美国企业发展的十大趋势，本文主要内容关键词为：十大论文,美国论文,企业发展论文,趋势论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当今时代是一个变革的时代，科学技术的迅猛发展、经营环境的变迁和国际市场发生的重大变化不断向企业提出新的挑战。近年来，美国企业管理的新方法和新思想层出不穷，综合其中主要的变化则可以看出，美国企业发展呈现以下十大趋势：
1.从效率、目标导向转向愿景（Vision）导向 高效率的工作和具体的目标固然重要，但是在错综复杂、瞬息万变的经营环境中，对组织成功起决定性作用的是明确的发展方向和为员工认同的组织愿景。现在越来越重要的不是将事情做对（Doing Things Right），而是要做“对事”（Right Things）。人们不会忘记声名显赫的IBM 公司由于发展方向错误而在微机市场上损失数百亿美元的惨痛教训。现代科学技术的迅猛发展，特别是计算机信息技术的不断成熟和在社会、生活各个方面的广泛应用，以及日趋激烈的国际竞争，使得企业的发展愿景模糊不清和难以预料。因此，为员工认同的、清晰的组织愿景将成为决策的总体指导原则，在错综复杂的竞争环境中确定组织发展方向和勾画发展愿景将是未来企业家的首要职责。这要求企业领导要有广阔的视野和洞察秋毫的鉴别能力，深谙沟通技巧，使组织愿景成为每一个员工行动的指南。在组织必须面对广泛的员工文化差异时，确立共同的愿景和相应的企业文化具有特别重要的意义。公司的愿景应该是有远见和实际的，而不能是不切实际的幻想。有效的公司愿景应是简明可测的，它易于向组织内外相关利益者沟通，能激发全体员工的高昂斗志和荣誉感。当然，组织愿景也不是一成不变的，愿景导向型企业还应配以自我纠正系统来监测愿景的正确性，以便在必要时作出调整。
2.从专业职能转向跨职能的整合 长期以来，传统企业是按照专业化劳动分工思想组织生产经营活动的，即根据工作的特点划分工种，然后将从事同一类型工作的人员划归同一部门，从而形成由独立的研究开发、生产、营销、财务等一系列职能部门组成的组织结构，通过各项工作的职能化和专业化提高工作效率。随着企业经营问题复杂程度的不断提高及企业环境变化加快，这种传统的组织形式已不再有效。现在，没有一个重要的经营决策不涉及公司所有职能和部门的整合和协调。美国麻省理工学院教授哈墨博士（Michael Hammer）在其1993年出版的管理学名著《再造公司》（Reengineering the Corporation）中提出， 传统的基于专业化分工的职能部制的组织形式存在严重问题：第一，组织中个别部门的效率是以牺牲整体效率为代价的；第二，要求部门合作和协调的工作往往是问题和麻烦的所在；第三，在为顾客创造价值的过程中，所有部门和人员都参与部分工作，但没有一个部门和人员对整个过程负责。因此，必须对企业进行再造。工作的基本单位要从职能部门向过程团队转变，工作性质要从单一任务向综合工作转变。哈墨的理论在美国企业界引起轩然大波，从而掀起了一股再造工程（Reengineering ）的热潮。现在，美国企业越来越普遍采用跨职能整合的工作团队，矩阵型组织结构越来越流行。目前，许多一向以培养高级专业化经营管理人员著称的美国一流商学院已开始重视培养适应这种变化的人才，通过广泛学习团队来加强学生的合作精神；组织不同专业的教师共同开发综合性课程（如新近开设的“设计、制造与营销”课），加深学生对企业全面的认识，避免“只见树木不见森林”的现象；提供综合性案例分析，培养学生从多个角度分析和考察问题的意识。
3.从科层组织转向扁平、授权型组织 经过长期的发展，特别是受科学管理运动的深刻影响，美国企业已形成了一套等级森严、职责明确的指挥——控制型科层体系。处于该科层体系中的个人就象一部机器中的螺丝钉，必须严格按照整个系统的设计要求运转，结果导致个性和创造力的丧失。规则原本是人们用来帮助自己的工具，本应符合具体的情况。但在科层制造就的人格系统中，规则和程序高于一切，常常造成削足适履的后果。同时，这也助长了官僚主义，降低了企业对外部环境变化的快速反应能力。近年来，美国不少企业开始对这种传统模式进行大胆的改革，减少管理层次，扩大管理幅度，实现组织扁平化；大量向员工授权，组建各类工作团队，让员工承担更大的责任和更独立地开展工作，以大大增加员工参与决策的兴趣，提高员工的积极性，增强员工的责任感。例如，摩托罗拉公司的总裁罗伯特·高尔文（Robert Golvin）曾说，与顾客接触时，员工享有与总裁同样的权力。现代信息技术的飞速发展，特别是网络技术的日臻完善，为实现这种转变提供了物质保障。网络技术有利于信息资源共享，基层员工可以很容易获得所需信息，并直接与最高管理层沟通。例如，美国SEI公司在1993 年取消了全部秘书建制，削减中层管理人员数量，最高管理层的管理幅度增加到20人左右。扁平化组织的出现改变了员工和经理的传统角色，员工拥有决策权和更大的责任，经理不能一味发号施令，而要学会做一名普通的团队成员。
