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经预测，2005年中国会有40%的企业采用绩效管理这一管理手段。
问题是绩效管理真的不适合中国现状吗？
当然不是！
我们不能把由于目标设定不合理、忽略绩效沟通等导致的问题简单归咎于绩效管理本身。其实病源就出在我们应用的过程！
绩效管理的三大病源
要使绩效管理在企业中发挥应有的作用，不再让其成为“心中永远的痛”，根本上要注意以下三大病源并解决：
病源之一：流行即有效
许多企业认为时下最流行的绩效管理系统一定是最有效的，实际上，任何管理工具的使用只有合适、匹配才会有效。
解决方案 绩效管理不是孤立存在的，企业不同的发展阶段需要相应的企业战略、文化、价值观、组织结构和管理流程，而这些都会影响和制约绩效管理功能的发挥。所以，在引入绩效管理前首先要对组织的现状做一个分析和思考：企业发展所处的阶段是需要一套严格复杂的绩效管理系统，还是简单的甚至主观的绩效管理就能奏效？企业各方面的基础管理与绩效管理的要求是否匹配？如果不匹配需要哪些调整？这些调整在时间、成本方面是怎样的，可行吗？考虑到文化或人的因素是否先需要做一些造势、通过氛围营造和引导的工作？
例如在老板一个人完全可以控制绩效的阶段就没必要投入人力物力去引入绩效管理；如果基础管理的水平太差，调整需要相当长的时间，甚至根本没法调整，那就先去解决基础管理中的根本问题；如果预见到推行过程中的障碍，一味靠硬推效果不会很好，就要利用一些管理的艺术和技巧，营造一种氛围，进行一些引导，也就是要通过各种途径造“势”，使绩效管理的引进最后能达到顺势而为。
病源之二：绩效管理包治百病
许多企业领导认为绩效管理包治百病，希望通过绩效管理解决企业大部分的管理问题：流程、授权、客户满意度、员工的积极性和创造性、中层经理的执行力和领导力、部门本位主义等。这种想法是不切实际的。管理问题的形成是日和月累的，原因是错综复杂的，因而单纯靠一种方法，希望立竿见影地取得效果是绝对不可能的。
任何事情如果没有明确的目的，幅起来就缺乏针对性，效果也无法评价，却效管理也一样。
解决方案 一般的讲，绩效管理自核心目的不外乎绩效改进和价值评价但在每个企业具体化的过程中，可能各有不同。正确的做法应该是将企业需要解决的问题按重要紧急程度罗列出来，然后从中筛选出可以通过绩效管理解决的，再按照可能的效果、成本、难度等；面进行评估，选择一两项核心目的，然后依此建主绩效管理系统。
病源之三：低估执行的固难
对执行的困难估计不足，也是绩效管理不够有效的重要原因。绩效管理涉及面广，牵涉员工、企业利益，而且绝大多数时候是对固有意识和秩序的改变。没有比这个更困难的了！
解决方案 然而这个挑战却不能回避，我们唯有充分认识，然后尽力解决。首先要解决的就是要与最高管理层达成共识。人力资源部门只是一个组织协调部门，没有高层的理解和支持，绩效管理系统就没有保障体系，是不可能成功的。所以奉劝所有人力资源经理们，在没有完全与你的老板达成深度共识前，不要去踩绩效管理这个雷，想靠此证明自己的能力，最终往往会怨声载道。
绩效管理的实施在广大员工当中也会遭遇到一些抵抗。对于人力资源工作者来讲关键是能意识到有一些人不满意是正常的。只要确实有利于组织绩效的提高、大部分人没有不满意就可以实施，不要有太多顾虑，在实施过程中逐渐加强正面的引导即可。
解痛的七个要点
找到以上三个病源，逐一解决，要真正让绩效管理实实在在发挥其应有的作用，不再成为企业管理者和人力资源工作者心中永远的痛，在绩效管理实施的过程中还要注意以下七个要点。
1.如果绩效与薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统可靠 一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地看待绩效评估结果。如果绩效评估的结果不够可靠，并且引起劳资双方争议的话，由此而作出的与薪酬有关的决策势必带来很大的矛盾冲突。
2.现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施 当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要结合企业文化，而管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要关于如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。
3.为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于在计划实施中他们需要直接与下属员工进行沟通，因此一系列与人际沟通有关的技能是必不可少的。例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法进行。
4.让员工自己搜集绩效数据 在绩效管理中，搜集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行搜集往往会耗费大量的时间和精力，并且为数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来搜集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据搜集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效果也更好。当然，由员工自行搜集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。
5.“量化”并不是绩效管理的设定目标，“可验证”才是真正的目标 人们常常抱怨绩效管理不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用量化的指标进行衡量。其实，试图将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也无必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必需的。
6.并不是完美无缺的绩效标准，才是理想的标准 应注意预留上升空间。有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意昧着没有了超越目标的空间，从而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，仅是犯错误的比例大小不同而已。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%正确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高至75%～80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。
7.实施绩效管理需要员工的积极参与 绩效管理是主管人员和员工双方的责任，因此必须让员工主动地参与。从绩效标准的设定到绩效提高中主管人员对员工的期望和员工自身的愿望应得以充分的沟通。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工的管理监督权，员工在这一过程申完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体操作中就会表现为主管人员将设定好拘绩效标准强加给员工，而员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触情绪。