中国企业的中继创新--以华大基因为例_illumina论文

中国企业的接力创新：以华大基因为例，本文主要内容关键词为：中国企业论文,为例论文,基因论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       0 引言

       生物、大数据等新兴产业的迅猛发展正在催生一种以多主体之间的顺序接力为主要特征的创新模式，对于降低创新的不确定性和风险，提高创新的速度和效率具有重要作用，有学者称之为“接力创新”。接力创新是指由能力显著异质、优势明显互补的不同主体分别承担创新链上不同环节的任务，以“接力”传递的方式依次完成一项创新从构思、研发、生产到商业应用等活动，最终实现创新价值的过程[1]。如生物制药主要体现为专家型公司与核心公司之间的接力创新，而技术转让、合同研究、并购、联盟等常见的合作方式是创新主体之间接力的具体手段[2]。李天柱等(2011)提出，专家型公司是建立在科学研究的基础上，专注于分子生物学研究和现代生物技术研发前端的小型生物技术企业；而核心公司是在新药的研发、生产、营销等方面具备综合组织能力的大型一体化公司[2]。接力创新与合作创新(包括产学研合作)、开放式创新、协同创新、分布式创新等创新模式之间既存在相通之处，又具有显著差异，与二次创新等概念的含义则明显不同，它的基本模型为上下游创新主体之间以知识创造接力为主线，以知识产权接力为实现手段，以金融接力为支撑，以政府支持接力为保障[3～4]。

       接力创新为技术创新管理研究提供了新视角，逐渐被认为对于新兴产业创新具有重要意义。已有文献分析了接力创新的一般规律及与其他创新模式之间的异同和应用思路[3]，以及接力创新在信息产业中的普遍性与特殊性[5]，并运用接力创新研究区域创新平台、新兴产业载体等问题[6～7]。但是，企业在具体的创新活动中应该如何运用接力创新，一项接力创新的顺利实施需要经历怎样的过程、受哪些因素影响，尤其是已有文献主要是基于欧美发达国家的案例所作的研究，而对于中国企业应该如何运用接力创新，并未给出相应的答案。本文正是针对这种情况，对我国华大基因(简称华大)与美国CG公司(简称CG)接力创新的案例进行探索，尝试对上述问题进行回答，并通过整合研究提出一个企业实施接力创新的动态过程模型，为企业、特别是中国企业提供实践指导和决策依据。

       1 研究设计

       1.1 研究方法与案例选择

       案例研究适合研究“怎么样”(how)和“为什么”(why)的问题，多案例研究在有效性和普适性方面更具优势，但单案例研究更适合深入分析和解释复杂现象[8]。本文属于“how”和“why”的问题，考虑到能够尽量深入地分析和解释企业接力创新这一复杂现象，适宜采用单案例研究。案例研究经常需要预先构建理论框架，但目前鲜见关于企业实施接力创新动态过程这一微观操作层面的研究，本文属于初步的探索，因此没有预先建立理论框架，目的是防止在研究过程中束缚思想，阻碍新理论构建。案例的选取要求具有较大的典型性和极端情形，同时要具有独特的研究价值[9]。本研究遵循目的性抽样和理论抽样原则[10]，选择华大和CG的接力创新作为研究对象。华大被认为是中国最成功的生物技术公司之一，CG是全球著名的生命科学研究公司，而且正如本文后面的研究所显示的，二者的接力合作可能改变全基因组测序服务的全球产业格局，是研究企业接力创新的优良样本。

       1.2 信度和效度

       本研究在每一个环节均遵循了文献[8]等的建议，以保证研究的信度和效度。

       1.2.1 研究人员培训

       首先成立了5人研究小组对案例研究方法进行专题研讨，包括2名副教授(博士)、1名博士生和2名硕士生。小组成员阅读了案例研究方法相关文献，还参加了2014年5月大连理工大学主办的案例研究会议进行学习，以保证每位小组成员对案例研究方法的掌握。

       1.2.2 资料收集

       案例研究中常用的数据来源包括文献、档案记录、访谈、直接观察、参与性观察和实物证据[11]。为了保证案例研究的建构效度，根据研究主题确定了所需要以及可获得的证据种类，主要是企业网站信息、公开文献数据和档案记录，从而构成研究中的证据三角形，并使用三角验证法甄别数据的质量。三角验证法是指研究者可以通过多重证据来源和多重研究方法减少偏见的影响[12]。为了形成完整的证据链以提高研究的信度，在研究过程中根据实际情况对遇到的问题不断扩展资料收集渠道和资料收集范围，以保证每一个问题均能得到尽量充分和尽量全面的证据支持。

       1.2.3 资料整理

       资料收集结束后，由2位研究人员分别对数据资料进行整理，然后将信息不清楚、理解不一致的问题提交给研究小组进行讨论，最终由本文的执笔人通过反复检验或求证最终达成共识，保证了资料整理分析过程的信度与效度。

