日本流通企业的管理理念，本文主要内容关键词为：日本论文,管理理念论文,流通企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、零售业企业的“单品管理经营”
针对日本零售业的发展现状，日本伊藤洋华堂集团依靠“单品管理经营”主动迎接挑战，收到良好效果。该集团常务董事边见敏江认为，目前日本已完全是买方市场，畅销货较集中，唯有价值的商品及新产品才有销路，不充分刺激顾客消费欲望则无人购买。代替品卖不动，滞销货难处理，庞大的机会损失及降价骤然发生。伊藤洋华堂集团作为目前日本零售业第三大企业，通过采取“单品管理经营”， 1998 年利润达712亿日元，居全国第一位。在经营战略上， 伊藤洋华堂自创业以来一直实行追求“质量”即等于“高效率高收益的经营”，而区别于其他企业只重视数量扩大的经营路线。其主要管理策略是：开发或采购对顾客有价值的商品；确保受顾客欢迎、热销的商品在柜台不断货；竭尽一切手段仍卖不动的商品绝不上柜台；不断采购未进过货的、新的商品；运用销尽技术。在实践中，将“单品管理经营”作为实施“高效率高收益”的重要手段，力争做到：以顾客要求的商品价值为标准开展业务经营，每个商品均认真管理，认真对待现在和未来的顾客，充分发挥员工的技术、能力及工作热情，将订货权下放给在柜台工作的全体员工，以使他们共同进行“有责任心的工作”。
为了有效实现单品管理经营，伊藤洋华堂集团还采取了如下措施：一是增强商品性能。实施小组商品化供应计划和集团商品化供应计划，以达到集中零售、生产、批发和其他相关者的智慧，减少内外环节发生的浪费，达到合理化开发并大量销尽更有价值的商品的目的。二是增强销售能力。即强化销售商品意识、销尽商品的技术和热销的条件。三是建立健全信息系统和经营体系。比如，对于有机结合进货、物流、信息系统、开张新店、组织效率化、财务等的经营能力进行开发和实践。
伊藤洋华堂集团始终坚持把“顾客”和“店铺”作为开展各项工作的出发点，每个店铺都必须得到顾客的大力支持，集团要靠各个店铺而非靠总部或中心来创造利润；为谋求销售额和利润的增长，要极力提高顾客满意程度；要根据顾客的要求，强化“对应变化的能力”。
二、流通行业的人才资源管理
根据日本综合超市的现状，日本大学石井修二教授阐述了流通行业人才资源管理问题。日本综合超市是60年代到70年代急速成长起来的一个产业，它以大量采购、大量销售为基础，以廉价销售为主要目标迅速扩大店铺。为此，综合超市在用人方面就呈现出大量雇佣、重视现场教育、强调实用和择优录取、早提升、大量使用计时工等特点。与此相适应，产生了如下人事制度。
1.业务能力资格制度
为了适应综合超市的快速开发，特别是保证新开张店铺的业务开展，日本采用业务能力资格制度，根据学历和业务熟练程度实行等级制。一般来讲，高中毕业从一级开始，大学毕业从二级开始计算职务等级。三级为代理主任级，得具有高中毕业后4年或大学毕业后1年的工作经历，并需参加提升考试，及格者才能晋级。代理主任以上的职务为四、五、六级的监督职。四级为主任，六级为次长。从七级开始称为管理职务，有副主事、主事、副参事、参事、副参与、参与等职务序列。如获得主事资格则可以当店长，但最短也得大学毕业后工作10年。
2.综合工资制度
为了解决忙闲之差和实现低成本的经营管理，日本综合超市业界普遍雇佣计时工，有的还分为定时社员和准社员。在工资制度上，一般采用业务能力工资与工龄工资相结合。工资制度自70年代中期起被称为综合工资。其中，基本工资由个人工资和业务能力工资组成，它是体现实力和能力的一种工资体系。个人工资部分突出了以工龄为基准的工龄因素，随着职务的提升，工龄工资部分的比重逐渐减少。业务能力工资部分，突出了实力主义，业务能力资格越高则工资提高的幅度越大。所以，职务提升得越快就能得到越多的工资，不适应本职工作的人则相反。这是一种刺激性很强的工资体系。
3.复线型、选择型人事制度
随着近年市场的变化、事业领域的扩大、向新营业部门的转移以及员工的价值观和需求的多样化，传统的一元化以及千篇一律的人才政策已不能适应，出现了需要进一步调动每个员工的能力和适应性，尊重每个员工的生活方式的这样一种新的人才资源管理的必要性。有的企业在“尊重人的经营”的基本理念下，提出了“聆听员工的‘志’，掌握员工的‘心’，把调动员工积极性作为人事管理的基本理念”。由此，传统的业务资格制度发生了变化，出现了复线型、选择型的人事制度，即员工可以根据自己的生活节奏来决定自己的工作，包括综合职、地区专任职、专职的职业选择和自己申报制度、公司内招募制度、个人面洽制度等新内容。
这种新人事制度的特点是，尊重每个员工的素质和自我启发的积极性，追求符合每个员工特点的灵活的人才开发，去掉传统的把“以集团员工”作为目标的千篇一律的、一元化的管理，朝着符合每个员工素质和能力的“个别的、复线型管理”的目标进行实践。在人才开发方面，重点围绕对员工进行集中教育或研修、在工作岗位上进行传帮带、员工之间相互启发和学习、自我启发和钻研、实行工作交替等五个方面展开。
（中国企业联合会研究部供稿 柏东海整理）