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９月５日，合并消息传出的第二天，在美国波士顿的ＣｏｐｌｅｙＭａｒｒｉｏｔ宾馆里，惠普和康柏召开了投资人会议。会议室不小，但仍挤满了人，双方公司的ＣＥＯ卡莉和卡佩拉斯宣布了台并的消息，并对一些问题做了具体解释。在会议结束、两位ＣＥＯ离开３０分钟以后，现场的掌声稀稀拉拉地还没有完全停下，不可理喻的情绪仍然停留在人们的脑子里和表情上。
所有的收购兼并案都是众说纷纭的话题。发生在大公司之间的交易往往“出乎意料”，但如果稍加分析又觉得在“情理之中”，然后会赢得“强强联台，优势互补，１＋１＞２”的评价。事实上，即使是被认为天造地设的组合，购并后难以达到预期效果甚至失败的案例也比比皆是。因为即使方向是正确的，“整合”所需要的智慧、技巧和耐心也会难倒很多人，两家规模和实力相当的公司之间的合并尤其如此。何况从方向上，“人们对两家业务和结构如此相似的公司竟然会走到一起，就已经感到不解”，所以，业界对惠普和康柏的合并普遍持怀疑态度。但是，卡莉和卡佩拉斯都不是傻瓜，都应该有充分的商业智慧，他们为什么“明知山有虎，偏向虎山行”呢？
商业上的决策，有时是“两善相权取其重”，有时则是“两害相权取其轻”。惠普和康柏的合并更像是后者。
惠普的改革
２０世纪的最后几年，卡莉和卡佩拉斯相继执掌了惠普和康柏的帅印。两人基本上都是受命于危难之际，两家公司都不是顺风满帆的时候，所以，两个人上任后面对的共同问题就是带领两家公司完成战略调整和转型，为公司寻找新的竞争优势。
惠普的难题早在卡莉上任之前就已经出现，她曾向董事局承诺，要在三年之内改变惠普的面貌。在担任惠普ＣＥＯ之前，卡莉曾在美国ＡＴ＆Ｔ工作了近２０年，主导了１９９６年朗讯与ＡＴ＆Ｔ的分拆。她的管理作风雷厉风行，同时又非常注重形象，喜欢在公众场合露面，她有一句口头禅：“总裁就是一个公司的形象代表。”
在惠普任ＣＥＯ的两年间，卡莉大刀阔斧地改革公司管理体制，将公司过去以产品为中心的组织结构，改变成以客户为中心的组织结构，原来的８３个业务纵队被缩减为１７个。在她上任后，惠普原先的高级管理人员已经所剩无几。凡她认为在职务上有重大疏忽的管理人员，随时发现随时换人。比如，卡莉特别关注惠普实验室的研发进展，每个月她都会召集一些高级技术专家开例会。有一次，一个实验室的研究员演示了一种新的存储技术，她觉得这项技术可以开发出一种新产品，于是立刻问这个研究员，存储部的经理是否跟他交流过相关问题，得到的回答是否定的，第二天，存储部经理就被解职。
改革之初颇见成效，最初一两个月，惠普的增长率攀升了２个百分点。但完成了以客户为中心的组织结构调整，卡莉面对的更棘手的问题是如何寻找新的利润增长点，如何在业务层面向提供方案和服务转型。
为了应对新经济的挑战，确立作为领导厂商的地位，继ＩＢＭ提出Ｅ－ｂｕｓｉｎｅｓｓ之后，１９９７年，惠普提出了ｅ－Ｓｅｒｖｉｃｅｓ的理念，为此，惠普还专门设立了一个名为Ｃｏｏｌｔｏｗｎ的实验室。卡莉上任后，倾注了相当大的财力和物力对它进行整顿，但研发进展始终未成大气候，看来远水难解近渴，卡莉不得不尽量降低自己的热情。在软件和服务方面，惠普一直在寻找突破的机会，比如咨询，去年年底，惠普曾经与世界五大咨询公司之一———普华永道有过一系列的合并接触，希望通过收购普华永道增强自己在ＩＴ和管理咨询方面的竞争筹码。当时惠普对这起合并寄望很高，但是最终还是无果而终。具体的原因，据惠普自己的解释是普华永道复杂的合伙人制而导致谈判困难重重，难以逾越。而实际上，当时的普华永道已经在进行内部结构分拆，把审计业务和管理咨询业务分开，而且后者还准备上市。所以谈判未成的主要原因，更可能是在收购价格上难以达成共识。不过惠普并未就此罢休，今年７月１６日终于与另外一家咨询公司Ｃｏｍｄｉｓｃｏ正式达成合并，收购金额为６．１亿美元。Ｃｏｍｄｉｓｃｏ主要提供商业战略咨询服务，尤其在帮助企业如何度过经济危险期、如何保持持续发展的战略咨询方面处于领先地位。目前该公司在全球有１３００名员工，２０００财年的收入大约为４．４亿美元。
