基于A.O的企业价值管理体系构建及其作用机制--以史密斯公司为例_企业价值观论文

企业价值观管理体系的构建及其作用机制——基于A.O.史密斯公司的案例研究，本文主要内容关键词为：史密斯论文,价值观论文,管理体系论文,机制论文,作用论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      “复杂性”和“不可预测性”是当下这个时代最重要的特点[1]。伴随着互联网时代的到来，经济全球化、信息化的水平日益提高，人与人、人与物之间相互联系的范围变得越来越广，速度也越来越快。这种相互依存使得原本简单的因果关系变得难以维系。由此，学者们提出“复杂系统”的概念来描述当今世界的局面，互联网界则用“曲棍球曲线”来表现现代社会的变化速度。与此同时，随着互联网及全民教育的进一步普及，个体对独立性、自主性、自由化的要求也更加明显。鉴于此，面对当下的环境特征，传统“指令控制”式的管理思路已经难以满足现代企业的发展要求。此外，随着程序化工作的逐渐减少，并且自动化使其重要性日益降低，伴随而来的是大范围的创造性和灵活性的工作。这些都使得现代企业的管理重点向后移位，转移到对员工的价值观进行管理，使其接受并内化企业的价值观并按照价值观行事，从而保证员工在更大自由度的工作中符合企业的根本理念和原则。可以预见，未来的组织成员将成为共同价值观的捍卫者，未来的组织也将因价值观成为凝聚社会力量的平台。

      为了更好地揭示成员共享价值观的重要性，学术界提出了价值观一致性的概念，并对其进行了多年的研究。RICH等[2]的研究发现，价值观一致性对员工的工作敬业度、工作卷入、工作满意度、内部动机、工作绩效等都有显著的积极影响。由此可见，价值观一致性的实现是企业价值观管理的重要目标，因此，如何进行价值观管理实现这一目标成为当前企业面临的重要管理问题，也是学术界亟需研究的课题。需要指出的是，学术界目前对此并没有给出详尽的回答。其中，主要原因在于现有的研究大多依赖实证范式，仅从单一因素入手，证明招聘、社会化及领导等因素会显著影响个体与组织的价值观一致性，但是这种单维的研究视角不能立体而系统地展现企业的价值观管理，会遗漏许多潜在信息。MEGLINO等[3]指出，价值观管理需要组织采取多种措施进行系统的配合。鉴于此，本研究将依托案例研究的方法，从系统的视角探索企业的价值观管理体系。除此之外，学术界对于价值观管理实践的作用机理也缺乏研究，本研究认为可以通过社会影响理论对此进行阐释。

      1 理论研究框架

      1.1 价值观一致性

      有关价值观一致性的定义，不同的学者有不同的看法。WIENER[4]用组织成员接受组织价值观的程度来判定组织是否存在共享的价值观，即价值观一致性。EDWARDS等[5]认为，价值观一致性代表的是人和组织之间的价值观念和价值系统之间的相似性程度。郭建志等[6]认为，价值观一致性是指员工接受组织价值观的程度。个人的价值观与组织的价值观完全相似固然最好，但这却并不符合客观现实。由此，本研究将采纳文献[4，6]提出的更为宽泛的定义，即价值观一致性是个体接受及认同企业价值观的程度。

      1.2 价值观一致性的影响因素

      通过对现有文献的回顾，学术界目前主要发现以下3个方面的因素会影响员工与组织的价值观一致性。

      (1)领导因素 领导作为组织中的重要成员，其对员工的影响有着至关重要的作用。有研究发现，变革型领导和魅力型领导对员工与组织的价值观一致性有着积极影响。ROBBINS等[7]认为在实践中，魅力型领导和变革型领导可能是等价的，因此，本研究重点从变革型领导的角度进行文献回顾。SHAMIR等[8]认为，变革型领导传达的愿景强调组织目标与员工价值观的一致性，从而会引发员工将组织目标视为个人目标并为之而努力奋斗。通过这一过程，员工为成为组织的一员而倍感骄傲，因此，员工对组织的价值观具有高度的认同感。HOFFMAN等[9]的研究则进一步验证了变革型领导对员工与组织价值观一致性的重要作用。FU等[10]则认为，变革型领导的言行不一会减弱其影响。

      (2)招聘因素 招聘作为员工进入组织的渠道，事关组织能否通过有效地选择进行人员配备，也是能否实现员工与组织价值观一致的第一步。SCHNEIDER[11]提出了人与组织匹配的“吸引-选择-磨合”(ASA)理论。该理论认为，经过个体的自我选择和组织的甄选淘汰，组织将会筛选出高度接受组织价值观的个体进入组织。由此可见，要想通过招聘帮助实现员工与组织的价值观一致，关键在于两个方面：①组织需要吸引认可企业价值观的个体参与招聘；②组织在招聘甄选过程中能够淘汰那些与组织价值观有较大冲突的个体。针对前者，CABLE等[12]的研究表明，价值观一致性的重要程度对不同的应聘者来说，其重要性也不同；但对于组织来说，却需要努力让潜在的应聘者能够获得有关组织价值观的信息，从而至少吸引那些认为价值观一致性很重要的个体参与到组织的招聘程序中。针对后者，KRISTOF-BROWN[13]认为，招聘人员可以区分清楚应聘者是与工作本身相匹配，还是与组织的价值观相匹配，其关键在于招聘人员是否把价值观作为甄选应聘者的必要标准。ARGYRIS等[14]的研究则表明，招聘过程中，应聘者可以通过情境反应表现出与组织价值观相符的行为，因此，招聘人员的判断会出现错误。

