中小企业的董事会结构与战略选择——基于中国企业的实证研究，本文主要内容关键词为：中国企业论文,董事会论文,中小企业论文,战略论文,结构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
伴随着董事会角色的转化——从组织中无足轻重的单元，发展成为重要的决策实体，学者们也对董事会有了越来越多的研究。在过去的30年，对董事会的研究成为最多产的研究领域之一。
以往研究的焦点主要集中在董事会结构与公司绩效的关系，学者们主要通过两条路径来探讨。最主要的研究路径基于委托代理理论(Agency Theory)。董事会被看作公司治理结构中的重要组成部分，董事会的主要职能是代表股东的利益，监督管理层。学者们着重考查董事会的监管激励(独立性、股权激励等)与公司绩效的关系。另一条研究路径基于资源依赖理论(Resource Dependence Theory)。在这些研究中，董事会被看作是资源的提供者，这些资源包括提供建议、组织合法性、与外部的信息交流、获取外部的支持等(Pfeffer and Salancik，1978)。学者重点考察董事会资本—包括人力资本(经验、专业技能、声誉)、关系资本(与外部组织的关系网)等与公司绩效的关系(Hillman and Dalziel,2003)。
在过去的研究中，董事会对公司战略的影响曾经被忽视。不过，随着董事会战略作用的日益凸显，现在董事会对公司战略决策和实施的影响得到了越来越多的重视。董事会逐渐从偶尔、临时性的发挥作用转为战略决策的重要参与者(Pearce and Zahra,1991)。通过参与到组织的战略决策之中，董事会使得组织能够根据外部环境的变化而相应调整(Mintzberg,1983；Pearce and Zahra,1991、1992)。
但不论是对董事会还是对战略的研究，学者们很少在中小企业的情境下来进行探讨。以对外部董事的研究为例，Gabrielsson和Huse(2005)就曾指出：很少有研究探讨中小企业外部董事的角色和作用，即使涉及这一问题的研究也往往没有根据中小企业所有者介入度高、缺乏内部资源这些特点而调整相关的概念和理论。
所以，研究中小企业董事会结构与战略选择的关系，具有重要的理论价值。从中国的现实情况来看，研究中小企业董事会结构对战略选择的影响，深入地理解中小企业董事会的职能作用，也具有迫切的现实意义。
首先，中小企业日益成为中国经济社会中的重要组成部分，但是对中小企业董事会的研究还比较缺乏。2009年的统计数据显示，我国中小企业已近5000万家，占全国企业总数的99.3％，创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60％左右。
其次，创业板的大幕已经拉开，越来越多的中小企业将在未来上市。探讨董事会如何发挥职能作用，怎样影响战略选择，有助于加深我们对中小企业董事会的理解。中小企业板作为创业板的前身已经运作了5年多。自2009年7月26日起，证监会开始受理创业板发行上市申请，更多的中小企业能够通过股市开展直接融资，满足自身的资金需求。而总结中小企业板的经验，探讨中小企业董事会结构与战略的关系，也可为创业板的上市公司所借鉴。
本文以下部分的结构依次是：理论回顾和假设、研究方法、实证检验及结果以及研究结论与展望。
二、理论回顾和假设
为了探讨董事会结构与战略选择的关系，我们先回顾一下董事会和多元化战略的相关研究成果，明确董事会的职能是什么，中小企业又为何要采取多元化战略。
(一)董事会的职能
基于委托代理理论和资源依赖理论，学者认为，董事会的两大重要职能分别是：代表股东利益监管管理层；为组织提供资源(Hillman and Dalziel，2003)。随着董事会对战略决策日益发挥重要的影响，有学者提出，战略决策是董事会的第三大职能(Goodstein,Gautam and Boeker,1994)。
委托代理理论认为，所有权与管理权的两权分离，使得所有者(委托人)与管理者(代理人)的利益出现了不一致。公司治理就是要通过一整套系统的内部、外部控制措施，来协调管理者与股东之间的利益冲突(Berle and Means，1968；Williamson，1984)。而董事会作为重要的内部控制措施(Barry Baysinger and Robert E.Hoskisson,1990)，通过实施其合法权力，雇佣、辞退及激励高管团队，保护权益资本。从而，董事会成为公司治理结构中的重要组成部分(Fama and Jensen,1983; Williamson,1984)。所以，从委托代理理论出发，董事会的功能就是监管功能(Monitoring Function)。
