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建立学习型组织首先要变革思维
现有的管理理念就是把企业当机器，管理似乎就是控制———财务控制、生产控制，似乎就是那么几个人在为其他人的业绩负责。但活生生的组织并不是机器，人是会抵抗控制的。人作为一种生理组织并不希望被控制，现有的管理理念并没有把人的存在予以重视。人都是慢慢成长并被社会化的，而现在企业中的员工是被慢慢地机器化了，这就是现有管理理念存在的问题。因此，企业组织目前面临的最大挑战是对组织认识的转变，从把组织看作是机器转变为把它看作是人性的化身。我们需要能够推动变革的管理人，使内部与外部两股力量汇聚在一起，促使现存的领导管理系统发生变革，这种变革是渐进的。
彼得·圣吉（麻省理工学院博士组织学习学会创始人、主席）：建立学习型组织，首先要变革思维。很多有着很好愿望的变革计划没有成功的根本原因在于：如果我们基本的思维方式不改变，引进任何新的程序与流程最终都是徒劳的。在西方社会，公司的目的非常明确，就是利润、回报。新古典理论认为：“公司存在的目标是投资回报最大化。”主流商学院都持这一理论。但现在已有很多人开始反思，公司的目标到底是不是使投资回报最大化？投资回报就像氧气一样，没有不行，但只注意呼吸，那就没有生命的意义。不是说利益不重要，没有人会为不赢利的组织工作，更重要的是要考虑他人的利益。因此，致力于人的发展的公司才是伟大的公司。
成功的学习型组织计划没有一个是来源于高层的。通常情况下，这种计划从一个试验性小组开始，这个小组可以是任何一个小组，同一个部门的小组、跨职能的小组、项目小组或者是高层管理小组。在壳牌公司，学习型组织的工作是由高层管理小组来完成的，前１０位领导都参加了这个计划。在头一年中，１５０名管理人员参加了这一计划，第二年，传播的速度更快。在福特公司，这种计划是同时从两个小组开始进行的。很多成功案例表明，变革的努力最开始总是很小，随着它变得稳定下来，人们就可以从中获取经验并取得成功，当这个变革的过程扩展到一个更大的组织当中时，就形成了网络。
企业在学习的过程中，不要害怕犯错误，并且要给员工提供一种练习场地。在学校里错误被认为是很糟糕的，因而很多人到了企业中也很怕犯错，认为错误就是失败。运动员在练习时可以犯错，因为那只是一个练习场地，但在商业环境中却没有练习场地。企业犯错的代价太大了，但任何企业并不能绝对避免错误。因此，如何有效地防止错误发生，使错误不影响公司的发展，就成了一个很实际的问题。是不是可以提供一个练习场地，使企业可以以很低的成本犯错，在错误中学习。
良好的文化氛围激发创新活力
１９９８年，海尔提出了国际化战略，海尔ＣＥＯ张瑞敏提出了创建学习型企业这一精神，也就是２１世纪的企业应该是学习型的团队，其标志就是企业领导人要能超越自我，员工每一个人都要不断地学习提高。海尔之所以能在激烈的市场竞争中站稳脚跟并保持高速发展，一个重要的原因就在于此。
武克松（海尔集团董事局副主席）：海尔文化的最核心的价值观，就是创新。我们以海尔人报、海尔新闻、海尔世界传媒为载体，坚持不懈地向员工灌输海尔文化，报纸每周出版一刊，员工人手一份，海尔新闻每周编辑三期，在就餐的时间，滚动播放。我们坚持每周六进行培训，在培训课上，张瑞敏提出推进流程再造阶段性的指导性思想，总裁杨岩连进行具体讲解，再与中层经理人一起互动讨论，会后培训的内容，则变成每个经理人下一周的作业。
建立终身学习的机制。集团通过了ＩＳＯ１０００１５国际培训质量体系认证。海尔将培训工作与激励紧密结合，每月海尔大学进行动态考核，升迁与单位负责人月度考核结合到一起。海尔大学国际培训中心，对内部所有人员进行资格认证，对外与北大、清华、瑞士综合管理学院等２０所院校８０名专家教授建立了外培的培训网络。
惠普的竞争力来自勤于学习善于思考
