如何制定经理人员适当的管理幅度，本文主要内容关键词为：幅度论文,经理论文,人员论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
易守付译
在构造组织，尤其是大型组织的过程中，有一个重要的任务就是，确立经理人员或主管人员的管理幅度。管理幅度，又称控制幅度，是 指一个上级直接管理的属下人数，包含计划、组织、指挥的职能，它对组织中管理层次的多少有着直接的影响。管理层次可以衡量一个组织中信息沟通时间的长短。要制定经理人员适当的管理幅度必须考虑许多因素。另外，管理幅度的大小也将影响组织成员的态度和行为。
历史上人们对管理幅度问题的关注是基于主管人员能有效管理部下最适宜的数目这一观点。过去的研究人员，如科尔·厄威克（Col.Urwick）就认为最适且的管理幅度是五人或六人， 这是根据经理人员的注意面、精力和时间都是有限的这一假定得出的。如果管束的直接部属超过五个或六个，就认为该经理不能及时洞察所发生的一切事务。格莱卡马斯（A.V.Graicumas）对此进行了数学说明。他的研究成果显示，随 着经理人员管理幅度的增大，经理人员和部属之间可能存在的相互作用关系数将呈几何级数增长。例如，第5个部属的加入， 使这种相互作用关系数由44上升到100；同样，第8个部属的加入使这种关系数从490 增加到1080。尽管在日常工作中，这种作用关系只有很小一部分真正会发生，但这里所传递的信息是，每增加一个部属，都可能对经理产生一些重要问题。
有些研究不赞同最适宜的管理幅度是五人或六人这种看法。美国管理协会1952年所做的一项研究结果表明，大公司（雇员人数超过5000人）的总裁适宜的管理幅度是8到9人，直至24人；中型企业（雇员人数在500至5000人）的总裁适宜的管理幅度是7人，在3到17人的范围内。 不过，最近的另一项分析揭示，最高层比中间管理层的管理幅度要大得多。据估计美国总统直接领导的部下不下100人。历史表明， 总统总是不知道白宫行政人员都在干些什么，这个人数显然就过大了。
另一个已经被用来制定最佳管理幅度的依据是参照好象对军事组织或天主教这样的古老组织行之有效的方式，这种方法和其它传统观点的问题在于它们都倾向于寻找单一的答案，而没有考虑到影响有效的管理幅度的所有各种因素。在制定适宜的管理幅度之前分析这些影响因素是非常重要的。
一般来说，如果工作人员从事的是不太重要或常规性的工作，主管人员需要运用的管理控制工作就较少，但工作人员从事的工作意义重大或较为复杂，情况则相反。另外，管理幅度也许还要受到人员的位置，以及管理和信息距离的限制，一个主管人员在稳定的状况下比在动态环境下更能对较宽的管理幅度的组织进行更有效的管理。
有效的授权可以减少经理人员与部属之间费时沟通的频度和强度，从而使经理的管理幅度得以提高。也许提高管理幅度最重要的途径是实施Y理论管理方法，鼓励雇员尽可能提高生产效率。使用预算控制制度 也会促使管理幅度的提高。另一个扩大管理幅度的途径是引入班子助理，由他们来起监督作用，执行更多日常性的工作。
有能力、训练有素的部下较少做错事，不需要主管人员过多的指正和忠告，这可以提高管理幅度。此外，如果职位要求按计划进行培训，所有工作人员都知道该干的工作，管理幅度可以非常大。
深得人心又能激励部属努力工作的管理者应该有较大的管理幅度。同样，尽力执行、妥善完成指令的部属使更大的管理幅度成为可能。
管理幅度可以随着部属的直接目标与组织目标变得一致而有所提高。
由于面临较多重要问题，大企业的管理幅度比中型企业较大。最优的管理幅度将以授权的方式相对照，对保留主管责任的比较优、劣势作调整。
许多专业人员工作时不需要太多的监督，如医生、律师、教授、工程师，因此管理幅度可以非常大。那些主张密切监督专业人员的公司将会导致人才流失，因为优秀的专业人员很少有愿意在严密监控的环境下工作的。
管理幅度小的主要优点在于上级能严密地监督、控制下级工作，在上下级间有快捷的信息联系。它的缺点在于上级太多地介入下级的工作；过多的管理层次会导致管理费用的增加以及最低层距离最高层太远。