资源依赖理论将董事会看作组织与外界接触的“阀门”：从外部环境中获取资源传递给组织(Pfeffer,1972)。Pfeffer和Salancik(1978)指出：当组织任命人员到董事会之中时，它期望这个人能够支持组织，关注组织存在的问题，并尽力解决它。基于资源依赖理论，董事会的职能就被认为是提供资源。学者认为董事会能带给组织4个方面的资源：(1)专家意见，包括兼任高管的董事提供的公司内部信息意见，以及财务、法律、金融等方面的董事提供的管理建议和意见(Lorsch and Maclver，1989；Mintzberg，1983)；(2)合法性，帮助公司树立正面的公众形象；(3)与外部组织的信息交流渠道，使得公司与股东或供应商等能更好地联系；(4)外部重要资源的更易获得，如资本(Mizruchi and Stearns,1988)，创新技术的扩散等(Haunschild and Beckman,1998)。
对于中小企业而言，董事会提供资源的职能显得尤为明显。中小企业一个重要特点就是缺乏内部资源，比如内部的知识积累在很大程度上是稀缺甚至不存在的，经验丰富的董事会能够克服中小企业资源的缺乏，对管理层的经验、知识和技能进行有力补充。董事会也能够通过发动和控制与外部环境的重要人际关系、资产纽带等来给中小企业增添价值(Gabrielsson and Huse,2005)。
Au、Peng和Wang(2000)通过案例研究指出，与西方的董事会相比，资源依赖理论更加适用于中国情境下的董事会。在中国文化背景下，事情往往依靠关系来解决，而制度变迁的宏观环境也使得发动人际网络变得必要，这都使得资源依赖理论的解释力更加突出(Peng,2003)。
除了实施监管和获取资源外，董事会对公司战略的影响得到越来越多的关注，有学者称之为董事会的第三种职能——战略职能(Goodstein,Gautam and Boeker,1994)。董事会直接参与到公司的战略决策之中，为公司未来的发展出谋划策。
(二)中小企业的多元化战略
多元化一直是战略管理领域的重要研究课题，但学者们对多元化战略的研究重点是在关注大型企业，而对中小企业的多元化战略很少涉及。中小企业缺乏资金、技术和相应的管理能力，很容易让人认为中小企业不应该采取多元化战略。但是，研究表明，多元化战略同样是中小企业重要的公司层战略，相当比例的中小企业实行了多元化战略；从企业成长轨迹来看，众多小企业通过多元化战略发展成为大企业(孟执芳、陈志军，2005)。
Robson等(1993)通过对11万家中小企业调查发现，34.6％的中小企业实施了多元化战略。林汉川等人(2003)通过对我国7省市1400多家中小企业调查发现，20.7％的中小企业以多元化为第一战略，43％的中小企业将多元化作为第二战略。可见，多元化战略并不是大公司所独有的，也在为很多中小企业在采用。
对于转型中的发展中国家而言，中小企业多元化也比较普遍。这是由于转型的经济体市场机会较多，而且市场发育水平低，企业通过内部分配资源可以大大降低交易成本。因此，企业一旦掌握某些稀缺资源，如，资金、信息和管理人才等，通过多元化能够实现更好的经济效益(姚俊等，2004)。
(三)研究假设
鉴于学者们对董事会结构中“独立董事比例”、“董事会会议次数”、“外部人比例”、“持股董事比例”等因素与多元化战略的关系做了较多的研究，本文选取了两个研究较少的变量：“董事会成员职能背景多元化程度”、“关联董事的比例”。
董事会成员职能背景多元化程度，是指董事会成员来自各种不同的职能部门的分散程度。在本研究中，我们划分的职能部门有：生产、研发、人力资源、市场、财会、金融、法律、综合管理等8个部门。职能背景多元化程度越高，表示董事会成员的职能背景构成越分散。
职能背景对公司战略的影响，组织高层理论(Upper Echelon Theory)的学者对此有深入的探讨。尽管董事会中的每一位成员都应该对公司有一个总体的把握，但是不可避免的是，每个人以往的职能部门工作经历都会影响他思考问题的角度。正如Hambrick和Mason(1984)所指出的，职能背景可能不会主宰最终做出的战略选择，但是可能会对战略选择施加影响。
董事会多元化的视角能够推动战略决策中采用更加广泛的解决方案和评判标准(Eisenhardt and Bourgeois，1988)，从不同的角度来考虑问题，降低董事会对高管评估过程中的视野狭隘和刚愎自用(Kosnik,1990)。如果董事会成员来自研发、生产、财会、金融、法律、人力资源、营销等很多职能部门，那么在对高管进行评估时，每个成员都能从自己专业的角度考察，从而形成对高管更加客观、公正的评价，避免了因评价标准过于单一而带来的监管失效。所以，董事会成员职能背景的多元化，有利于董事会对高管更有效地实施监管。