       1.3 案例介绍

       华大是全球最大的基因组研究机构，基因测序及生物信息分析能力世界领先。在《Fast Company》杂志评出的2014年全球50大最具创新性公司中，华大位列第37位，列中国区第2位(仅次于小米)。《Fast Company》的评价是：“华大在前沿的基因组测序硬件和分析人员培训上的投资比世界上任何研究机构或大学更多，这使它成为全球科学家寻求合作的首选……利用技术进步让全基因组测序费用急剧下降……它的目标是整合全球生物学信息，让所有人可用——就像生物谷歌。”CG是全球首家专注人类全基因组测序的生命科学公司，曾连续3年入选《Technology Review》杂志世界创新技术公司50强，2011年《Science》杂志对其基因测序优势进行了专门报道。CG是全球领先的基因测序仪制造商，拥有自己的专利测序技术和创新的芯片与读长技术，合作伙伴包括美国国家癌症研究院(NCI)等大型科研机构，以及罗氏(Roche)、辉瑞(Pfizer)、礼来(EliLilly)等生物制药巨头。CG成立以来一直坚持百万人全基因组测序①，当同类公司普遍依靠销售基因测序仪和试剂维持运营的时候，CG只做人类基因组测序服务，也不涉足植物和动物基因测序。虽然CG一直以技术卓越著称，但单一而固执的商业模式使其经营风险越来越大。同时，面对Life Technologies、Illumina等同类公司的激烈竞争，加之美国国家卫生研究院(NIH)削减对基础研究的资助，使得CG雪上加霜。2011年CG净亏损7234万美元，2012年第一季度净亏损就达2020万美元，当时投资人给CG的估值只有5600万美元。

       2012年6月，CG表露了出售公司的意图。华大接到收购要约后，迅速做出决策参与竞拍，2013年3月，华大正式宣布完成对CG的收购。根据协议，华大向CG支付每股3.15美元的现金，并购价格共计1.176亿美元，同时，华大向CG提供3000万美元的过桥贷款。收购CG后，华大获得基因测序仪的生产能力、测序平台以及CG为医疗机构提供测序服务的经验与一些专有技术，至此拥有了全基因组测序服务的全产业链。对于华大并购CG，可以从不同的角度进行分析(如技术并购等)，但从技术创新的角度看，其本质是将CG在基因测序仪研发生产方面的能力及其他专有技术通过并购这一途径传递给华大，华大在CG的基础上结合自身在数据分析方面的能力，进一步推动全基因组测序创新的成功，因此是典型的接力创新。通过各界的反应可以略窥这次接力创新的影响(见表1)。

      

       2 案例分析

       借助时间轴，通过对与时间和顺序有关的研究对象特征、产生影响的事件、事件的序列、事件的环境以及事件的组织进行了原始数据的分析和处理，将接力创新划分为“确认需求→锁定目标→合作谈判→接力握手→能力传承”5个序贯相连的阶段，针对各阶段分别对华大与CG的接力创新进行剖析。

       2.1 接力创新的阶段分析

       2.1.1 确认需求

       接力创新发生在特定的条件下[3]，企业是否采用接力创新需要进行缜密的分析。华大的发展建立在基因组测序的基础上，基本战略是“科研服务→科技服务→医学服务→人人服务”四步走。尤其是“人人服务”阶段，是指生物大数据足够丰富后，人人都可以在常规诊疗中应用基因信息。为此，华大于2011年11月启动“3M基因组计划”，包括百万动植物基因组计划、百万人基因组计划和百万微生态基因组计划。但这些宏大计划的实施离不开强大的测序能力和低廉的测序成本，虽然当时一个人的全基因组测序和分析成本已经降到10万元左右，但距离华大的要求仍相去甚远。华大的战略决定了全基因组测序创新的迫切性，可是生命科学领域的创新需要同时具备多种不同的能力[13]。概括地说，全基因组测序在上游主要依靠新一代基因测序仪(包括试剂)技术，中下游主要依靠数据分析②。华大的优势是数据分析能力过人，但在创新链上游面临瓶颈——没有基因测序仪的研发和制造能力。“我们一直清楚工具在这个行业的重要性”③，华大基因研究院副院长徐讯说。华大对提供测序仪的Illumina等公司非常依赖，令人担忧的是Illumina等也开展基因组测序服务，是华大的直接竞争对手，一旦竞争加剧这些企业可能通过控制上游技术的方式限制华大。华大要实现“人人服务”战略，最基本的就是掌控新一代基因测序仪技术。华大曾申请资金自主研发，但并未获得成功。应该说在2011年以前，华大就已认识到威胁其发展的关键是基因测序仪技术的缺失，但这种能力制约凭借华大自身无法突破。因此，华大确认了通过接力创新从外部获得互补性能力。