      (3)社会化因素 如前所述，招聘甄选过程并不能完全实现员工与组织的价值观一致性，根据ASA理论，可以发现组织可以通过磨合阶段进一步实现员工与组织的价值观一致性。在这一阶段，社会化因素起到至关重要的作用。JONES[15]将组织的社会化策略分为三大因素范畴和6个类别：①背景性因素，包括集体-个体策略和正式-非正式策略：前者指组织是否将新员工集中起来共同经历相关学习和经验分享；后者指组织是否采取有计划和有针对性的培训。②内容性因素，包括序列-随机策略和固定-变化策略：前者指组织是否采用明确、连续的活动；后者指组织是否制定明确详细的时间表。③社会性因素，包括系列-分离策略和赋予-剥夺策略：前者指组织是否安排有经验的员工对新进员工进行指导，担当模范榜样的角色；后者指组织进行社会化程序前是否肯定和尊重员工原有的某些观念和经验。陈卫旗[16]的研究验证了组织社会化的背景性、内容性和社会性因素都会显著地提高员工与组织的价值观一致性。

      1.3 价值观管理体系：一个整合的理论模型

      目前，学术界发现的影响员工价值观一致性的领导、招聘和社会化3个方面因素主要涉及组织的领导和人力资源管理两个领域，但这两个领域的研究目前都存在一些不足之处。

      (1)领导领域 首先，现有研究仅仅利用成熟的领导构念(如变革型领导等)，通过实证研究指出其对促进员工的价值观一致性有重要作用，但这并不能就此说明在企业的价值观管理体系中，领导实践仅包括变革型领导所涉及的领导内涵。其次，现有研究大都只是简要说明领导对员工的价值观一致性有重要作用，但在企业的组织结构中，通常存在高层领导、中层领导和基层领导等多个管理层级。由此，多层级的领导实践在企业的价值观管理体系中是如何发挥作用的尚未得到回答。最后，现有很多研究割裂了企业的领导实践与人力资源管理实践，但现实状况却是企业的人力资源管理实践以人力资源管理政策为指导，而高层领导在人力资源管理政策的制定过程中起着重要作用，因此，领导实践与人力资源管理在企业的价值观管理体系中是相互关联的。

      (2)人力资源管理领域 现有研究仍多以实证研究的范式通过成熟的构念探讨招聘、社会化策略等实践措施对员工价值观一致性的作用，但却忽视了各项人力资源管理实践之间的系统配合。BOON等[17]指出，目前探索高绩效工作系统等人力资源实践对价值观一致性影响的研究非常少见，大多数研究仅仅涉及某项具体的人力资源实践。此外，现有研究大都忽视了绩效考核及晋升等其他人力资源管理实践对员工价值观一致性的影响。BOON等[18]指出，组织的绩效考核和晋升等实践措施对激发员工表现组织期望的行为，加强员工与组织的匹配有重要作用。此外，BOON等[17]还发现，包含绩效考核及晋升等在内的人力资源管理实践对员工的价值观一致性有显著的积极影响。由此看来，要想更好地实现员工的价值观一致性，需要企业的招聘、培训、绩效考核与晋升等多项人力资源实践共同参与并相互配合。

      总体而言，现有促进员工价值观一致性的研究大多基于实证研究的范式，从某个单一角度(如招聘、社会化及领导等)入手来探讨其对员工价值观一致性的影响。虽然这对企业开展价值观管理有一定的作用，但却并不能系统地指导企业如何进行价值观管理。MEGLINO等[3]也表示，价值观是相对稳定不易改变的，仅仅依靠组织单方面的管理实践，并不能完全解决员工与组织价值观一致的问题，组织在进行价值观管理的过程中需要采取多种管理手段系统地配合。由此，企业价值观管理体系地构建并非是将已经发现的有关影响因素简单地加总而成。

      针对以往研究的不足，本研究首先将通过探索性案例研究的方法，进一步挖掘有助于促进员工价值观一致性的因素，旨在更全面地构建企业的价值观管理体系。然后，借鉴MAYER[19]在研究多层级伦理型领导之间相互作用时构建的自上而下的涓滴效应模型(trickledown model)，以期揭示价值观管理体系中各层级领导的作用方式。FU等[10]指出，高层领导的领导行为会对下属员工的观点和行为产生重要作用，尤其是对中层领导，因为他们与高层领导比较接近，接触较多。涓滴效应模型很好地刻画了多层级领导自上而下的影响作用。企业价值观作为企业文化的核心，恰恰需要从包括CEO在内的高层领导自上而下地逐级推动，最终让员工接受和认同。最后，基于ASA理论的文献综述可发现，各项人力资源管理实践需要在横向上前后耦合对接，相互配合，通过一个长期的管理过程实现员工的价值观一致性。由此，从过程视角横向整合各项人力资源管理实践是增强整个人力资源管理系统作用的重要途径。与此同时，立足高层领导对人力资源管理政策具有指导作用的现实，本研究也将领导实践与人力资源管理实践在纵向上进行整合，即以人力资源经理为代表的人力资源部处于自上而下的推动过程中；同时，涓滴效应模型指出不同层级的领导在管理过程中关注的焦点有所不同。作为企业文化建设的核心部门，人力资源部主要通过独到的人力资源管理实践对实现员工的价值观一致性做出贡献。