图1 高管无差异曲线与多元化战略
对高管而言，从自身利益最大化的角度出发，有过度多元化的动机。虽然学者对于多元化和绩效的关系并未形成定论，但多元化对绩效的倒U形影响得到了比较普遍的认可(Baysinger and Hoskisson，1990；Porter,1987；Rumelt,1974、1982)。适度的多元化比单一业务能带来更高的组织绩效，而随着多元化程度的进一步增加，组织的绩效则开始下降。如图1所示。
在图1中，UU曲线表示公司高管的无差异曲线。随着组织绩效的提高，高管的收入增加，并且声誉变得更好，效用也随之提高。而多元化程度的提高能够有效规避风险，也能带来高管效用的提高，正如Amihud和Lev(1981)所说，风险规避型的高管会通过多元化来使得公司的收入流更加稳定，避免外部风险带来的灾难性后果。从UU曲线和PP曲线的切点来看，高管有过度多元化的动机，使企业的多元化程度超过最优值。
在中小企业中，由于创始人可能还没有实现退出，高管有可能同时也是企业的大股东。但是这类拥有较大股权的高管(Owner-manager)也同样与其他股东之间会产生委托代理问题(Jensen and Meckling,1976,p.323)。这是因为企业所有者—高管的利益与其他股东的利益是有分歧之处的。比如这些拥有股权的高管的资产往往是集中于企业的，而其他股东的资产是分散于各个企业里的，因此面对企业的多元化战略两者有着不同的偏好。所有者—管理者会倾向于规避风险的战略，比如多元化。而其他股东则不需要企业多元化，反而更偏好企业其他高风险的战略(如高研发投入)，因为他们的总风险可以通过持有一个股票组合而降低(Copeland and Weston,1979)。
因此一个有效的董事会应该能够对高管实施有效的监控，客观地衡量高管所采取的多元化战略是否有利于公司总体利益。因而有效的监控可以降低公司高管出于自身利益考虑实施过度多元化战略的可能性。
综上所述，从委托代理理论出发，董事会职能背景多元化程度对多元化战略的影响可能是：
假设1a：董事会成员职能背景的多元化程度与公司战略的多元化程度负相关。
从资源依赖理论出发，考虑董事会“提供资源”的职能，董事会职能背景的多元化，使得董事会能够为组织获取更多样的关键性资源(Pfeffer，1972、1973；Pfeffer and Salancik，1978)。这些资源包括外部的信息、多元化的建议和意见、人际网络、融资渠道、公共关系等。
公司实施多元化战略，首先需要尽量多地掌握外部信息，寻找多元化的机会；同时也要有能力评估和控制多元化的风险。董事会成员的职能背景多元化程度越高，那么这些来自法律、金融、财会、市场等多种职能背景的专家使得公司对外部多元化机会的把握有了更为广阔的视野，也能够进行科学的评价。多样化的关键资源，为公司实施多元化战略创造了有利的条件。
所以，从董事会“提供资源”职能对多元化战略的影响，我们的假设与假设1a相反，可以设为：
假设1b：董事会成员职能背景的多元化程度与公司战略的多元化程度正相关。
从独立性的角度来看，董事会的成员可以分为内部人董事(Insider directors)和外部人董事(Outsider directors)。内部人董事是指目前同时担任公司高管的董事会成员，而外部董事则是指所有非管理层的董事会成员。外部董事又可以进一步分为关联董事(Affiliated directors)和非关联董事(Non-affiliated directors)。关联人董事指与公司或公司管理层有业务联系或家庭联系的董事会成员，而非关联董事则是没有这种关系的董事会成员(Peng，2004)，也可以认为是独立董事。
关联董事主要包括：前公司高管、高管的家庭成员、与公司有业务关联的董事会成员等。从董事会“实施监管”的职能考虑，关联人由于没有很高的独立性，所以可能更难以对高管进行有效的监管。关联董事与独立董事最大的区别就在于缺乏独立性，与公司的高管存在某种利益联系，未必会以股东利益的最大化作为行动的准则。在高管能够对董事会成员的提名权施加较大权力的公司中，经常会有高管的亲戚被任命为董事会成员。而这些亲戚，由于与高管存在利益关联，不能有效监管高管的自利行为。
缺乏有效的监管，公司高管就更倾向于从自己利益出发做出战略决策，而不是从股东利益最大化的角度来决策。而多元化所带来的好处——雇佣风险的降低使得高管采取“过度多元化”的战略。