       2.1.2 锁定目标

       2012年6月华大收到CG的邀请参与收购竞价，华大总裁汪建和CEO王俊感到这是一个巨大的机遇，汪建说：“做出收购决定只用了5分钟。”5分钟决定收购一家公司可能有夸张成分，但可以判断华大对于并购CG是早就经过深思熟虑的。接力创新的一个优点是可以在多个上游企业中进行广泛筛选[2]，但到底选择什么样的企业作为接力伙伴，其实有可以遵循的规律。全球生产基因测序仪的公司不止一家，包括Illumina以及罗氏、安捷伦(Agilent)等，但这些公司只肯将产品卖给华大，对技术却严密封锁，而华大需要的是基因测序仪的技术能力，而非基因测序仪供应商。CG虽然经营不善，却在新一代基因测序仪的研发和生产方面具备全球顶尖水平。王俊说：“商业上的失败不代表技术上的落后。”CG在基因测序仪上的持续研发能力正是华大缺乏的。徐讯说：“收购后，我们既有CG的硬件，也有华大的软件，在大数据时代这意味着数据挖掘能力。”不难发现，CG与华大在全基因组测序创新上具有极强的互补性，更重要的是双方目标一致，均将全基因组测序作为战略重点，因此，双方接力合作的条件是充分的。同时，CG由于经营不善，估值较低，并在2012年6月裁员20％以削减成本，这大大降低了华大的并购压力。

       2.1.3 合作谈判

       锁定目标企业后，华大几乎并行克服了三个方面的困难，在2012年9月与CG达成并购协议。(1)组建团队。华大聘请国际一流的交易顾问、律师事务所和公关公司，组建顶级的专业谈判团队，如美迈斯律师事务所(O'Melveny & Myers LLP)的合伙人潘文森受聘为法律顾问。这些专业人士价格昂贵，但可以使CG感受到诚意，并在关键时刻提供宝贵建议。王俊说，最后发现他们确实值得“按秒收费”。(2)确定接力条件。上下游创新主体之间有多种不同的接力方式，不同接力方式有各自的优缺点[1]，华大以暗拍的方式收购，最终中标价是每股3.15美元，主要竞争对手Illumina的报价是3.1美元，双方仅有0.05美元的差距。王俊说：“这是一种心理博弈，首先这个公司值多少，然后你的竞争对手会出多少。”(3)筹资。资金供给是接力创新顺利推进的基本保证[1]。按并购条款，华大要在3个月内拿出10亿元人民币，还要每个月给CG提供600万美元过桥贷款以维持其运营。华大计划通过银行贷款、信用担保和股权融资的方式组合融资，没有成功。华大尝试寻找投资人合伙收购，但投资人看到CG的财务报表全是亏损，还有专利官司在身，对其技术也不清楚，无人愿意参与。无奈之下，2012年12月初华大出售子公司华大科技42％的股份，从光大控股、红杉资本等创投机构获得了13.98亿元的融资。

       2.1.4 接力握手

       即便达成合作协议，接力创新的过程仍存在不确定性。在华大与CG签订协议的同时，Illumina公开声称华大曾接受中国政府投资，一旦收购成功，敏感信息将被泄露给中国政府。在此之前，Illumina给CG的董事会写信称华大受中国政府控制，并购后CG的董事将在“国家安全、产业政策和个人信息等层面”受到威胁。当时CG的资金链一天天吃紧，一旦进入破产程序，华大与其签订的协议就将作废。与此同时，Illumina二度控告CG侵犯其专利权，这项专利针对CG组合探针锚点结扎读取的关键技术，如果CG败诉，华大就失去了收购的意义。斯坦福基因组学和个体化医疗中心主任Snyder当时公开说：“如果CG倒闭，Illumina将垄断整个市场。”华大在给CG董事会的回函中否认了Illumina的指控，表示华大是非盈利基因研究所，企业属于所有员工，同时表示Illumina与华大生意往来多年，对华大的真实情况十分清楚。业内人士认为，Illumina极力反对华大收购CG，其实是担心收购将大大提升华大的技术、设备及信息水平，对Illumina形成直接威胁，这也间接证明了此次接力创新的价值。

       华大采取的是现金要约收购，完成收购要约存在诸多前提，如流通中的普通股大多数愿意被出售，获得联邦反垄断机构的确认及美国外资投资委员会的许可等。2012年12月Illumina提出每股3.3美元的新报价，潘文森说，即便华大已经和CG签约并进入报批流程，如果第三方和CG的公众股东直接对话，以更高价格求购股票，也完全是合法并可能成功的。Illumina此时在媒体宣传将CG卖给中国人等于泄露“可口可乐秘方”，CG的一些股东借机表示华大开价过低，损害了股东利益。《圣何塞信使报》也刊登美中经济暨安全审查委员会两位委员的社评，大意是华大由中国政府拥有和控制，可能带来生物武器威胁。Illumina的CEO同时致信CG列举Illumina的收购优势，如出价更高、技术更强、无需美国政府审批等。当时华大能否融资成功尚不确定，一旦收购失败，3000万美元过桥贷款将付之东流。但华大表现出强大的抗压能力，逐字逐条、有理有据地回应Illumina的指控，说明华大的收购最有利于CG的股东、客户以及雇员，并质疑Illumina是为了扼杀基因测序市场竞争。华大没有因为Illumina的报价而动摇，并断定如果Illumina并购CG无法通过美国反垄断法的审查。当天，CG联合创始人兼CEO Reid发出致公司员工的公开信：“华大是一家私人企业，由其员工拥有……不存在国家安全问题。”2013年3月，华大对CG的并购终于通过美国政府的批准，完成了与CG的接力握手。