      1.4 社会影响理论

      ROKEACH[20]认为，价值观是引导个体或社会认为某些具体的行为操守或人生终极追求，比与之相反的行为操守或人生终极追求更可取的某种持久信念。由此可见，作为一种持久信念，价值观具有不可见性和稳定性。ROKEACH等[21]还指出，通过外界的干预使个体产生自我不满意后，个体会改变原有的价值观。这说明企业试图通过价值观管理实现员工的价值观一致性具有理论上的可行性。根据对现有文献的分析，可以发现合适的领导实践和人力资源管理实践可以有效地促进员工的价值观一致性，但学术界对于各项管理实践如何实现员工价值观一致性的作用机制并没有给出明确的解释。

      与此同时，在社会影响研究领域，ZAGENCZYK等[22]认为，一个人的信念结构能够通过社会影响的作用发生改变。迈尔斯[23]指出，社会影响是一种无形的力量，会改变人们的思想、态度和行为。HEKMAN等[24]的研究发现，管理者能够通过社会影响的方式使员工采取并接受新的工作行为。由此可见，社会影响理论对于揭示企业价值观管理体系的作用机制具有重要的探索价值。关于社会影响理论的作用方式，迈尔斯[23]发现主要包括社会角色、从众、服从和说服4种。目前，学术界虽然还没有研究针对上述4种社会影响方式对个体价值观的作用进行分析，但现有研究表明，这些社会影响方式对于改变员工的态度具有重要作用。例如，KELMAN[25]指出，顺从、认同和内化是个体态度转变的3个过程；VENKATESH等[26]也认为不同的影响因素对个体态度的转变有不同的影响路径。有的社会影响方式直接作用于员工的态度转变(如说服等)；有的则作用于员工的行为(如服从等)。STAUB[27]的研究发现，个体持续的服从和顺从行为可以渐渐转变为对所要求行为的接纳。当个体接纳某种行为时，意味着这种行为的发生是真诚的、内在的，即表明其态度发生了转变。由此可见，一方面，社会影响理论认为外界的行为措施可以通过说服的作用方式直接改变个人的内在特质(如态度等)；另一方面，该理论也指出外界的行为措施能够通过作用于个体外在的行为，强制个体服从，最终实现个体内在特质的改变。企业的管理实践对组织成员的内在特质影响无非通过内外两种途径，要么直接作用于内在特质，要么借助于规范行为。由此，社会影响途径为连接企业的管理实践与员工的价值观一致性提供了巨大的可能。

      综上所述，本研究将立足于社会影响理论，结合已有的研究结论，通过案例研究的方式构建企业的价值观管理体系，并将探索社会角色、从众、服从和说服等作用方式对揭示企业价值观管理体系的作用机制的重要作用。本研究的理论研究模型见图1：

      

      图1 理论研究模型

      2 研究方法与企业背景

      2.1 研究方法与数据来源

      本研究拟通过案例研究构建企业的价值观管理体系，并探讨企业的价值观管理实践究竟“如何”实现员工与企业的价值观一致。根据YIN[28]的观点，对于“如何”问题的范畴，适宜采取探索性单案例的研究方法。由此，本研究选取了A.O.史密斯(中国)有限公司(简称“史密斯公司”)为研究对象进行案例研究。原因主要如下：①“史密斯公司”自1998年成立以来，一直坚持价值观推动，实行价值观管理，具有典型样本的特性。②本研究团队对“史密斯公司”进行了长达16年的跟踪研究，发现“史密斯公司”坚持的价值观管理使员工对企业“四个满意”的价值观有高度的认同感，符合成功实施价值观管理的要求。

      本研究的数据主要来源于3个方面：①从2012年9月～2014年3月对“史密斯公司”的价值观管理进行跟踪调研，采用半结构化访谈方法及非正式访谈方法实地多次访谈了从CEO到普通员工多层级对象，获取了足够的一手资料。具体而言，共进行了5次现场访谈，并在午餐及休息时间与访谈对象进行了非正式的沟通。每次访谈持续时间在120分钟以上，在访谈结束后24小时内，都会将访谈录音及时地转录，以方便后续研究。②通过深入企业内部观察，参加公司管理会议，现场记录大量笔记等方式，熟悉了“史密斯公司”的整个运营管理流程。③通过互联网搜集了有关“史密斯公司”的新闻报道、CEO等管理人员的对外演讲和接受采访的资料，以及在公司允许下，获得了大量与研究相关的内部管理文件、期刊等二手资料。之所以从上述3个方面收集数据，主要是为了在后续的案例分析过程中能够保证数据三角验证，以提供足够的数据支持，确保研究结论的科学有效性(见表1)：