所以，从委托代理理论出发，对于关联董事与公司战略的关系，我们可以做如下假设：
假设2a：关联董事的比例与公司战略的多元化正相关。
企业要进行多元化扩张，必须有相应的资源进行支持，至少需要包括如下几方面的资源：足够的资金支持、对于其他行业的了解、法律或金融等专业知识等。
关联董事主要包括高管的亲属、股东公司或子公司的代表等。对于我们考察的对象——中小板的上市企业而言，有下属子公司或股东公司的情况较少，大多数关联董事是属于管理者的家庭成员。从这一实际情况出发，我们认为，关联董事的融资渠道、信息渠道与管理层重叠度较高，从资源依赖理论的角度来看，这对于多元化战略是不利的。所以，对于关联董事与公司战略的关系，我们可做出如下假设：
假设2b：关联董事的比例与公司战略的多元化负相关。
可以看出，对于我们所考察董事会结构的两个变量——董事会成员背景的多元化程度和关联董事比例，它们对公司多元化战略的影响，资源依赖理论和委托代理理论给出了完全相反的假设。
所以，进行实证研究，考察董事会结构与多元化战略的关系，也能同时对资源依赖理论和委托代理理论的适用性和解释力进行检验。
三、研究方法
(一)样本说明
什么是中小企业？总体而言，中小企业是一个相对模糊的概念，各国对中小企业定义各不相同，没有统一的标准。而划分企业规模的标准有员工人数、企业资产和企业销售收入3种。
根据2003年3月国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、财政部和国家统计局发布的《中小企业标准暂行规定》，各行业中小企业的划分标准为：
工业：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下；建筑业：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下；批发业：职工人数200人以下，或销售额30000万元以下；零售业：职工人数500人以下，或销售额15000万元以下；交通运输业：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下；邮政业：职工人数1000人以下，或销售额30000万元以下；住宿和餐饮业：职工人数800人以下，或销售额15000万元以下。
根据国家公布的标准，我们可以看出：划分为中小企业有员工人数、销售额和资产总额3个条件，而且各个行业所适用的标准还有所不同，这就加大了我们选择研究样本的难度。出于研究的方便性起见，我们选取了深圳证券交易市场“中小企业板”的上市公司，因为从上市标准而言，中小企业板的定位就是为主业突出、具有成长性和高科技含量的中小企业提供直接融资平台。当然，我们也应该看到：选择的这些样本代表的只是资金实力较为雄厚、成长性较好的中小企业，而没有代表所有的中小企业。
“中小企业板”设立于2004年5月17日，旨在服务中小企业。与主板市场相比，中小企业板在交易、信息披露、指数设立等方面都保持了一定的独立性。中小企业板被认为是创业板成立的前奏，为中小企业尤其是高新技术企业搭建了直接融资的平台，有效地解决了它们融资难的问题。
2004年共有38家企业在该板块上市，2005年有12家企业在该板块上市，而截至2006年底，共有102家中小企业在该板块上市。
为保证样本的容量，本研究以2006年在深圳证券交易所中小企业板上市的全部中小企业(共计102家)为研究对象。为了避免截面数据造成的难以说明“是董事会结构决定多元化战略，还是多元化战略决定董事会结构”的问题，并且考虑到董事会结构对战略影响存在一定的滞后性，我们的董事会结构数据取自2006年，多元化战略数据取自2008年的财务报告(2007年数据)，存在一定的时间差。董事会及多元化战略的相关数据来自公开的财务报告、CSMAR数据库及色诺芬数据库。在102家样本的基础上，根据每家公司公开信息的披露情况，我们把信息披露不完整、资料缺失的样本进行了删除，最后有效样本数量为91家。
本研究采用的行业分类标准为2001年4月3日证监会发布的《上市公司行业分类指引》。该分类指引将产业分为门类、大类、种类，制造业还在门类和大类间设置了次类。笔者以大类作为划分产业集群的标准，即大写字母加后面两位数字为同一产业集群。
(二)自变量
在我们的研究中，考察的自变量有两个：董事会成员职能背景的多元化程度和关联董事的比例。
董事会成员职能背景的多元化程度：根据董事会成员的主要工作经历，将其分为如下职能：生产、研发、人力资源、市场、财会、金融、法律、综合管理。董事会成员职能背景多元化程度的衡量如下所示。