       2.1.5 能力传承

       接力握手在形式上完成了上、下游企业之间的接力合作，但接力创新的本质是上游企业将优势能力传递给下游企业，与下游企业的优势能力整合互补，促进创新成功。上下游企业之间的创新能力传承依靠吸收能力[14]，华大在这方面的经验包括：首先，华大对CG的资源和能力进行细分，将华大最关注的基因测序仪技术与CG的基因测序服务业务分离开来。其次，华大将CG拆分为商业和研发两部分，由于商业部分主要任务是基因测序服务，这与华大美国分公司的业务类似，因此对二者进行合并。此种处理方式相当于CG将其在美国的市场资源和积累起来的专有知识传递给华大，也可以认为是接力创新的结果。最后，对于最想得到的基因测序仪技术能力，华大选择保留CG的研发部分并保证其独立运作，由CG持续为华大提供硬件和技术支持，因为华大真正看中的就是CG在基因测序仪技术上的持续研发能力。

       需要强调的是，CG与华大之间的创新能力传承，实际上涉及CG在基因测序仪的软硬件研发、商业流程优化以及市场能力等诸多方面，从而最大程度地发挥了华大与CG之间的互补性和协同性。将CG的基因测序服务与华大美国分公司合并，使两家公司的市场能力形成叠加，对市场拓展起到了“倍增”作用；保持CG在基因测序仪研发方面的独立性，使CG免受来自华大内部的影响，充分发挥自身优势不断提升基因测序仪技术能力；基因测序仪技术能力的提升结合华大自身的数据分析能力，并充分利用市场拓展能力倍增带来的市场资源和服务网络优势，华大在全基因组测序产业的全球竞争优势更加突出，有助于实现公司的战略目标。事实上，华大并购CG后短短两年时间，就共同开发出一种新的全基因组测序方法，该方法仅使用人类胚胎的5～10个细胞进行活检，就可实现对胎儿潜在致病突变的精确检测，得到《Genome Research》杂志的高度评价。

       2.2 接力创新的影响因素分析

       通过上述分析，可以发现企业实施接力创新的动态过程中，受到内外部多种因素的影响(如图1所示)，结合接力创新的主要阶段提出5个理论命题来概括接力创新的过程。

       命题1：在特定发展战略的指导下，如果企业在创新链的上游或下游缺失某种关键能力，而凭借自主研发或其他方式又无法克服能力障碍的时候，接力创新成为较好的选择。

       命题1针对确认需求阶段给出了企业对于接力创新的选择机制，并可以通过华大的案例进行佐证。如前所述，华大“科研服务→科技服务→医学服务→人人服务”的发展战略对全基因组测序创新提出了明确需求。不过针对全基因组测序创新链而言，华大在下游的数据分析方面具备优势能力，在上游的基因测序仪技术方面却面临严重的能力危机。华大意识到基因测序仪技术能力的缺失所带来的潜在威胁，并无法通过自主研发等方式掌控基因测序仪技术。在这种情况下，采用接力创新从外部获取所需能力就被推向了前台，命题1得证。

      

       图1 接力创新的重要事件和影响因素

       命题1在实践中受如下因素影响：(1)企业战略。战略是企业的行动纲领，也是创新活动的依据，正是特定的发展战略决定了企业对于特定创新能力的需求，这一点在华大的案例中是直观的。(2)现有的优势能力和技术特点。战略决定了企业对于创新能力的需求，但在很多情况下，企业无法具备开展一项技术创新所需的全部能力，尤其是面对全基因组测序服务这类复杂创新时，需要像华大那样客观评价自身的优势能力以及所要开展的创新活动的特点，才能准确地界定自身所不具备的关键能力。(3)外部创新资源。一般而言，企业如果能够通过自身努力跨越能力障碍，对于接力创新的需求就相对较弱，但如果企业无法自行突破(如华大尝试的自主研发等)，则需到外部搜索资源，如果不能接触相应的外部创新资源，接力创新同样难以提上日程。(4)行业发展趋势与竞争对手行动。一旦可以前瞻性地预见行业技术发展趋势，将强化企业对特定创新能力的需求，随之强化对接力创新的需求。汪健很早就预测全基因组测序是未来的发展趋势，这直接决定了华大将全基因组测序创新作为战略重点及对基因测序仪技术能力的需求。而当竞争对手可能给企业带来威胁的时候，会提高企业对接力创新需求的迫切性并加速创新进程。华大正是担心Illumina等可能通过控制上游技术来限制其发展，提高了通过接力创新从CG获得基因测序仪技术能力的紧迫感。

