同方面的经验及知识储备等。
在协同机制运行的过程中，需要整合这些资源，为协同过程提供帮助，以实现整个绩效系统的有序运行。
5.公司绩效管理协同机制与方法
在项目驱动型组织中，员工总是由项目经理和职能部门经理两条线领导，进行绩效考核时也要进行双线考虑。考察员工的绩效指标一般有工作业绩、综合素质和职业发展三类，其中工作业绩指标由项目组评定，综合素质和职业发展类指标由职能部门评定。采用内部结算法计算，过程如表3、表4。
其中资源定价的取值范围为0-10，评价得分的取值范围是0-2，该评价得分由前述职能部门与项目组的协同过程得出。公式为：
。
由表6可以看出，虽然b的资源定价为7，c的资源定价为8，但是他们最终的绩效总分是一样的。这说明协同绩效管理系统充分考虑了员工的资源定价等级，使整个绩效评价体系处于一种动态平衡中。对个人进行绩效评价结束之后，就可以遵循平衡计分卡中的流程，一步一步向上推行，分别计算各部门和各维度，最后直至整个组织的绩效。
三、不足与展望
尽管本文基于协同理论对项目驱动型组织绩效管理系统进行了较为深入的基础性研究，取得了若干创新性的成果，但对项目驱动型组织的分类标准、判定指标及其绩效管理系统的协同机理和协同平台研究仍然有待于进一步深入。
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