董事会成员的职能背景需要进行一定的主观分析，我们根据其职业生涯的发展过程将其划入一定的职能部门。生产部门主要考虑的工作背景包括：车间主任、厂长、副厂长、生产科科长等；研发部门主要考虑的工作背景包括：工程师、高级工程师、教授级工程师、相关专业领域的教授等；人力资源部门主要考虑的工作背景包括：人事处、人力资源部等；市场部门主要考虑的工作背景包括：市场部门领导、销售经理、业务员等；财会部门主要考虑的工作背景有：财务总监、会计师、审计人员、会计学教授或会计协会领导；金融部门主要考虑的工作背景有：投资部、投资银行、基金公司、证券公司等；法律部门主要考虑的工作背景有：律师、法官、检察官等；综合管理部门主要是没有清晰职能背景的董事会成员，如董秘、经济学教授或政府官员等。由于职能背景涉及主观分析，而一些企业在财务报告中对董事会成员经历介绍过于简单，如只介绍他们在近5年的工作经历，这导致职能背景的数据与真实情况之间存在一定的偏差。
关联董事比例：根据关联董事的定义，“与公司或公司管理层有业务联系或家庭联系的董事会成员”，由于上市公司财务报告对关联董事的关联情况并没有详细的信息披露，我们可以从董事会成员中除去独立董事和兼任高管的内部董事，即得到关联董事的数目，进而求出关联董事的比例。
(三)多元化的衡量
我们采用多元化战略作为因变量，不过，学者对于多元化战略的衡量有很多方法。笔者对多元化衡量的各种方法进行综合比较，最终采用RDI作为衡量多元化战略的指标。
目前，学者对企业多元化战略的衡量主要有行业数目、EDI、RDI、HDI4种方法，笔者在此对4种方法做一下简单的介绍和评价。
1.行业数目
行业数目法是Ansoff和Gort研究多元化战略时所运用的方法。根据一定的行业分类标准，统计企业涉足的行业数目，数目越多，则多元化程度越多。这种方法以一定的SIC编码作为依据，可重复性比较强。但是，这种方法也有一些问题，比如各个行业编码的分类密度是不相同的，可能会导致差异。而且，从现实情况而言，这种方法无法反映企业在各个行业之间资源的分配，可能也就无法准确衡量多元化。
2.EDI(熵指数)
Jacquemin和Berry(1979)以SIC为基础，将多元化划分为产业间多元化及产业内多元化程度两个部分。这样，可以分别用来衡量非相关多元化和相关多元化程度。
其中，DT为总的多元化程度，DR为相关多元化程度，DU为非相关多元化程度。j表示企业的业务被按照SIC分为j个产业集群，各个产业集群内部多元化程度加权即为相关多元化程度；以各个产业集群为单位计算熵指数即为非相关多元化程度。
熵指数方法将相关多元化、非相关多元化做了划分，便于进一步对战略分析。不过，由于中小企业分行业的营业收入只提供了其主营业务的收入，对于其他业务所处的行业披露不充分，使得单纯用EDI并不能很好区分企业间的战略差异。
3.RDI(Rumelt多元化指数)
RDI即为Rumelt多元化指数，在Wrigley(1970)研究的基础上，Rumelt(1974、1982)做了扩展，“以一个公司所从事业务在产品—市场相关性方面的3种比率为指标，建立了一对多元化战略的分类方法”。
Rumelt用3种比率来衡量企业的多元化：专业化比率代表衡量一个公司多元化的程度，值越大表示多元化程度越低；相关比率用来衡量公司在水平多元化方面的关联程度；垂直比率衡量公司在垂直整合方面的关联程度。
Rumelt方法克服了SIC分类法的缺点，能够衡量多元化类型，引入了战略管理的思想。但是，他的3种比率中，只有专业化比率是客观的，而相关比率和垂直比率的计算都依赖于一定的主观判断，可重复性比较差。
本研究参照石水平等学者(2006)的研究方法，在3种比率中只选择专业化比率来衡量企业的多元化战略。
公式为：
4.HDI(赫芬达尔指数)
Herfindhal指数原来衡量企业集中化程度，后来Berry将其应用为多元化程度的衡量。
公式为：
Herfindhal指数优点很明显：可以生成连续变量、基于SIC的分类标准，具备可重复性。但是，与EDI一样，受限于上市公司财务报告只披露其主营行业，不能很好地区分企业之间多元化战略的差异。
基于对上述4种衡量方法的分析，本研究最终采用RDI来衡量企业的多元化程度，同时也采用EDI进行稳健性分析。
(四)控制变量
我们在本研究中采用的控制变量有两类：公司层面的控制变量以及董事会层面的控制变量。公司层面的控制变量是：公司规模和成立时间；董事会层面的控制变量是：董事会成员的平均年龄、董事长和总经理的两职兼任以及独立董事成员比例。