       命题2：能力互补性、战略一致性及承载力是筛选接力合作伙伴的主要标准。

       命题2针对锁定目标阶段为企业筛选接力合作伙伴确定了原则，同样可以从华大案例中得到佐证。虽然本文并未详细说明，但实际上华大收集了大量信息，对CG的技术特长与经营状况十分了解。因此，华大确信CG在基因测序仪技术研发方面具备优势能力，并能够与自身的数据分析能力形成互补，二者接力合作对于全基因组测序创新成功最为有利。同时，由于掌握了丰富的信息，华大确信CG与自己的战略目标高度一致，为二者接力合作提供了保障。此外，由于CG经营不善，估值较低，华大确信能够承载和掌控CG公司，避免在未来的合作中出现不利情况。总之，华大实际上是遵循了命题2提出的能力互补性、战略一致性和对目标企业的承载力等三个标准选择了CG作为接力伙伴，而非其他公司。

       命题2在实践中受如下因素影响：(1)情报。广泛监测行业内企业的动向，尽量收集信息和情报，才能扩大对接力合作伙伴的选择空间。初步划定接力合作伙伴后，需要进一步按照命题2对目标企业进行深入分析，为后续决策提供支持，对信息和情报的要求将会更高。华大案例显示，需要最大程度地收集关于目标企业的经营、技术、人力资源、市场等一系列情报。(2)高层领导团队的决策能力。果断而正确的决策对于接力创新有举足轻重的影响，虽然接力创新可以在多个上游企业中进行筛选[2]，但能够符合命题2要求的接力合作伙伴并不是很多，如果没有高层领导团队的决策能力，接力创新的宝贵机会可能稍纵即逝。汪健等“5分钟决定收购CG”的决策对于华大与CG接力成功的意义不同凡响。(3)企业自身的资源和能力。不需赘述，这也是分析目标企业是否符合命题2的基本依据。

       命题3：严密的管理设计是实施接力创新的基础条件。

       命题3针对合作谈判阶段界定了企业的主要工作。由于接力创新要整合一系列复杂的关系[1]，需要在合作谈判环节进行相应的安排和约定，这就要遵循命题3所指出的严密的管理设计。具体到本文的案例而言，华大按照国际规则和惯例组建专业团队，充分利用合作双方及与竞争对手之间的博弈关系谨慎而大胆的为CG公司定价，并提前做好筹资计划，这一系列并购管理方面的设计为接力创新成功奠定了基础，很好的佐证了命题3。

       命题3在实践中受如下因素影响：(1)谈判技能，这一因素是不言自明的，虽然王俊等表示“不懂商业谈判”，但却表现出高超的谈判技能，如组建专业化团队、遵循国际规则进行沟通、精明的报价等。(2)高层领导团队的决策能力，这一因素与命题2中的情形类似，但决策的重点集中到对合作伙伴定价和报价、预判竞争对手行动、灵活确定融资策略等方面。(3)资本市场的条件。如文献[1]、文献[3]所指出的、以及如华大的案例所反应的，资金始终是接力创新的重要条件，资本市场上的资金来源、融资渠道等条件将显著影响企业的融资策略，进而影响企业在合作谈判过程中的管理安排。正如王俊后来感叹的，对投资人只肯“锦上添花”而不愿“雪中送炭”要做好充分准备。(4)企业的融资能力。在一定的资本市场条件下，企业自身的融资能力也会影响合作谈判过程中的管理安排，要善于根据自身的资源和能力，对资本市场的反应灵活应对。华大在多种融资策略均告失败的情况下，果断出售旗下子公司的股份获得资金，就是典型例证。

       命题4：不确定性管理能力是实施接力创新的必备条件。

       命题4针对接力握手阶段明确了企业的重点任务。如前所述，即便达成合作协议，接力创新仍存在不确定性，文献[1]～文献[3]、文献[5]等均显示接力创新是一个充满不确定性的复杂过程。需要指出的是，这里说的不确定性不是技术研发或商业化方面的不确定性，而是接力握手的过程会受到无法预测的外部条件干扰，因此需要将应对外部不确定性作为企业实施接力创新的重要任务。在华大的案例中，Illumina突如其来的指控、知识产权诉讼和利用新报价发起的进攻、美国媒体别有用心的攻击等都给华大与CG的接力握手造成了严重威胁，但华大机智沉稳地应对了这些不利情况，终于使与CG签订的合作协议通过了审批，完美地支持了命题4。

       命题4在实践中受如下因素影响：(1)决策者的决心。就应对接力创新过程中的突发事件而言，决策者的决心是最重要的，可以防止混乱、避免被外部不利条件干扰。华大在竞争对手和美国社会舆论搅局，可能面临3000万美元过桥贷款血本无归的严峻形势下，汪建却表示：“不就是2个亿(人民币)嘛，就准备交学费。”正是决策者这种破釜沉舟的决心对应对危机起到了关键作用。(2)突发事件的应对策略。仅有决心是不够的，企业还必须对出现(或可能出现)的不确定性事件准备应对策略，华大有条不紊地回击了Illumina的指控、冷静判断Illumina收购CG可能面对的后果等都体现出应对突发事件的能力。(3)国际规则、惯例、政策、法律。严格遵循国际(或行业)的规则和惯例，合理地运用相关的政策和法律有助于提高应对不确定性的能力。华大就是根据美国反垄断法判断Illumina无法达到收购CG的目的，因此在Illumina的进攻面前表现得从容不迫。尤其是在跨国接力合作的复杂环境下，对国际规则、惯例、政策、法律等的适应和运用可以使各方在同一个平台上进行沟通，按照公平的规则解决问题，华大的多位高管都曾表达过类似观点。