4.由地区性、全国性公司向全球性公司转变 近年来，国际贸易和投资持续大幅度增长，欧洲联盟和北美自由贸易区及其他一系列区域经济组织的出现，越来越多的发展中国家实行经济开放政策，标志着全球市场的逐步形成，世界已进入互联经济（inter-linked economy）时代。消费品和资源市场的全球化促使地区性、全国性的公司向全球性公司转变。加紧拓展海外市场，实现全球化经营已成为不少美国企业发展战略的重要组成部分。从对美国最大的500 家制造业公司的分析可以看出，其海外销售额占总销售额的比重在过去20年中有明显增加，包括摩托罗拉、P&G等在内的近年发展较快的公司大都受益于海外市场的扩大。 同时，一批中小型跨国公司的发展也十分引人注目，一些地方性小公司也利用国际互联网络（Internet）等新的营销媒介，积极进入国际市场。美国目前50%的出口贸易是由雇员在19人以下的小公司完成的。全球市场的出现为企业提供了广阔的发展空间。
5.从纵向一体化转向网络化 随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的美国大企业认识到，庞大的规模和臃肿的机构给企业背上了沉重的包袱，使企业行动迟缓，同时，参与从研究开发到产品分销每个环节的活动导致经营资源分散和综合竞争力低下。因此，近年来不少美国公司在大量裁员、精简机构和缩小经营范围的基础上，对企业组织进行重新构造，打破传统的一体化组织模式，构建由小型、自主、创新的经营单元组成的网络化组织形态。通用电气公司在1981～1992年的11年中，员工人数减少了10万，规模缩小，但效率提高，年销售额从270 亿美元增加到620亿美元，利润从15亿美元增加到47亿美元。AT&T 公司曾是典型的一体化企业，近年在总裁罗伯特·阿伦（Robert Allen）的领导下进行重组，将企业改组为由20个独立的经营单元组成的网络化组织，在公司的历史上，首次让每个基层组织的领导全面负责定价、营销、产品开发和营利。当代信息技术的发展使分散的网络化组织的协调变得较为容易，例如，美国CYPRESS半导体公司靠其“在线”（on-line）信息工作站，协调下属6个独立的基层组织。 网络化也表现在企业的外部关系方面。新的竞争环境改变了企业间的关系，使企业间的合作得到加强，昔日的市场死对头握手言和，从而打破了传统公司组织机构的层次和界限，形成了“你中有我、我中有你”、错综复杂的企业网络。在此过程中，美国企业和外国企业的联盟也不断增加，1980～1989年间，《美国企业的国际战略合作》一书的作者宣称，自1995年起，美国公司与其国际伙伴的联盟每年以27%的速度增加，企业竞争已进入联合对抗阶段。
6.由以物质资源为主导转变为以知识为主导 未来的企业竞争将不是精良的机器和雄厚的财力的较量，而是企业间知识和脑力的对抗。世界管理学权威彼得·德鲁克认为，我们正处在一个世界最伟大的转折时期，即从货币和物质资本为企业主导资源的社会转变为一个以知识为主导资源的社会。这种转变将要求与以往不同的新管理技巧和组织。在工作的组织和知识的应用方面曾发生过一系列的革命：工业革命将知识用于产品，改进了产品性能和生产；19世纪末，泰勒将知识用于工作，使生产效率在10年内提高了50%；现在，对知识应用的新变革将导致所谓“后资本主义”的出现，在将知识应用于产品和工作之后，现在要将知识应用于知识。不少企业家已认识到，将知识应用于现有产品或服务，可以提高生产率；而将知识应用于新产品和服务，则可以实现创新。未来企业是以知识为基础的，知识在竞争中发挥着重要的作用。微软公司的成长预示着未来企业的发展趋势。该公司所创下的奇迹不是凭它雄厚的物质资源，而其最主要的资产是其拥有的一群富有朝气、勇于创新的年轻的计算机天才。在以知识为主导资源的企业中，人力资源的管理和开发将是十分重要的。企业要营造一个良好的学习氛围，鼓励人们不断学习和进步。这就要求企业改变以往基于结果的奖励办法，允许员工失败，在失败中学习、进步。所以，今后的激励重点不仅要放在结果上，还要放在过程中。