公司层面的控制变量，国内外学者在相关研究中通常使用的两个控制变量是：公司规模大小和成立时间。
有学者(姜付秀，2006)的研究表明：“公司规模与上市公司的多元化程度存在负相关关系”，“公司规模越大，公司选择多元化经营模式的可能性就越小”。参照已有研究，笔者采用总资产的自然对数作为控制变量。
公司成立时间会影响内部的协调成本。有文献指出，公司经营时间越长，制度化程度就越高，很可能内部的协调成本就会越高(姚俊等，2004)。而对于中小企业板的上市公司来说，很多企业是由一些前身的公司整体变更而来，成立时间并不能准确衡量公司的经营时间。如江苏琼花高科技股份有限公司(002002)，是根据江苏省人民政府苏政复(2001)17号批复，由扬州英利塑胶有限公司依法整体变更设立，2001年领取变更后的企业法人营业执照；浙江伟星实业发展股份有限公司(002003)是由临海市伟星塑胶制品有限公司基础上整体改制变更设立的股份有限公司，并于2000年在浙江省工商行政管理局登记注册。所以，整体变更、改制的历史背景，使得领取工商注册的时间并不能准确衡量企业的经营时间。所以，本研究的控制变量不采用成立时间，而采用上市时间。对于上市时间与多元化战略的关系，姜付秀(2006)的研究表明，“公司上市的时间长短对公司多元化经营模式的选择产生了较大的影响”，“公司上市的时间越长，公司的多元化程度越高”。
董事会层面的控制变量：在战略管理研究领域，董事会成员的平均年龄、两职兼任及独立董事比例是学者们研究董事会经常使用的变量，我们也将其作为本研究中的控制变量。
年龄对公司战略的影响得到了广泛的研究。与年轻的董事会成员相比，年龄大的董事会成员更加保守(Hambrick and Mason，1984)，越倾向于规避风险。所以，董事会成员平均年龄越大，多元化程度可能就越低。
两职兼任与公司绩效的关系已有较多的研究，但对战略的影响还有待考察。公司高管团队和董事会是战略管理领域两大最受广泛研究的课题，而董事长与总经理的两职兼任则横跨了这两大研究领域(Boyd,1995)。董事长与总经理两职兼任，会使得董事会的独立性降低，公司高管更有条件能够按自身利益决策，实施过度的多元化来规避风险。所以，两职兼任可能会与公司的多元化战略呈正相关关系。
独立董事的比例也是战略管理领域经常考察的董事会变量。和关联董事一样，独立董事也是公司的外部人，是公司治理结构中的一个重要组成部分。在本研究中，我们把独立董事作为控制变量来考察。黄海波等(2007)和蒋卫平等(2010)等基于中国上市公司的实证研究表明，独立董事比例和多元化投资不具有显著的相关性。
同时，我们还考查了董事会会议次数和董事会持股比例两个因素。蒋卫平等(2010)等的研究表明，董事会会议次数与多元化程度显著正相关。而Dennis等(1997)的研究认为，董事会成员的持股比例同多元化程度成反比。
我们利用SPSS对数据进行描述性统计、相关性分析及多元线性回归分析，通过实证分析来检验我们所提出的假设。
四、实证检验及结果
(一)描述性统计与相关性分析
首先，对自变量、因变量和控制变量进行描述性统计和相关性分析(如表1所示)，我们可以看出：
(1)在0.05的显著性水平下，自变量“关联董事比例”、“职能背景多元化程度”与多元化战略RDI、EDI并没有显著的线性关系；
(2)公司层面控制变量“上市年限”与多元化战略RDI、EDI有着非常显著的负向线性关系；
(3)董事会层面控制变量“董事会成员平均年龄”与RDI有着显著的负向线性关系；“两职兼任”与RDI、EDI有着显著的正向相关关系。
也就是说，如果不对其他变量进行控制，单独对每个自变量和因变量进行两个变量相关性分析的话，线性关系并不显著。
(二)多元线性回归分析
根据研究的需要，我们可以将回归模型设置如下：
为董事会层面的控制变量，分别代表“董事会成员平均年龄”、“两职兼任”、“独立董事比例”、“董事会会议次数”和“董事会持股比例”。
以RDI为因变量，我们进行多元线性回归分析，结果如表2所示：
通过表2，我们可以看出：与只有控制变量的模型相比，自变量的加入明显提高了模型的
，使得模型的解释力更强。
根据模型2，我们可以得出：
(1)在其他变量不变的情况下，自变量“董事会成员职能背景多元化程度”与多元化战略RDI呈显著的正相关关系，假设1a被推翻，假设1b得到了验证；自变量“关联董事比例”与多元化战略呈显著的负相关关系，假设2a被推翻，假设2b得到了验证。
(2)在其他变量不变的情况下，公司层面控制变量“资产自然对数”与多元化战略RDI线性关系不显著；“上市年限”与多元化战略RDI呈现出非常显著的负相关关系。