       命题5：对合作伙伴的资源和能力进行细分处理和艺术化利用是接力创新成功的关键。

       命题5针对能力传承阶段明确了创新的核心任务。由于接力创新并非将上游企业的优势能力简单叠加给下游企业，因此即便接力握手成功，仍须将合作伙伴的资源和能力进行细分处理，将实现特定创新目的所需的能力剥离出来进行艺术化的利用，使上下游创新主体之间顺利实现能力传承和优势能力整合，推进创新获得成功。命题5的这一论点在华大的案例中得到了体现：(1)拆分CG，将与基因测序仪有关的研发部门分离出来独立运作，以保证持续提升基因测序仪的技术能力。(2)并非将CG的基因测序仪技术与自身的数据分析能力线性相加，来单纯提升全基因组测序能力，而是还充分借助CG的市场网络与自身市场网络结合带来的倍增效应，与全基因组测序能力的提升之间再次形成协同效应。

       命题5在实践中受如下因素影响：(1)企业战略。如何细分和利用接力合作伙伴的资源和能力，显然还要依从企业的发展战略，这是不容置疑的。(2)吸收能力。企业是否具备相应的吸收能力以真正能够掌控接力合作伙伴的能力，这对于上下游企业之间的能力整合是关键因素，华大由于本身在全基因组测序方面就具备相应的特长，因此在吸收CG的优势能力方面显得较为轻松，这也使双方能够在短时间内开发出创新性的全基因组测序方法。(3)管理技巧。华大在对CG进行细分、拆分和整合方面所采取的措施，就是高超的管理技巧的体现。(4)现有的资源和能力。吸收对接力合作伙伴传递过来的资源和能力同样不能背离企业现有的资源和能力，否则就变得无的放矢。事实上，华大对CG的处理一直就是围绕自己所擅长的全基因组测序领域进行，从而使自身的资源和能力发挥最大的作用。

       3 引申讨论

       前述分析建立在时间轴的基础上，便于为企业实施接力创新提供有针对性的指导。但另一个问题随之产生，既然接力创新是生物等新兴产业的基本创新模式，为什么成功实施接力创新的中国企业却不多见?进一步讲，接力创新是否还受到其他深层次、相对隐性、却持续发挥作用的力量在驱动?我们摆脱时间轴的限制，对接力创新全过程进行整体分析，发现企业技术选择惯例、学术型企业家的特质、社会资本是重要影响因素，据此提出如下命题。

       3.1 技术选择惯例

       命题6：当企业逐步形成专注于特定领域的技术选择惯例并建立起相应的核心能力时，如果在创新链的上游或下游面临关键能力的缺失，采取接力创新的动机将十分强烈。

       惯例是组织的重要特征和企业完成任务的主要手段[15]。Nelson和Winter将惯例比作企业的基因，决定着组织可能的行为(尽管实际行为同时也受环境的决定)[16]，该观点虽然存在局限性，但直观地体现出惯例的特性，本文采用这一观点。惯例嵌入到多种组织现象之中，涵盖了组织结构、规则、过程、传统、战略、技术及文化等诸多方面[17]。华大在1999年借助承担人类基因组计划中国部分的任务开始其创业历程，而人类基因组计划的核心是基因测序，这成为华大技术选择的起点。此后，华大几乎所有的研究都是围绕各类基因组测序展开(或以基因组测序为基础)，通过完成一系列具有重大影响力的基因组测序研究树立起在全球的地位(如图2所示)。由于华大不断在重要的基因组测序计划中取得成功，积累的知识和经验越来越多，在基因组测序方面的能力不断得到强化，国际影响力不断攀升。这又帮助华大持续获得中国各级政府的科研经费支持以及各类科研和医疗机构、制药公司等的委托研究，使其可以不断更新基因测序仪等硬件设备的规模和水平，并开发自主知识产权的分析软件④。软硬件水平提升与基因组测序能力提升之间形成了互相促进的态势，使华大形成了专注于基因组测序研究的技术选择惯例⑤。

       客观而言，华大在基因组测序方面的技术选择惯例固然使其形成了强大的竞争力，但也面临一定的威胁，因为华大自始至终都不拥有基因测序仪的技术能力。支撑公司核心技术的上游关键能力被其他竞争对手所掌控，而企业技术选择惯例又驱动公司集中于全基因组测序，这种尖锐的矛盾迫使华大必须突破基因测序仪的能力障碍，在无法依靠自主研发等手段突破能力障碍的情况下，接力创新成为企业的迫切需要，命题6得证。

      

       图2 华大发展历史中的一些典型事件

       3.2 学术型企业家的特质

       命题7：企业家对创新的热情和远见是脱离于接力创新的独立变量，但它是接力创新战略的起点，同时深刻的影响企业实施接力创新的决心和过程，可以说，企业家是接力创新的倡导者、发起者、组织者和推广者。