      

      2.2 企业背景

      “史密斯公司”是一家经营热水器和净水设备的外资公司，于1995年在南京成立。起初，该公司是由美国A.O.Smith公司与南京玉环热水器公司共同出资成立的合资公司。1998年，A.O.Smith美国总部又投资3 000万美元，决定独资成立史密斯(中国)热水器有限公司。成为独资公司的头3年，连年巨额亏损，2000年年底在中国热水器市场的占有率仅为5.3%，销售额全行业排名第9。从2001年开始，“史密斯公司”开始实现连年20%以上的销售增长率。截至2013年年底，公司在中国的热水器市场销售额占有率达到25%，全行业排名第1。与此同时，公司于2010年进入的净水器行业，截至2013年年底也取得了17.1%的市场占有率，成为行业的领导品牌。

      3 案例发现

      3.1 CEO带动价值观管理

      1998-2000年，“史密斯公司”连续更换了3个CEO，都未能摆脱亏损，自从现任CEO丁威上任后，才扭转了颓势。丁威也因此成了公司的灵魂人物，带领公司一路向前，取得了今天的巨大成功。

      3.1.1 清晰表达价值观

      在丁威就任之前，“史密斯公司”直接翻译采用了美国A.O.Smith公司的价值观，即“争创利润，力求发展；重视科学，不断创新；遵纪守法，保持声誉；一视同仁，工作愉快；保护环境，造福社区。”丁威上任后，认为这一价值观的舶来品虽然全面，却不易于员工记忆，因此，在与管理层及员工沟通确认后，对来自美国总部的价值观进行总结提炼，最终归纳出“四个满意”的公司价值观，即“客户满意，股东满意，员工满意，社会满意”。丁威特别强调“四个满意”价值观中涉及的对象不分先后，公司在管理决策过程中要保证同时实现四方满意，不能厚此薄彼。与此同时，丁威还高度重视价值观管理，他曾表示：“‘史密斯公司’一直致力于企业文化建设，与很多企业不同的是，公司的企业文化非常落地，并且坚持了140年之久。行之有效，持之以恒，就是‘史密斯公司’成功的捷径。”

      3.1.2 以身作则，践行价值观

      丁威在平日的工作中，始终坚持开门办公，公司员工不分等级，只要有事都可随时进入办公室同其沟通交流。此外，丁威还十分关心下属和员工，尤其一线生产车间的工人。平时，他常常会走进车间，与工人进行交谈，了解他们的需求并及时解决他们遇到的问题。在做任何决策时，丁威都会用“四个满意”做指导。例如，曾经有一家生产热水器插座的厂商经理多次找丁威沟通，询问为什么“史密斯公司”的竞争对手都接受自己的产品，而该公司却不采用。对此，丁威表示热水器并非普通家用电器，是一种对产品安全有高度要求的产品。虽然这家供应商的资质和产品质量都符合国家标准要求，但“史密斯公司”认为对于这种事关热水器着火点的关键部件，一定要以更高的标准对待，尽力确保万无一失，因为一旦发生事故将会是无法挽回的后果，不仅会让顾客不满意，带来的负面影响也势必会影响股东、员工和社会的满意度。“史密斯公司”的领导人言行一致，自觉遵守企业的价值规范，形成了巨大的示范作用。

      3.1.3 顶层设计，推动价值观

      丁威从顶层设计开始，为企业价值观的落地定下总体方案和基调。丁威曾表示：“价值观推广最有效的办法就是做正面激励。要做好一件事，即不断通过庆祝，发奖品和礼品来鼓励符合公司价值观的行为。”他认为：“企业文化太抽象，一定要转化成企业招聘什么样的人、奖励什么样的人、提升什么样的人这样的可执行的标准。当这些标准都再清晰不过时，企业文化也就真正形成并且落地了。”为此，丁威指导公司人力资源部制定一系列政策，审核人力资源部及总裁办的“价值观推动活动”方案等，并亲自参与制定有关活动的流程、评审等环节。除此之外，丁威还注重监督机制的建设，辅助审计部进行围绕“价值观”的审计政策及措施的制定，亲自审批其“年度审计计划”等。

      3.1.4 要求、教导、传播价值观

      在访谈中，丁威始终认为价值观就是“一把手”的行为习惯。推动价值观就是要从上到下，一级到一级的起到影响作用。在公司日常的高层管理会议上，丁威总是以“四个满意”的价值观来分析问题，并仔细向高层管理人员(简称“高管”)解释其中的缘由。在平时的管理过程中，丁威严格要求“高管”按照“四个满意”的价值观行动。对于违反企业价值观的行为，立即予以纠正。例如，“史密斯公司”曾经辞退违背公司价值观的中高层管理者。