我认为对领导的最好定义就是彼得·圣吉的定义：即领导就是创造新的现实。在领导的过程中，会遇到各种各样的变化，故学习的速度决定成败，也就是说我们的领导能力来自于我们的学习能力。
格里格·梅坦（惠普公司副总裁兼总经理）：领导的方法是在学习的过程中得到的，向自己学习，向其他人学习，以及向周围环境学习。
惠普有一个做法，就是ＣＥＯ、经理层不断地在公司跟雇员交谈、巡回进行管理。ＣＥＯ跟雇员在公司中地位是不一样的，但是作为人来讲是平等的，这种老板与雇员之间的关系，是一种良好的学习环境。
１９９５年，我们生产墨盒的整个过程包括２００个步骤，非常复杂，后来我们发现了很多问题，但大家都互相指责，推卸责任，浪费时间，影响了同事之间的关系。为解决问题，我们采取的方式是进行一种对话训练，训练怎样讲话，怎样聆听，建立一种互谅互让的人际关系。
领导人实际上是这么一种人，这些人愿意学习，愿意反思，愿意从生活经验中学习、反思到一些东西。作为一个领导者，首先必须为属下创造一个好的环境，要学会反思，学会宽恕别人。只有不断扩展自己的视角，以不同的方法去学习，去反思，才能看清自己，看清这个世界。
联想成功的关键在于团队的学习能力如果问联想取得今天的成绩最关键的是什么？柳传志总裁认为最重要的是企业的核心竞争力，就是联想整个团队的学习能力。
乔健（联想集团副总裁）：联想在建立学习型企业、提高组织学习能力上，主要通过以下三个方面：明确的学习意识和学习文化；拜多方为师的学习方法；系统思考的学习能力。
联想企业文化中，要求每个人在每一天都有进步，要求各级领导和每位员工都来做发动机，而不是一颗螺丝钉。我们的企业文化之一是９０％的学习和１０％的创新，我们经常在公司内部开展对世界优秀的公司进行分析和怎样向他们学习的研讨会。联想有很多工作方法，比如倾听能力是不是强，是不是尊重人，联想把一个人的学习能力作为非常重要的考核指标。
联想有多种多样的培训方式，包括专业培训课程、网上培训、ＥＭＢＡ的学习、海外外派的学习以及在职辅导等等，但我们更注重的是在工作中学习，拜多方为师。我们拜客户为师，建立起强大的客户体验机制；我们向竞争对手学习，从惠普学到了很好的渠道策略，从戴尔学到了很好的产品直销；我们向合作伙伴学习，他们教会了联想很好的方法，比如Ｉｎｔｅｌ公司，不仅仅是联想技术上的战略合作伙伴，也是联想管理上的良师益友，微软教会了联想很多研发的方向和方法，我们最近还在学习ＣＥ和摩托罗拉的“六西格玛”的学习思想。联想的另一个重要的学习方法就是不断地总结。我们做到每个季度、每个月、每个项目、每个会议、每一次小的谈话之后，都要进行总结，而且每个人都要总结。
学习———不仅是模仿对手更要向大众学习
我们从客户中学到很多东西，从我们工人身上学到很多东西，从供应商那儿学到很多的东西，不是只模仿我们的竞争者。作为领导，应该要倾听，了解作为一个组织者，领导者，真正应对的问题是什么？领导要允许人们犯错误。宜家有句名言：“我们只有睡觉的时候才不犯错误”。在任何一个组织内部，为了能够有一个学习的平台，大家必须能互相支持，允许别人犯错误，并且从这个错误中学到一些东西。
高让·卡斯德特（前沃尔沃、宜家家居总裁组织学习学会的高级顾问）：作为领导必须能创造一种环境使得我们的组织能够学习，能够发展壮大，并且别无选择。我们学习的动机并不是为了要成为一个学习型组织，而是要生产出更好的产品，我们要成为最好的团队，我们要被人们看到，受到人们的尊重，受到人们的喜爱，这才是我们学习的动因。
以下三个问题，我认为是非常重要的，也是非常具有挑战性的。首先，我们怎样进行系统的规划并完成工作；第二，如何赢得客户，工人及人们对我们的信任，这对所有西方组织都是一个很大的挑战，这跟信誉有关系，跟你的透明度有关；第三，是如何进行转型，把组织变成一个学习型的组织。