       Schumpeter提出创新概念伊始就将其与企业家联系在一起，认为企业家的远见和创新精神是创新的无形资源。作为杰出的科学家，华大的总裁汪建、CEO王俊等兼具科学家和企业家的双重特征，融科学精神与商业技巧于一体，成为一类特殊企业家——学术型企业家[18]。在华大的案例中，学术型企业家的远见和洞察力发挥了重要作用。汪建等很早意识到收购CG就拥有了开展全基因组测序创新的完善能力，正是这种远见卓识为“5分钟决定收购CG”奠定了基础。如果向前追溯，汪建在第二代高通量基因测序仪问世之际，就迅速判断它将使测序成本大幅下降而使基因组测序大规模商业化成为可能，这种洞察力为后来果断决定并购CG做好了铺垫。CG表露出售公司的意图时，汪建和王俊不仅决策迅速，更是下定了“志在必得”的决心。而华大与CG签署协议后面临一系列不确定性和风险时，汪建“拿2亿人民币交学费”的勇气表现出企业家果敢和执著的创新精神，并最终为接力创新成功提供了保证。应该说，汪建、王俊等学术型企业家对接力创新产生了深刻的影响，在创新的构想、决策和组织中表现出积极、果断甚至冒险的创新风格。我们事后很难去评价这种行事风格的优劣，但在促成华大与CG接力创新方面的作用却不可忽略。事实上，从华大成立之日起，汪建等对于基因组测序研究的远见卓识及在基因组测序研究和应用过程中的创新精神就在深刻影响着华大技术选择惯例的演化，而华大在基因组测序领域的持续成功又不断强化企业家对于企业技术选择和商业模式的信心(通过图2可窥一斑)。基于上述分析有理由确信命题7的正确性。

       3.3 社会资本

       命题8：实施接力创新要整合知识创造、知识产权、金融、政策等异质性的复杂接力关系，社会资本所发挥的作用不可替代。企业运用接力创新，尤其是跨国开展接力创新要高度重视网罗和挖掘社会资本，为跨越创新过程中的障碍提供支持。

       自Jacobs提出社会资本的概念后[19]，学者们从不同层次对其进行了定义。但无论如何，社会资本均有两个共同特征[20]：(1)社会资本的价值在于桥梁功能，有助于网络节点上的行动者动用嵌入在社会关系网络中的资源。(2)社会关系网络嵌入性，只有嵌入在社会关系网络中的资源动用能力才属于社会资本。据此，本文将社会资本理解为嵌入在社会关系网络中的一种资源交换能力。与CG的接力创新过程中，华大在运用社会资本方面表现出高明的技巧，极大地帮助其应对创新过程中遇到的困难和突发情况。由于华大并购CG的很多细节前面已经进行了分析，这里只做简单说明。华大与CG的接力创新是跨国进行的(我们观察到，这是接力创新的主要趋势)，充分利用国际规则和遵守国际惯例为华大带来很多社会资源。华大并购CG的过程中遇到了竞争对手诋毁、社会舆论中伤等不利因素，但华大COO尹烨仍认为，“要学着适应这些杂音……要倾听别人讲话，然后有理有据的回击和沟通”，这种规范处理方式获得了美国社会的理解和支持。由于华大前身隶属中科院并接受过政府资助，在并购CG的过程中，华大的公司性质成为投资者、竞争对手及舆论关注的焦点，也是被质疑较多的地方。这时华大着重强调顺利执行过国际上很多基因测序合同，且与跨国公司有商业服务及战略合作，这些社会资源起到了间接帮助华大澄清身份、提高声誉的作用。例如华大在回应各种质疑时，尽量不讲中国因素、生物安全，而是宣传与盖茨基金会及美国多家儿童医院的合作。

       学者们⑥区分了两种形态的社会资本：共通性社会资本和特定性社会资本[21]。前述华大利用国际规则和惯例把具有不同经济、社会甚至政治背景的人联系在一起，发挥“无区别的”、包容性的社会信任以及互惠互利的道德规范，属于共通性社会资本。同时，华大还充分借助特定性社会资本，也就是那些有着共同经济、政治或人口特征的人所组成的排他型社会网络，获得“区别性的”、局限性的人际信任。例如在紧迫的融资过程中，从未与风险资本打过交道的汪建利用与其他著名企业家之间的朋友关系(如万科集团董事长王石等)，聚集深创投、红杉资本、弘毅投资、摩根斯坦利等投资机构的重要人物，并与多家投资基金之间迅速达成了条件优厚的融资协议。而华大很早就注重在国外获取社会资本，自2010年起，成立美洲华大、欧洲华大，与默沙东制药(MSD)签署战略合作协议，建立丹麦研究中心等一系列跨国战略行动，为华大组织起属于自己的社会网络。在拓展欧美市场时，华大多采取与当地研发机构合作的模式(如与美国费城儿童医院、戴维斯大学的合作等)，不仅可以申请到一定经费，也有益于扩大在当地的市场影响力，为后来与CG的接力合作网罗了社会资源。这一系列事件很好的佐证了命题8。

