职位设计上的几种错误，本文主要内容关键词为：几种论文,错误论文,职位论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理职位设计是组织设计的最基础工作。管理职位应如何设计，因企业的具体情况而定，决无公式可寻。但是如果能够避免一些我们常见的错误观念和做法，肯定会大大减少走弯路的可能。
错误一：职位的设计涵盖太小，使优秀人才难以成长和发展
管理职位的设计，应当使管理者在未来的时间中，有成长、发展、学习的机会。管理职位涵盖太大，通常不至于有什么害处。纵然有害处，也能迅速发现，也易迅速更改。反之，职位设计涵盖太小，管理者很快适应了新职位，工作失去了挑战性，则不免转变为失望，就会开始敷衍，长此以往，他们会变成“老油条”。他们会反抗任何革新，会阻挠任何新的观念。因为任何改变都将威胁到他们的安全。任何一个管理职位，均应使管理者能够获得绩效的满足。一个管理职位，应该有一定的挑战性。如果说一项职位的设计，只有升迁才能带给管理者以满足，则此一职位便没有意义了。因此，以“升迁”为激励的职位设计，绝不是好的职位设计，管理职位的设计，注意的重点应该是该职位，而不是“另一更高的职位”。
对于一家迅速扩张的公司，最好在他们的重要职位上安置几位有经验的、不属于本公司的“外人”。否则的话，将不免鼓舞起公司内部人员太高的期望——最终可能转为失望。职位设计不宜强调“升迁”，还有另一个理由：职位以升迁为重点，将造成年龄结构的不平衡，造成组织上的紊乱。
错误二：用“职衔”作为对人的奖励
职衔用来作为一项奖励，将可能使在职者无责可尽。例如在美国，商业银行中每个人都该是“副总裁”，至少也该是“行员”。又比如在德国，也几乎人人都该是“经理”。当然，商业银行之所以如此，有其不得不如此的理由。对银行的客户来说，如果对方不是一位“行员”，往往便不肯将他的财务问题提出来讨论。可是这样一来，银行里许多不常与客户接触的人员得不到这一项“职衔”，也会不大满意。而得到此职位的年轻人，看见自己已经升到了顶点，今后将无职可升，自然也使其惰性大增。
为什么职衔常被滥用？一个原因是机构在传统上常利用职衔来表示在职人的级别。另一个原因是由于传统的薪金制度，某人工作有了绩效，往往非给他另一更高的职衔，否则便无法给他较高的待遇。还有一个原因：由于企业机构的限制，使某些人不容易升达管理职位，因此，倘使有人在某方面极具经验而又极具成果，便需要为他“发明”一个职衔了。例如一位较好的采购员，便不妨称之为“采购经理”之类，听起来很像是一种管理职衔，但是他的工作却完全与过去相同。
因此我们应记住一条规则：谁有第一流的工作，便给谁第一流的待遇。但是他的职衔则不宜轻易变动，除非是他的职能变了。
错误三：管理职位称不上是一个“职位”，只能算是个辅助的角色
管理职位必须有其特定的目标、特定的职能。在职者必须能在此职位上有所贡献并承担重任。
可是辅助的角色却难以承担重任，其目标何在、职能何在，通常均无法认定。他仅仅是一位助手，主管要他做什么，他才能做什么，充其量他能向主管“建议”什么。这样的职位设计必败无疑。在职者大概只有两条路：一是成为主管的“应声虫”；另一种可能就是变成“拍马精”。这样一种辅助性质的职位设计，对组织是极为不利的。谁也不知道他扮的是什么角色，有什么职权，有什么力量。其他的管理者将难免对其阿谀奉承，或利用他达到自己的目的，或设法在适当时机哄他下台。
但不是说“助理”的职衔非铲除不可。事实上，指派一位管理者出任主管的副手，正是一种极佳的训练方式。只是出任此职位，时间上应有限度。过了适当时间，便该担任正规的管理职位才是。
错误四：管理者不是精心于管理工作，而是应付人际关系等杂务
管理职位的设计，应尽可能使管理者自己一人担任有关工作，或管理者及其手下的人员共同担任。如果说管理者承担的职能，需要他不断地召开会议，不断地“协调”，不断地“合作”，便不是一项好的职位设计。管理职位本来就少不了协调“人际关系”的职能，但任何一项职位的设计，尤其是管理的职位，绝不应该是为了专门去协调所谓“人际关系”。
错误五：管理者无专业之事可做
推究起来，所谓“管理”，并不是一项“工作”。至少不是一项占用全部八小时的工作。管理职位的设计，应将“管理”与“工作”结合为一，换句话说，管理者除“管理”外，还应肩负为其本行范围以内的某一特定职能方面的责任。在通常情况下，一位管理者固然应该是一位经理人，同时也应该是一位在某一特定职能方面的专业人员。
管理者的工作应该有相当多的份量——要不然他就会“侵犯”他的部属的工作了。我们常听到对管理者的责难，说管理者未能充分“授权”，通常那是因为管理者本身的工作太少，所以才做了许多应该是部属做的工作的缘故。而且，管理者本身的工作太少，他也会惴惴不安的。一个人没有自己本分的工作，并不一定为人人所乐意。没有自己本分的工作，他的本行很快就会生疏，而且也不容易赢得部属的尊重，不能赢得部属的尊重，没人能说那是好现象。因此，管理者应该是一位“做事的主管”，而不是一位“协调的主管”。
错误六：有些职位令任何人都无法做好，是一种害人的职位
大约在19世纪中期，轮船问世之前不久，那时正是航海的黄金时期，而船长在当时是一个令人尴尬的职位。当船发生致命事故或问题时，公司不是对船进行改进，而是撤换船长，所以牺牲品总是船长。终于有一位明智的船长，放弃了他的职位。因为他深切知道：总有一天他会重蹈覆辙。
许多公司都有这样的职位。不管是多么优秀的人才，只要担任了某一职位，很快会莫名其妙地倒下去。但是这种职位看起来头头是道，职务结构似乎很是合理，似乎应该是能够好好地干下去的——可是谁都干不了。因此，假如说某一个职位，前后有两位在职人员倒下去了，而他们过去在别的职位上都能干得有声有色，那么此项职位便该检讨了。很明显，这是职位本身的设计出了问题。
许多公司也有类似的情况。这些公司都设有一个“行销经理”，还设有一个“促销及广告经理”。照理说，促销及广告，本是行销业务的一个职能部门，因而这两个职位应该合并为一。可是这些公司都知道，这两个职位不能合并，合并后谁都干不了。某公司的一位领导说得好：行销的目的在推动“商品”，而促销的目的在推动“人”。两者目的不同，所以须有不同性格的人来管理，才能有不同的看法，才能有不同的绩效测度方式来检测他们自己。
由此看来，设置一个没人能干好的职位，通常是偶然因素造成的结果。也许偶然有那么一位经理，兼有两种不同的性格，于是便设置了这样一个职位，而且做得有声有色。这就是说：这样一个看起来很合理的职位，原来是由于偶然有了这样一个适当的人选而设定的，而并非是因为真正的职能需要而设计的。可是，能担当这样职位的人选到哪里去找呢？