      丁威在与公司普通管理人员及员工的接触过程中，“四个满意”总是像口头禅一样挂在其嘴边，有任何机会，都会大力宣传。例如，在每年公司的营销年会和管理大会上，丁威都会随意挑选与会的员工提问：“为什么史密斯会取得今天的成功？”正确答案是“对‘四个满意’的坚守和践行”。若员工回答正确，他又会接着追问“你认为‘四个满意’哪个最重要？”正确答案为“同等重要”。虽然是现场提问，但场面很轻松，因为大多数人都已知道答案，但由于每年都会有新员工入职，当其被提问而回答错误时，丁威会现场进行纠正，并风趣地指出又有人掉进“陷阱”了。此时，新员工并不感到尴尬，场面反而很愉快。回答问题的员工通过这一环节，深深地记住了“四个满意”。

      3.2 各级领导接力价值观管理

      “史密斯公司”的各级领导绝大多数都是公司内部培养的。在管理过程中，各级领导不会通过不能同时使股东、员工、顾客和社会满意的决策方案。在与下属的相处过程中，公司要求各级领导与下属建立“一对一管理”，并且建立了管理者对员工的“有效辅导”机制。有效辅导强调管理者必须要认真倾听员工反映的问题，并且必须对员工当前的行为给予反馈。如果员工出现违背“四个满意”价值观的行为，要立即予以纠正，以帮助的姿态与员工共同行动，改正或解决相应的问题。

      管理培训生的培养和一线员工的“每日价值观”活动是“史密斯公司”各级领导全面参与价值观推动的典型事例。公司招聘入职的管理培训生，在初期阶段都会为每个人分配一位“高管”作为专职辅导员。“高管”通过每一次沟通、交流和指导实现对管理培训生的价值观传递。如果管理培训生合格毕业，将会直接升任企业的中层管理者，而作为专职辅导员的“高管”也会获得企业的直接物质奖励。面对一线生产员工整体教育程度偏低的状况，公司打造了“每日价值观”的活动，来鼓励他们践行“四个满意”的价值观。作为企业的中层管理者，生产车间的班组长每天都要进入生产一线，通过观察，发现并现场表彰和奖励能将公司价值观融入到日常工作中，并表现超出公司期望行为的员工。

      3.3 耦合对接的人力资源实践促进价值观管理

      以人力资源部经理为核心的人力资源部，则坚决按照公司CEO的指示，通过有效的人力资源实践积极推动企业的价值观。

      (1)招聘 “史密斯公司”目前的招聘方式主要分为以下3类：①校园招聘。在招聘前期，公司会进行大手笔宣传，其中主要内容之一就是公司的经营理念和价值观，目的在于吸引认同企业价值观的求职者前来应聘。公司会要求通过初试的应聘者提交一份“专题报告”，其中必然涉及对“四个满意”价值观的论述。招聘人员将会通过专题报告来考察应聘者的能力及价值观。在面试环节，除对面试者的工作能力进行考察外，深谙“四个满意”价值观的面试官会对应聘者的价值观进行评判，若发现其价值观与公司的价值观有较大冲突，便会将其淘汰。②员工推荐。“史密斯公司”鼓励公司员工在获取相关岗位的招聘信息后推荐自己的熟人或朋友加入公司。公司专门设立“伯乐奖”来奖励那些年度成功为企业推荐人数最多的员工。公司人力资源部一位主管表示，之所以支持员工推荐，就是因为进行推荐的员工首先非常认可企业，认同企业的价值观；其次，推荐过程中，自然会介绍企业，尤其是企业的价值观，进而推荐他们认为可靠的、也同样会认同这一价值观的人员进入企业。③社会招聘。在此过程中，“史密斯公司”依然会考察应聘者是否认同企业的价值观。在访谈中，本研究了解到“史密斯公司”并不喜欢“空降”中高层管理人员，公司更希望通过内部培养的方式来满足岗位需求，这样可以保证管理者高度认同企业的价值观。

      (2)培训 “史密斯公司”一直认为公司不光生产产品，也造就人，而造就人的主要方式就是培训。为此，“史密斯公司”打造了面向全体人员多层级、多方位的培训体系，主要包括三大类型：①综合类培训项目，包括面向新员工的“入职培训”等；②专项培训项目，包括“人际沟通技巧提升培训”等；③自主培训项目，包括面向全球共享的“在线学习”项目等。这三大类培训项目基本能够覆盖公司的全体员工，满足企业的发展需要。每种类型的培训内容除了包括技能学习外，最重要的就是进行价值观和企业文化教育，尤其会涉及企业的“价值观推动活动”的内容。

      (3)价值观推动活动 “史密斯公司”为了确保对企业价值观的传承和坚守，专门开辟了面向全体员工，包括驻外销售人员的专项活动——价值观推动活动。该项活动设立7个奖项：客户满意奖、产品创新奖、环保贡献奖、公益活动参与奖、管理流程改进奖、生产流程改进奖、工作场所安全奖，旨在奖励当年将公司的价值观融入到工作或生活中去的个人和团队，同时激励其他员工采取更加积极主动的行动。公司人力资源部和总裁办公室全力负责价值观推动活动的进行，制定了具体的宣传、评审和奖励方案，鼓励全体员工积极参与。荣获“史密斯公司”“价值观当选奖”的个人或团队将会获得价值5 000元的“亚洲游”，最终获得美国总部“价值观当选奖”的个人或团队将会获得去总部领奖和“美国游”的奖励。