       4 研究总结——一个动态过程模型

       在前述研究的基础上，整合5个关于阶段性的命题和3个关于全过程的命题，进一步提出一个接力创新动态过程模型(见图3)，有助于提升相关理论的整体性和系统性，为企业实施接力创新进行整体规划和过程管理提供参考。

       (1)实施接力创新本质上是一个从创新能力识别到创新能力传承的动态过程，企业依据发展战略明确对接力创新的需求，通过研究目标企业的能力特征确定接力伙伴，通过规范的过程管理和充分的融资安排保证接力握手，同时还要应对各种不确定性事件，最后在双方之间实现创新能力的顺利传承和优势能力的有机融合，才能真正发挥接力创新的作用。这个过程由一系列序贯相连的重要事件构成，推动接力创新获得成功企业必须具备良好的动态能力，要对这一系列事件进行高效的协调控制和过程管理，华大在这方面为我们提供了一个典范。

       (2)接力创新的实施受企业内外部影响因素的共同作用，创新进程中不同阶段面对的影响因素并不相同，需要仔细甄别和区别对待。总体来看，来自企业内部的影响因素主要包括企业战略、决策能力、信息能力、融资能力、吸收能力、管理能力等；来自企业外部的影响因素主要包括行业发展趋势、竞争对手行动、资本市场、政策法规、社会文化等。

      

       图3 企业实施接力创新的动态过程模型

       (3)在更深的层次上，企业技术选择的惯例将企业推向了接力创新，企业家的远见和创新精神又为实施接力创新提供内在的支持。尤其是当接力创新面临重大决策和不确定性事件时，企业家的远见和创新精神是克服这些困难的根本动力来源。社会资本与其他重要因素共同发挥作用推进接力创新进程，在克服接力创新所面临的一些特殊困难方面，社会资本具有隐形且不可替代的作用。

       本研究还为中国企业提供了以下启示。第一，接力创新需要整合的接力关系和创新要素较为复杂[4]。企业首先要判断接力创新是不是获得异质性创新能力的最佳途径，实施过程中要预先将可能遇到的问题规划出来，排出严密的时间表，然后有计划、有步骤的执行。鲁莽的选择接力创新或寄希望于一蹴而就完成接力创新，不是正确的思维方式。第二，接力创新的一大特点是上下游接力合作伙伴之间的地位是均等的，这与伙伴的规模大小、实力强弱、经营好坏等没有直接关系，也与采用的接力方式无关。企业参与接力创新，要与接力合作伙伴平等、真诚的沟通，深入了解伙伴的目的和需求，并且一开始就要对伙伴表示出足够的坦诚和尊重。第三，注重培育企业家精神，并以企业家的远见、洞察力、果敢乃至冒险的创新精神推进创新过程。同时，在实施接力创新的过程中要最大程度地挖掘和发挥社会资本的潜力，为跨越接力过程中的障碍提供资源保障。

       本文仍存在几点不足：第一，单案例有助于深入分析复杂现象，同时也采取了多种证据来源进行资料收集验证，但在研究结论的可推广性等方面，仍需进一步的跨案例分析来验证结论的有效性。第二，本文案例仅涉及并购这种接力方式，如果采用其他接力方式(如技术许可、平台技术转让等)对于企业运用接力创新会有什么不同的影响，仍是需要检验的问题。第三，本文中企业实施接力创新的过程、事件和影响因素是依照华大与CG接力创新的案例所作的分类，该分类尚缺乏严谨的标准，需要在更大的范围内对其普适性进行分析。

       注释：

       ①百万全基因组测序是基因组学发展的前沿概念，虽然尚无对此的专门定义，但通过业界的描述，可以将其理解为：在百万样本这个数量级上的全基因组测序，进而得到其中的共性规律。美国最早提出百万全基因组测序。华大CEO王俊曾说“不能做一个人的肿瘤研究就把研究结果推广到全世界……要做上百万人的样本，把里面规律性的东西总结出来，才可能开发应用”。

       ②新一代基因测序仪体积小、速度快、价格便宜，不仅可以用来鉴定人类疾病基因，而且可用于病原微生物测序。新一代基因测序仪使测定一个人基因组的费用降到1000甚至100美元，用时仅需15分钟。但事实上，基因测序仪技术被外国企业垄断，我国所有的基因测序仪和试剂都是从国外进口的。2010年年初华大就是借助国家开发银行15亿美元贷款购买了Illumina公司128台HiSeq2000测序仪。

       ③这里的工具是指基因测序仪，笔者注。

       ④目前华大拥有全球数量最多的基因测序仪，并且使用的所有分析软件均是自主研发。

       ⑤华大在基因组测序领域的能力如此专业和强大，以至于有人称华大为“生物界的富士康”、“基因测序工厂”。

       ⑥持这种观点的学者包括Putnam等(1993)、Hall(1999)、Krishna(2002)、Chen和Lu(2007)、Halpern(2005)、Knack和Keefer(1997)、Brehm和Rahn(1997)等。

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