7.从重视股东转变为重视所有的利益相关者 现在美国企业的管理者已越来越认识到，企业不仅要对股东负责，而且要高度重视其他相关利益者的利益。企业要更积极地开展为社会认可的活动。过去20多年中兴起的消费者权益和人们与日俱增的环境保护意识，已经使一贯以利润最大化为首要目标的美国企业开始重新审视传统的行为准则，因而有关企业伦理问题的讨论成为近年企业界和学术界的热门话题。《大趋势》一书的作者奈斯比特在其新近出版的《全球两难》（Global Paradox）一书中指出，最近的一项调查显示，四分之三的美国企业在致力于建筑企业伦理，越来越多的公司在企业中设置了伦理官员（EthicsOfficers），15%～20%的大公司已有伦理官员，通常是一名副总裁。美国的一些商学院已将企业伦理作为MBA的必修课， 探讨新形势下企业的行为标准。特别是，随着企业国际化经营的全面展开，如何在异文化环境下有效开展经营活动，将是未来企业面临的巨大挑战。一般认为，合乎伦理的企业行为应该具备的特征是：提倡交易保密；避免利益的实际冲突；赞赏承诺，避免欺诈，要公平地满足交易各方的合理预期；有责任感；尊重他人的权利和自由，杜绝种族、性别和宗教歧视，尊重关心人；关心环境保护；尊重个人独立，允许人们作出有关自我实现的决策；遵守国家法律。要将上述内容落到实处，必须有好的实施方法。为此，企业的伦理原则必须和日常经营结合在一起，这需要高层领导的示范，广泛宣传企业的伦理原则，定期讨论公司的经历，疏通伦理问题沟通的渠道，赏罚分明，对企业行为定期评估，及时纠正不符合伦理标准的行为，等等。
8.从产品驱动到顾客驱动 市场导向和使消费者满意将是未来企业成功的关键。企业不能仅从表面接受这个哲学，而是要将之作为经营决策的主要驱动力；不是简单地将顾客要求结合到企业新产品或服务开发过程中，而是要将满足顾客的需求作为企业所有活动的基本原则，愿意并有能力将顾客置于组织的中心。越来越多的企业已开始仿效施乐公司的做法，将激励和奖励制度建立在顾客满意程度的基础上。顾客驱动型公司要摈弃只关心价格和产品质量的传统做法，而将注意力集中到顾客价值和全面质量管理方面。为此，企业将越来越多地采用顾客信息管理系统，对顾客的需求变化和对企业的反应进行及时监测。质量也被看作是顾客价值的体现，质量管理运动的重点将从产品或服务创新转移到过程创新。根据美国质量管理专家高尔温（D.A.Garvin）的观点，质量运动可分为四个阶段，即检测、统计质量控制、质量保证、质量战略管理。目前，美国制造企业处于质量演进的第二或第三阶段，服务企业只处在第一、第二阶段。因此，未来美国制造企业的质量管理将向质量战略管理阶段过渡。随着放松管制、国际竞争加剧和经营的计算机化，顾客对服务质量的要求会甚于以往，因此服务质量将成为企业发展的一个重要课题。
9.从追求规模和范围经济到追求速度经济 随着产品更新换代的加快，速度将取代成本和价格成为企业争夺市场的重要手段。最近由麦金锡公司进行的一项研究表明，对一个年市场增长率为20%、年均价格降低12%、生命周期为5年的新产品来说，迟进入市场6个月，会导致整个生命周期三分之一税后利润的损失。美国学者考尔斯（Qualls）等研究了1922～1979年37种家用电器产品的生命周期投入期和增长期的情况后发现，平均的投入期从12.5年缩短到2年，增长期从33.8年缩短6.8年。分析仪器的产品生命周期也从不久前的10年缩短到目前的4年。 在计算机行业，产品更新更为迅速，计算机软件的生命周期只有几个月。随着产品生命周期不断缩短，新产品开发和投放速度日益重要。因此，创立反应敏捷的组织，加快企业产品开发和投放速度成为企业经营战略的重要组成部分。可以预计，以速度为主要竞争手段将对企业各方面的工作产生深刻影响。以工程技术人员为主的研究开发职能将被不同部门人员组成的跨职能整合的项目团队取代；为加快制造过程，柔性制造、集群技术（GT）、模块生产等技术将被大量使用；为加快新产品投放市场的速度，计算机模拟试销已逐步得到应用；随着计算机工业的迅猛发展，计算机辅助产品开发、计算机辅助制造、计算机辅助营销、计算机集成制造等技术的应用将越来越普遍。
10.从追求效率和稳定到追求创新和变革 在经营环境变幻莫测、 市场竞争愈演愈烈的情况下，创新对企业的生存和发展至关重要。墨守陈规、因循守旧无异于自杀。从实证看，在50 年代曾名列《幸福》500家大公司排行榜的企业中，37%的公司在过去10年中已从名单中消失。美国IBM公司前副总裁麦克尔·奎兰（Michael Quinlan）认为，在一个组织中促进创新和创造不比创办一个小企业容易。提高创新能力将是未来企业，特别是大公司面临的重要挑战。近年来，美国大企业采取了一系列的措施来改善企业的创新能力。如，在组织结构上，划小核算单位，让基层组织有更大的自主权和主动性，使它们能够象小企业那样思考和行动；营造创新气氛，培养员工的创新意识，改变只奖成功的奖励制度，鼓励员工的创新行为；把顾客结合到企业的创新过程中来，缩短创新周期，保证创新直接面向真正的顾客需求；在产品创新中，鼓励“机关枪式”的产品开发，同时推出多个产品，而避免采用“点射”的方法追求单一的目标。由此可见，创新在美国公司未来发展中的地位。