      每年当价值观推动活动开展之际，“史密斯公司”就像过节一样热闹。整个公司到处悬挂、摆放宣传价值观推动活动的标语、横幅及PUP展架，印有“四个满意”的印刷品会摆放到公司的各个角落。经过公平公正的评审，公司将获奖结果通过内部刊物《史密斯通讯》进行公示，并为每一个获奖个人或团队打造专门的奖牌悬挂在公司内部特制的“荣誉墙”上。这面“荣誉墙”按照时间顺序，记录每一年的获奖情况。

      (4)绩效考核与晋升 人力资源管理中的绩效考核与晋升模块对员工的切身利益有直接影响，员工也最为关注。在绩效考核模块中，“史密斯公司”专门开发了一套通过员工述职体系进行绩效考核的方法。每年年末，公司都会组织各部门述职大会，员工通过对当年度的工作进行总结汇报，由本部门领导、人力资源部考核专员和其他部门的领导组成的评审小组对其进行绩效考核。考核依托公司自主开发的“人力资源管理矩阵”工具进行(见图2)。考核内容主要包括业绩和潜力两个维度。虽然这两个考核维度都不直接体现“四个满意”的价值观，但其本质完全依托“四个满意”的价值观进行架构。这是因为企业业绩目标的制定是为了实现“四个满意”，以“四个满意”的价值观为标准。潜力的评判，则主要从员工是否获得过“价值观当选奖”等方面考察其能否在未来继续坚持践行“四个满意”的价值观。

      在员工晋升方面，“史密斯公司”实行内部竞岗制度，即出现相应岗位空缺时，人力资源部会向全体员工公示相关信息及岗位要求。员工根据自身情况，进行岗位申请。人力资源部按照原先制定的考核程序组织笔试及面试等。对申请人的考核除了看其工作能力能否胜任外，还要评判其对公司价值观的接受和认可程度。如果申请人获得过企业的“价值观当选奖”，将会被优先考虑。

      

      图2 人力资源管理矩阵

      注：资料来源于“史密斯公司”内部文件。

      3.4 全员监督保障价值观管理

      “史密斯公司”特设了内部审计部门，它以独立身份存在，不隶属于任何职能部门。公司制定了标准化的审计流程，并且审计工作得到公司CEO在内的所有“高管”的支持，以确保审计任务能够有效开展。审计人员都是高度认同企业价值观的员工，并且都具有过硬的职业技能。在审计过程中，若发现存在违规行为或违反企业价值观的行为，都要记录在案，最终形成审计报告，通知相关部门或人员进行整改。此外，审计部门还对整改完成情况进行后续追踪，以确认整改方案是否完全落实。

      同时，“史密斯公司”还实行“匿名举报”制度。公司的任何员工若发现上级领导或其他任何人存在违反企业价值观的行为，都可通过总部聘用的第三方机构开设的“正直援助热线”进行举报。公司在接到举报电话后，会立即进行核实，并采取相应的行动进行处理。

      4 案例分析与讨论

      4.1 价值观管理体系的构建

      通过对案例内容归纳总结，可以发现“史密斯公司”的价值观管理体系是从CEO开始，呈现出明显的自上而下，逐级外推的涓滴效应，并予以长期坚持实施。在推动的过程中主要依托公司各级领导的示范、要求及反复教导。此外，人力资源部耦合对接的人力资源管理实践和有效的监督体系使员工表现出符合企业价值观要求的行为，最终实现员工与企业的价值观一致性。“史密斯公司”管理体系的总体模式概括见图3。

      (1)领导方面 首先，“史密斯公司”无论CEO还是各级领导都具备某些变革型领导的特质(如清晰表达“四个满意”的价值观，关爱并尊重员工等)，这奠定了推动企业价值观的基础。其次，JUNG等[29]指出，变革型领导能够通过一种示范效应积极影响下属的行为。“史密斯公司”的各级领导在日常的工作过程中，都坚决并坚持以“四个满意”的价值观为指导，衡量自身的管理决策和行为。很明显，他们在价值观推动的过程中起着模范带头作用。再次，YUKL[30]认为，变革型领导在传递愿景及价值追求时必须采取说服和鼓励的方式，不能强迫下属服从。通过案例研究可以发现，“史密斯公司”的各级领导在关爱员工的基础上，普遍强制要求下属员工必须服从企业的价值观，并且交互采取反复教导和灌输的方式努力使员工认同和接受企业的价值观。这些领导行为并非变革型领导的内涵，但对实现员工的价值观一致性同样起着不可替代的作用。最后，正如涓滴效应模型所述，“史密斯公司”的各级领导之间以自上而下的影响方式，主要依靠相邻上下两级的传带作用，实现价值观的逐级推动。

