产品经理的定位与职责，本文主要内容关键词为：职责论文,经理论文,产品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
产品经理制起源于宝洁。1927年，宝洁公司推出一种佳美牌（camay）香皂，但销售业绩较差。刚好公司新起用的一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：如果公司的销售经理把精力同时集中于ca-may香皂和lvory（宝洁的一种老牌香皂）的话，那么camay的潜力就永远得不到充分发掘。同时，他提出了“brand man”（品牌人）的概念，一个品牌人应该有一个销售小组的帮助，每一个宝洁品牌应当做一个单独的事业去经营，与其他品牌同时竞争。麦古利的建议赢得了宝洁高层的支持，同时他的成功表现使公司认识到产品管理的巨大作用。之后，宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功；同时，亦成为全球产品管理的典范。
从宝洁的案例里，我们可以看到产品经理制的核心就是产品经理的角色定位：产品经理就是一种产品的“总经理”，对产品的市场成功负责，各个部门应围绕产品经理来开展工作。产品经理的这种定位，弥补了传统的以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算、而又不对产品的市场成功负责任所形成的缺陷，这也是产品经理制管理模式的竞争力所在。
产品经理既然要对产品的市场成功负责，他就需要负责从产品开发到产品上市以及上市后的产品生命周期管理。具体来说产品经理的职责主要有：产品规划、新产品开发组织与协调管理、产品的生命周期管理。工作内容会涉及市场、研发、生产、财务、项目管理等。产品经理经常要与公司高层、市场部、开发部等职能部门打交道，需要取得他们的支持与配合，但是产品经理又没有指挥各职能部门的权利，所以产品经理需要有高超的沟通艺术和影响能力。
产品经理制的管理模式在被传播和借鉴的过程中，许多企业依据自身的实际情况对这种管理模式进行了完善或简化。主要体现在对产品经理的定位上，有些企业将产品经理定位为一种产品的“总经理”，对所负责的产品或产品线的经营绩效负有最终责任，负责提出产品构想、产品开发、并把最终产品销售到顾客手中。德通咨询把这种定位的产品经理叫做“重量级产品经理”，如本田、宝洁等公司的产品经理。有些企业则将产品经理定位为“售前支持或协调者”，主要负责产品的市场销售支持和协调工作，德通咨询把这种定位的产品经理叫做“轻量级产品经理”。至此，或许会有人说，第二种产品经理的定位不对，不是严格意义上的产品经理，而我们却认为这些企业很聪明，很会借鉴，也容易得到收益；相反，那些死抠概念、照抄照搬式的套用，反而会给企业带来损失；况且，管理本身就没有对错之分，只有合适与否。例如，A企业结合自己的产品特点（快销品）及管理基础，将产品线经理/产品经理定位为“轻量级产品经理”，主要负责新产品策划及市场营销，结果取得明显效果。B企业（通信产品）则依据“老师”的说法，将产品经理定位为“产品线/产品的总经理”，对本产品线/产品的营收负责，结果不但没见到好的改进，反而使得跨部门协调更加混乱，工作几乎无法推动，最后只好又回到老路。
现在很多人在争论产品经理的职责或什么样的人能够胜任产品经理，往往都讲不清。其原因就是忽视了一个现实，企业对产品经理的定位不一样，虽然都叫产品经理，有的定位是一个产品的总经理，有的定位是一个产品的协调人或售前支持。据笔者了解，现在很多企业的产品经理的定位都是“轻量级产品经理”。不同的定位肯定就会有不同的职责和任职要求，当然也会有不同的结果。所以我们在讨论产品经理的职责时，最好要先明确这个前提。
“重量级产品经理”的任职要求主要由知识技能与素质两部分构成。知识技能主要包括：项目管理、业务/产品开发、市场营销、团队管理、流程管理等方面的知识、经验和技能。素质方面主要有：组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精神、目标驱动等要求。可以看到，对一个重量级的产品经理的要求是非常高的。所以很多企业在感慨，找一个合格的产品经理真难。对此我们建议：可以用一个由2～3人组成的小团队来共同扮演产品经理的角色（一个人负责市场与协调、一个人负责技术），同时着手自己培养产品经理。自己培养产品经理比招聘产品经理有诸多优势：比较认同企业文化、容易与职能部门沟通、了解企业的业务或产品等。