(3)在其他变量不变的情况下，董事会层面控制变量“董事会成员平均年龄”与多元化战略RDI呈显著的负相关关系；“两职兼任”与多元化战略RDI呈非常显著的正相关关系；“独立董事比例”、“董事会会议次数”和“董事会持股比例”与多元化战略RDI没有显著的线性相关关系。
为了增强稳健性，我们选取EDI为因变量进行多元线性回归分析，结果如表3所示：
与用RDI衡量公司战略一样：自变量的加入，使模型的得到提高，模型的解释力增强。
根据模型2，我们可以得出用EDI衡量公司战略的结论：
(1)在其他变量不变的情况下，自变量“董事会成员职能背景多元化程度”与多元化战略EDI呈显著的正相关关系，假设1a被推翻，假设1b得到了验证；自变量“关联董事比例”与多元化战略呈显著的负相关关系，假设2a被推翻，假设2b得到了验证。
(2)在其他变量不变的情况下，公司层面控制变量“资产自然对数”与多元化战略EDI线性关系不显著；“上市年限”与多元化战略EDI呈现出非常显著的负相关关系。
(3)在其他变量不变的情况下，董事会层面控制变量“两职兼任”与多元化战略EDI呈显著的正相关关系；“董事会成员平均年龄”、“独立董事比例”、“董事会会议次数”和“董事会持股比例”与多元化战略EDI没有显著的线性相关关系。
对比RDI和EDI两种不同的指标衡量公司的多元化战略，我们可以看到，对于自变量和因变量的关系结论是一致的：自变量“董事会成员职能背景多元化程度”与多元化战略RDI呈显著的正相关关系，“关联董事比例”与多元化战略呈显著的负相关关系。从资源依赖理论出发，董事会结构对战略影响的假设都得到了验证，而从委托代理理论出发，董事会结构对战略影响的假设都得到了否定。
所以，如果把“董事会成员职能背景多元化程度”和“关联董事比例”作为自变量，无论用RDI衡量公司多元化战略，还是用EDI衡量公司的多元化战略，我们的实证研究都得到了统一的结论：对于中国中小企业板的上市公司而言，与委托代理理论相比，资源依赖理论能够更好地解释董事会结构与多元化战略的关系。
另一方面，RDI和EDI两种指标得出的统计结果也有一些差异。
(1)在RDI指标下，董事会成员平均年龄对战略有显著的负相关关系，而在EDI指标下，两者关系不显著。
(2)与用EDI指标相比，用RDI指标在显著程度、等方面都更加显著、解释力更强。
我们在前面已经提及，在目前上市公司信息披露的方式下，用RDI指标能够更好地反映公司的多元化战略。所以，对RDI和EDI不一致的结论，我们采用RDI的统计结果。
我们对于控制变量与公司战略的关系也进行一下解释和探讨。对于公司层面的控制变量而言，我们的实证研究表明：资产规模与多元化战略的关系不显著，而上市年限与多元化战略有显著的负相关关系，即“上市时间越长，多元化程度越低”，这与姜付秀(2006)的研究是矛盾的。
对于资产规模与多元化战略的关系不显著，这可能是由样本选取造成的。中小企业板的上市公司，与其他中小企业相比，都是财务实力比较雄厚的公司，并不能很好地代表所有的中小企业。这就使得样本之间资产规模的差距并没有那么明显，并影响到资产规模与多元化战略的关系。
对于上市年限与多元化战略呈现负相关关系，笔者认为可能是由以下原因导致的：中小企业在上市后，新的公司治理结构促使公司明晰发展战略，强化主导业务的优势，提高主导业务在总收入中的比例，剥离一些与主业不相关的业务，使得多元化程度降低。比如，新和成(002001)从2007到2008年，化学药品原药制造业占总收入比例从93.06％提高到95.62％；琼花(002002)从2007年中期到2007年底，PVC片、管、棒材制造业占总收入比例从83.35％提高到92.92％。
对于董事会层面的控制变量，我们的实证研究表明：“董事会成员平均年龄”与多元化战略呈显著的负相关关系；“两职兼任”与多元化战略呈显著的正相关关系。实证结果与我们从理论推导出来的结论也是一致的：董事会成员年龄越大，则可能越保守，多元化程度越低；而两职兼任，总经理自己也同时是董事长，总经理出于规避风险的利己动机，倾向于采取过度多元化的战略，使得“两职兼任”与多元化程度呈现出正相关关系。“独立董事比例”与多元化战略RDI线性关系不显著，这也与黄海波等(2007)和蒋卫平等(2010)等学者的实证研究是一致的。“董事会会议次数”的系数为正，与RDI为正相关关系，这与蒋卫平等(2010)等的研究是一致的；“董事会持股比例”的系数为负，与RDI为负相关关系，与Dennis等(1997)等的研究也是一致的，但是在本研究中，“董事会会议次数”和“董事会持股比例”与RDI的线性关系并不显著。