      (2)人力资源实践方面 公司人力资源部通过一系列人力资源实践，帮助企业价值观的落地，整套人力资源管理实践在横向上实现了耦合对接。具体如下：①通过在招聘环节大力对外宣传企业的价值观，以吸引认同企业价值观的潜在应聘者进入组织；同时，以价值观为考核标准，坚决淘汰与企业价值观相冲突的个体，实现了员工对企业价值观的基础认知。②在社会化阶段，“史密斯公司”的综合类培训项目、专项培训项目以及自主培训项目同背景性、内容性和社会性因素形成了映射关系。通过以价值观为核心内容的培训，员工对企业的价值观进行了系统性的学习，并掌握了在践行价值观的过程中该如何行动。只有这样，才能更好地参与企业的社会化活动——价值观推动活动。③员工凭借在社会化活动中取得的成就，获得绩效奖励和晋升，进一步加强了对企业价值观的接受度和认同度。由此，“史密斯公司”的人力资源管理实践以“价值观”为主线，实现了横向整合和前后对接，高度加强了整套人力资源系统的作用。除此之外，“史密斯公司”还打造了完善的内部监督体系对企业的经营过程进行正式的监督，保证包括管理人员在内的全体员工接受集体共同的监督，以防范违背价值观的行为。由此可见，完善的内部监督机制对于实现员工的价值观一致性同样具有重要的作用。目前，现有研究并未直接关注内部监督对价值观一致性的影响。

      

      图3 “史密斯公司”价值观管理体系总体模式

      “史密斯公司”的价值观管理体系见图4。

      

      图4 “史密斯公司”的企业价值观管理体系

      4.2 价值观管理体系的作用机理

      通过对“史密斯公司”的价值观管理体系进行深度思考和分析，发现其背后的作用机理正是通过社会角色、从众，服从和说服等社会影响机制实现的，即企业通过社会影响的作用途径逐渐实现员工与企业的价值观一致性(见表2)

      

      (1)社会角色 BIDDLE[31]指出，社会角色是人们对与某种社会地位或身份相对应的一系列权利、义务、规范和行为的履行。人们对被赋予某种社会角色的个体有相应的行为期望，而个体在社会系统中会表现相应的行为。

      企业的价值观推动是逐级进行的。首先，CEO对内对外都宣称坚决并坚持按照企业价值观的要求进行决策、管理等，成为价值观管理的“掌舵人”；其次，CEO赋予人力资源部及企业各级领导扮演推广、传播组织价值观的身份角色，赋予审计部监控企业价值观管理的职责。由此，人力资源部推出一系列人力资源实践完成价值观推广，企业各级领导通过示范等方式履行自己的角色，审计部通过规范的审计流程履行职责。各方承担和履行各自角色的前提是自己首先遵守企业的价值观。

      (2)从众 NAIL等[32]指出，从众是个体改变自己的行为或信念而与群体的规范标准相一致。迈尔斯[23]认为，人们之所以会表现出从众行为，主要是由于规范影响和信息影响：前者强调个体希望被群体接受而采取与群体相似的行为；后者强调个体由于缺乏信息，做出与群体一致的行为能够证实自己的决策正确性。群体规模越大，群体一致性越高，群体凝聚力越强都会加强个体的从众行为。

      企业进行价值观推动的目的是希望全体员工与企业的价值观一致。人力资源部作为企业文化建设的关键部门，采取的价值观推动专项活动是一种群体性活动。在活动过程中，“史密斯公司”的价值观推动采取评奖的方式进行，加上前期的大力宣传，在企业内部营造出一种“过节”氛围，引导全体员工积极参与其中。尤其对新员工，他们更容易被吸引，从而模仿老员工，加入到活动中去。此外，由于“价值观推动”活动面向全体员工，因此，该活动的群体规模非常大；由于企业长期坚持价值观管理，整体的价值观认同度非常高；又由于公司良好的文化氛围和优秀业绩等，企业的凝聚力非常强。这些都对吸引员工积极参与价值观推动活动起到加强作用。

      (3)服从 宋官东[33]认为，服从是个体为避免受到惩罚或寻求奖励，而按照外界的要求不情愿地采取相应的行为。迈尔斯[23]指出，权威的接近性与合法性，权威的机构性和没有不服从同伴的参与都会加强个体的服从行为。

      “史密斯公司”在价值观推动过程中严格规范员工的行为。普通员工起初可能都是基于服从产生相应的行为，但日积月累和进一步的服从，慢慢地转化为对价值观的接纳和内化。具体来看，CEO和各级领导都严格要求下属必须遵守企业的价值观；同时，人力资源部在招聘过程中，会重点审视应聘者是否与公司的价值观有较大的冲突；在绩效考核和晋升环节，员工是否认同企业的价值观并按照价值观行动是重要的考察内容。另外，审计部门的内部审计和公司的“匿名举报”制度都要求全体员工的行为必须符合价值观的要求。由于公司CEO丁威曾带领公司摆脱初创期的亏损，实现今天的成就，因此，其权威性毋庸置疑；其他各级领导通过公平公正的程序产生，与CEO一起通过现场直接管理，当面沟通教导，引导员工行为，这些都表明权威具有可接近性和合法性。此外，公司不允许坚决不接受企业价值观的个体存在，因此，这些因素使得员工更加容易服从。

      (4)说服 迈尔斯[23]指出，说服可以通过中心途径和外周途径起作用。中心途径的实现在于被说服者看重严密的推导和有力的论据。外周途径的实现在于被说服者主要关注外部线索，不考虑论据的说服力。传达者的可信度、吸引力，信息内容的理智程度与听众的匹配，听众的好心情，沟通渠道的当面性，听众的成熟度都会积极影响说服的成功。