我们自己要值得人们信任，人们才信任我们，要改变别人，我们首先要改变自己，我们要跟人交谈和倾听。为了能够改变我们的结果，我们必须要改变我们的行动，必须改变我们的行动方式，为此我们还必须改变我们的思维方式。
学习型组织最高目标不是做事而是育人当有一个好的激励机制的时候，你的制度会得到广大职工的深刻认可的，所以最核心的是要创造一种无形管理为主的文化战略。很多中国企业垮在老板德不够，偷税漏税，压低职工的工资，我们职工不爱企业，在企业是得偷懒就偷懒，所以我觉得学习型组织的最高目标，不是做事，而是育人。
郭凡生（慧聪国际总裁）：很多民营企业最头疼的：一是企业骨干在企业大型化发展过程中，拉出去一帮人，重建自己的企业，拿它的管理，它的市场，用低于它１０％的价格做，结果那个企业做不大，新企业也做不大，这就是中国民营企业做不大的原因；第二，企业员工出力不出大力，他会按照你的要求去做，但是他缺少创造性，我们说这个职工很笨，但是发现，他现在出去创建一企业后，他却那么强，为什么呢？这是动力机制问题。
圣吉说，什么学校最好，孩子最愿意上的学校最好，我说什么样的企业最好，就是企业职工愿意在这儿长久的工作，愿意上班的企业是最好的企业。慧聪现在最大的财富，就是有１００多个人在这儿已经工作了五年以上，有几十个在这儿工作了七八年以上的高级经理，他们跟公司一直走下来，他们不但相信公司的发展，还相信公司的理念。
因此，民营企业最重要的变革，是把企业从资本逻辑转向知识的的逻辑，要从知识型企业动力机制的重塑开始。没有这样一种伟大的转变变革，中国民营企业建立学习型组织的企盼，将是不可能的。所以中国所有学习型组织建立的起点，特别是民营企业，要用知识经济的方法，要用老板和职工共享的方法，来解决利益机制的共同推动问题。
大多数中国民营企业在做大之后，开始更明显的趋近于家族化，由于中国缺少必要的宏观条件，这种家族化企业的发展，就受到了很大的制约和影响，而知识型的企业，能够按照知识为大，资本为小的方式，重塑企业分配方式。两种机制不用判断胜负已清。知识占大头，资本占小头，这种制度从简单的资本逻辑讲是不对的，但从知识的逻辑来讲，它就是对的，知识经济的逻辑，不仅仅ＹＡＨＯＯ的逻辑，也是惠普的逻辑，也是微软的逻辑，世界５００强中８０％的企业都是这样的逻辑。
好好学习天天向上
组织学习学会（ＳＯＬ）成立于１９９７年４月。学会创始人、主席，麻省理工学院彼得·圣吉博士被美国《商业周刊》称为过去１００年中对商业战略影响最大的４位人士之一。十多年来，圣吉博士的理论得到了全球学术界和企业界的赞誉。１／３的全球《财富》５００强企业———其中包括微软、福特等都已经应用圣吉博士的管理方法，建立了学习型组织。我国企业中也有很多通过《第五项修炼》等著作，了解并积极地实践着圣吉博士的管理理论。
２１世纪是知识经济的时代，而知识的吸收与更新惟一有效的途径就是学习。中国加入世贸组织后，所有企业都面临着前所未有的全球竞争，这对企业的生存和发展无疑提出了严峻的挑战。圣吉认为，２１世纪最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来惟一持久的竞争优势是比你的竞争对手学习得更快。一个企业如果不能建立起一种全员学习的内在机制，其结果也将是惟一的———在激烈的竞争中惨遭淘汰。
对企业管理思维和管理技术的探索将贯穿在每个企业成长历程中，但是，这种探索又必须并且只能由企业自身来完成，任何外在的力量强加都是徒劳的，甚至起到负作用。从这个意义上说，任何企图以空泛的口号或者僵硬的模式去建立学习型企业的努力，对企业的健康发展和员工的成长毫无意义。因此，圣吉博士等国际管理大师来向中国企业管理者们传授的，也仅仅是一种创建“学习型组织”所必需的方法和工具，而非包治百病的神药。中国企业还要依靠对国情和企业自身的深刻了解，去探索和实践适合本企业实际的学习之路。