五、研究结论与展望
(一)研究结论及贡献
以往的学者(尤其是中国的学者)往往关注董事会结构对组织绩效的影响，对董事会结构与公司战略的关系关注较少，而对中小企业董事会的研究更是少之又少。本文以中小企业板的上市公司为研究对象，探讨了董事会结构与多元化战略的关系。
本文的研究结论如下：
(1)董事会结构对多元化战略有显著影响。我们的研究选取了“董事会成员职能背景多元化程度”和“关联董事比例”作为自变量，用RDI衡量公司多元化战略，得出：“董事会成员职能背景多元化程度”与多元化战略RDI呈显著的正相关关系，“关联董事比例”与多元化战略呈显著的负相关关系。
(2)资源依赖理论能够更好地解释中小企业的战略选择，与“实施监管”相比，董事会“提供资源”的职能对中小企业的影响更为显著。对于董事会结构与战略选择的关系，从委托代理理论和资源依赖理论出发，可以得出完全不同的假设。然而，我们的实证结果表明，与委托代理理论相比，资源依赖理论的解释力更强。对我们所研究的中小企业而言，董事会“提供资源”的职能对战略的影响更为显著。
与委托代理理论相比，资源依赖理论对中小企业的董事会结构与战略选择的关系有着更强的解释力。这可能是由如下两方面原因导致的：
(1)中国的文化背景。正如Peng(2003)所指出的：在中国文化背景下，事情往往依靠关系来解决，而制度变迁的宏观环境也使得发动人际网络变得必要，这都使得资源依赖理论的解释力在中国显得尤为突出。企业在引入董事会成员的同时，也是在引入这些董事会成员的人际关系网络，这对于中国的企业有着非常重要的意义。如果企业想实施多元化战略，扩张到某一个行业，那么如果董事会中有对这个行业非常熟悉的成员，比如，熟悉这个行业的上游供应商和下游零售商，那么企业的这一多元化战略将会开展的更为顺利。
(2)中小企业的自身特点。前面已经提到，中小企业有两大特性：所有者对经营管理的介入程度比较高、缺乏资源。对中小企业而言，所有者和经营者经常是一体的(孟执芳、陈志军，2005)。委托代理问题源自所有权和经营权的两权分离，而中小企业的所有者对企业的经营管理介入程度比较高，所以两权分离的现象并不是很严重，所以代表股东监控管理层也就不是董事会最主要的职能。中小企业的另一个重要特征就是缺乏资源，董事会通过提供专家意见、合法性、与外部的信息交流和资金、技术等资源的优先获得，能够有效弥补中小企业的资源缺陷，董事会提供资源的职能也就显得尤为重要。
本文的贡献主要有如下几个方面：
(1)从战略的角度去理解董事会的作用，让人们不再简单关注董事会与绩效的关系。以往很多研究的重点探讨董事会结构与绩效的关系，而由于研究对象、研究方法等各种因素的差异，莫衷一是，难以达成一致的结论。而本文深入到公司绩效的背后，探讨董事会结构对公司战略的影响，有利于人们更好地理解董事会如何影响到公司的战略决策。
(2)从董事会结构与多元化战略的关系，进一步探讨委托代理理论与资源依赖理论的冲突，具有一定的理论价值。通过研究设计，寻找到委托代理理论和资源依赖理论的冲突点，并用实证结果来检验两种理论在中国情境下的解释力。
(3)选取中小企业作为研究对象具有重要的现实意义。中小企业是中国经济社会的重要主体，而创业板也已经成立，马上就会有更多的中小企业上市。专门针对中小企业董事会结构所做的研究非常少，本文也希望能够对这一研究领域有所贡献。
(二)研究的局限性与未来展望
由于外部客观条件，笔者本人学术水平和时间、精力有限等因素，本文也有一定的局限性，在以后的研究中需要改进。主要有如下几个局限性:
(1)样本比较少，缺乏时间序列的分析。这一局限性是由于中小企业板成立时间比较短，上市公司数量较少造成的。
(2)董事会职能背景的测量需要主观判断。由于一些企业在财务报告中对董事会成员背景披露较少等原因，可能会与实际情况有所出入。
(3)上市公司分行业的收入披露与证监会的行业分类不能准确对应，笔者根据主营业务的内容，将其划入最相近的行业类别，可能会与实际情况有偏差。
(4)没有和其他类型企业进行对比，所以不能确定研究得出的结论只适用于中小企业，还是普遍适用。
在未来的研究中，局限(1)可以随着创业板的设立，更多中小企业的上市而得到解决，而局限(2)和局限(3)则能够通过多个研究者相互对照、讨论而使得主观因素产生的误差最小化。对于局限(4)，研究者可以对其他板块上市公司的董事会结构与战略选择进行研究，与中小企业的情况进行对比。通过比较，可以发现中小企业董事会自身所独有的特点。
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