康柏的转型
与惠普的调整和探索同时发生的，是康柏的转型。卡佩拉斯上任后，对康柏进行了两次大调整，一次发生在他上任初期，当时实行了几大关键性革新措施：一是撤换一批高层管理人员，原总裁菲佛尔手下的１１人团队，只留下了１人；二是将天腾、ＤＥＣ及原康柏三家公司的业务进行重组；三是放弃一些非核心的业务。改革的目的主要在于调整产品线，优化组织结构，但业务整合后产品线显得更加分散，一下子有些失去了重心。
另一次调整则是今年６月２５日宣布的向服务转型，转型以康柏将Ａ１ｐｈａ芯片技术转让给英特尔为标志，伴随着这一举动，康柏将组织结构基本上整合成前后两端的销售和生产研发分离的架构，明确了公司今后的发展路线将把重心放在服务和软件上，目标是４年后把服务的比重从现在的１／５提升到１／３。但是除了结构上的调整外，康柏几乎没有任何充实这两大块业务的购并或其他实质性行动。可以说，卡佩拉斯的改革也处于困顿状态。
合并后的出路
到目前为止，卡莉这位言必行、行必果，极富个人魅力的女强人好像还没有在惠普享受过真正的成功。今年初到现在，惠普的股价下降了近２７％，是１９９６年以来的最低点。这甚至让人觉得她的承诺太多、太长，人们甚至开始怀疑她的公司和她的判断力。对于外界这些说法，卡莉有自己的辩驳技巧：“你做得再好，也比不过他们说的好；同样，你做得再不好，也不会比他们说的更差。人们都想很快看到一个美满的答案，然而，结果却往往是既不会太快，也不会太好。”无论怎么说，商业领袖必须用业绩，至少也要用行动来证明自己的价值。对于卡莉来说，人们需要看到的“行动”就是惠普如何寻找新的突破机会。
就在惠普向前探路遇到重重阻碍的时候，“大本营”也并非高枕无忧。惠普最强大的部门：打印机部的增长开始放缓。在服务器上的优势也在被慢慢摊平，Ｕｎｉｘ服务器市场受到ＳＵＮ的冲击，在ＮＴ服务器方面，又面临康柏和Ｄｅｌｌ强大的价格攻势。卡莉必须采取行动，稳住“大本营”，同时谋求在新领域的拓展。
卡莉在与康柏的接触中，找到了行动的着眼点：与康柏合并，巩固产品提供商的地位，优化成本结构，再找机会在提供方案和服务上寻求突破。卡莉和卡佩拉斯之间一场本来是专利授权的电话交流，很快就向另外一个方向前进了。外界普遍认为，这是一种同病相怜、惺惺相惜的自救举动。
如果整合成功，合并后的新惠普将主要由图像打印、接入设备、ＩＴ基础设施及服务四个部门组成。新惠普将确立并维持在ＰＣ、打印领域等业务上全球第一的位置。结合康柏服务器３７％的市场份额，惠普再全力推进ＩＡ－６４位服务器，从而在高端市场上与ＩＢＭ、ＳＵＮ一较高低。据双方声明，合并带来最直接的好处，就是能优化成本结构。新公司通过优化产品线，提高管理、采购、制造及营销等方面的效率，整合客户资源，并在ＰＣ和服务器上采用直销等方式，预计合并后的第一个完整财年即２００３财年，综合成本将节约２０亿美元。到２００４年中期实现全面合并之后，节约金额还会进一步提高到２５亿美元。
但舆论认为，对于惠普和康柏来讲，当前使双方都裹足不前的最重要的原因，不是成本问题，而是双方的优势都集中在比较成熟的产品或技术上，这些产品的市场增长慢、利润低。所以，新惠普真正的考验还在于在高增长高利润的服务领域是否具有足够的实力。从这个意义上看，合并如果进展顺利，无疑有利于新公司稳定阵脚，但如果只把目标锁定在削减成本上，这次合并真有点像“携手走进夕阳之中”。
削减成本的说法显然不足以吸引投资者的兴趣，自合并消息传出以来，双方的股票就开始下挫，当天惠普和康柏的股票就分别下降了１９％和１０％。但对于合并这样的大事，谁都能说上几句，成败到底如何，只有时间能告诉我们答案。