管理幅度大的优点在于上级不得不授权给下级，制定明确的方针，仔细地挑选部下。它的一些不利之处在于上级工作负担过重，造成决策瓶颈；上级对下级有失控的危险，因而需要特别素质的管理者。需要强调指出的是，组织结构扁平带来的如信息流通和个人工作满足等通常的优点经常抵补了管理幅度狭小所带来的解决问题快捷有效的优点。
管理幅度大好象对个人的工作态度和行为也有几项积极影响。随着管理幅度的增大，部属受到上级的细致指导和监督减少，雇员的士气会提高。事实上，窄的管理幅度最糟的一面就是它为管理者干扰部下工作提供了机会。它的管理幅度一般来说给予部下承担更大的责任，从而使工作完成得更圆满，同时，较扁平的组织结构为部属发展提供了机会，产生充分的信心，得到上级的信任。
西尔斯（Sears）和罗巴克（Roebuck）公司做的一项研究所提供的结果也验证了上述结论。在一家大百货商店里，通过削减了一个中间管理层使得各个经理直接管理比较多的部属。管理幅度增大使得经理们对部属详细的指导和监督变得不可能，结果销售额、管理能力、利润和士气等方面的分析都表明这家商店比那些按常规组织的百货商店在各方面都更为出色。
有些有形和无形的成本都与管理幅度狭窄有关。经理人员和相关的辅助人员（秘书）越多，就需要增加办公空间，这些都明显地提高企业的管理成本。重要的无形成本包括信息经多个管理层传递发生的失真，信息过滤经常导致时间和金钱的损失。
组建一个小群体，如一个研究小组，专题工作组或者一个委员会有别于构建一个全面的组织的考虑。一般来说，已有的研究表明，通常大约五名成员组成的群体其凝聚力是最好的，组成成员更少就不能提供足够的相互作用关系以增加凝聚力。超过五名成员又会导致划分成小组或派别。小的群体比大的群体更易于产生更大的个人满足感，主要是因为有更多的参与机会，能更好地理解群体目标。另外，五人群体与更大的群体相比决策速度要快些。少于五人的小组通常不能解决大量的各种复杂难题，小组成员满足不了所需要的知识和技能。
在考虑了影响管理者管理幅度的各种因素之后，预告未来组织的结构就稍微要容易些。正如彼得·德鲁克指出的那样，在今后20年里，大企业的管理层次将会下降到现有层次数的一半以下，经理人员不超过现有的1/3。典型企业是知识型的，其大部分成员从同级人员、顾客、偶尔也从更高的管理层获取信息，指导与控制自己的工作，组织将从由体力劳动者和办公室工作人员组成的组织向有见识的专家型转化，他们将抵制传统的命令控制型管理方式。
九十年代最成功的公司将是那些组织结构层次较少的、经理人员管理幅度更大的公司。
旧式的刚性和由规则确定的组织将会被未来灵活的和适应性更强的组织所取代，管理幅度达到50至70也不算什么罕事。要回避风险、及时调整、保持领导者亲临现场都需要有扁平的单层的企业管理。一个信息型的公司需要有明确的共同目标，使之转化成具体的行动，把成员组织成一个大的协作组。扁平的组织结构会使经理人员的管理费用降低，更能捕捉到各种现存的机会。
在大多数情况下，三个或四个管理层次对大多数公司都适用，四个或五个管理层除了少数最大和最复杂的企业组织外，对所有组织都足够了。东方人柯达公司的例子证实了这点。该公司几年前将13个管理层裁减到4个时，产量并未因此而降低。 另一个例子是纽约的诺尔国际控股股份有限公司，这个将近20亿美元资产的公司是由不到10个高经理人员经营的。再增加任何管理层都只是反映了现在正在进行的工作量，而没有产生对等的工作量增加。
经理人员的管理幅度对组织有重大的影响，认为经理管理幅度应限制在5个或6个部属的传统观点，通常没有认识到影响管理幅度的所有因素，最优管理幅度是由很多因素决定的，这包括工作性质、管理方法、部属的培训、组织成员的个性、目标一致性、组织的规模和自我约束能力。
因此，单个环境中的具体条件会影响最优的管理幅度。为了实行和保持较宽的管理幅度，在一个公司内部，要树立Y理论的管理态度，而 不是X理论。信息的有效沟通、组织更大的柔性、成本降低和部属士气 的提高都来源于管理幅度的提高。未来优秀的组织将有比现在大得多的管理幅度（50人—70人将司空见惯），这将最终缔造产生更为高效、更富有创新精神、对顾客需要更敏感的组织。
译自《工业管理》1993年，11/12号