      在价值观管理过程中，通过说服可以直接影响个体的观念和态度，从而使个体接受被传达的信息和观点，达到对企业价值观的认同。“史密斯公司”主要依托CEO及各级领导的反复教导和人力资源部的培训完成对员工的有力说服。具体来看，在传达者方面，“史密斯公司”的各级领导绝大多数是通过内部培养产生的，都具备良好的业务能力和业绩，尤其是CEO丁威带领企业摆脱困境，走向成功，成为企业的灵魂人物。除此之外，公司的各级领导在工作过程中非常关爱下属和员工，因此，员工高度信任企业的管理层。在信息内容方面，CEO等管理者在管理过程中面对文化程度、职位较高的下属采取理智的说服手段，为他们仔细讲解企业价值观的重要性。当面对文化程度、职位较低的下属则更多通过直接奖励的手段积极引导员工行为(如“每日价值观”等)。同样，人力资源部在进行培训时，也会在培训方式上因人而异。“史密斯公司”依靠“价值观推动”、“每日价值观”等以“正面激励为主”的活动手段推广企业价值观，活动形式为企业营造了良好的氛围，使得员工保有良好的心情。在沟通渠道方面，公司的管理者都会采取当面沟通教导的方式推动价值观管理。公司目前强调加强和依赖校园招聘引入新员工，这是因为大学毕业生的价值观及思想相对还未定型，更容易塑造，从而使其更易接纳企业的价值观。此外，公司在招聘环节都以价值观为考察重点，因此，也更易实现员工与组织的价值观一致性。

      通过上述分析可以发现，企业价值观管理体系中主要的管理实践有的重在规范其行为，有的重在说服其接纳。在规范行为方面，企业领导的要求，招聘环节的价值观考核，后期的绩效考核和晋升考察，内部的监督等都是通过外在的控制引导员工的行为。在说服方面，企业领导的反复教导、培训等都旨在让员工直接接纳企业的价值观。除此之外，其他管理实践又辅以通过从众、社会角色的方式共同作用于促进员工的价值观一致性。由此，本研究构建了企业的价值观管理体系促进员工与组织价值观一致性的过程模型(见图5)。

      

      图5 价值观管理体系促进员工与组织价值观一致性的过程模型

      5 结论与意义

      5.1 研究结论

      本研究通过对“史密斯公司”的探索性案例研究，构建了一套系统的包括三大板块的企业价值观管理体系：①领导。本研究发现在清晰表达价值观和关爱员工的基础上，CEO和各级领导主要通过示范、要求、反复教导等方式实现下属的价值观一致性。各级领导之间呈现出明显的自上而下的涓滴效应，企业的价值观被逐级推动，最终扩散至整个企业。②人力资源管理。以人力资源部经理为首的人力资源部同样受到涓滴效应的影响，但在推动价值观的过程中，人力资源部采取不同的管理实践，专门打造了一套前后耦合对接的招聘、培训、社会化活动及绩效考核与晋升等人力资源管理实践。③内部监督。通过全面的内部监督机制保障了价值观推动的顺利进行，同时确保了组织成员的行为符合企业价值观的要求。

      除此之外，本研究还通过社会影响理论，揭示了企业价值观体系中主要管理实践的作用机制。通过案例研究发现，企业的价值观管理实践主要通过社会角色、说服、从众和服从4种影响方式，通过长期作用，最终实现了员工的价值观一致性。其中，领导要求，招聘、绩效考核和晋升等人力资源管理实践以及内部监督主要通过服从方式，先作用于规范员工的行为，使其表现出符合企业价值观要求的行为，最终实现员工的价值观一致性。领导反复教导、培训等管理实践主要通过说服方式直接作用于影响员工对企业价值观的认同，实现员工的价值观一致性。除此之外，领导的示范通过社会角色方式，使各级领导表现出被期望的符合企业价值观的行为，进一步促进他们对企业价值观的认同。企业的社会化活动，则通过从众的影响方式，引导全体成员，尤其是普通员工积极参与到践行企业价值观的行列中，进而通过塑造行为最终实现员工的价值观一致性。

      5.2 理论意义

      (1)发现影响员工价值观一致性的多种因素 在领导领域，学者们仅仅探讨了已有的相对成熟的变革型领导等构念对员工价值观一致性的影响[9]，并没有立足于企业价值观管理的现实，忽视了许多重要的领导行为要素的作用。例如，本研究从现象出发，通过案例研究发现，促进员工价值观一致性的领导行为要素除了变革型领导的主要特征外，还包括强制要求及反复教导行为，丰富和扩展了影响员工价值观一致性的领导前因要素。在人力资源管理领域，以往的研究同样多针对某些成熟的人力资源管理实践构念[17]。本研究发现，除了招聘和社会化策略外，组织的绩效考核和晋升等人力资源管理实践同样对促进员工的价值观一致性有重要作用，这为扩展人力资源管理实践领域在价值观管理过程中的作用做出了一定贡献。除此之外，本研究还发现，除了领导和人力资源管理因素，内部监督对促进员工的价值观一致性也起着重要作用，而以往研究却忽视了这一关键要素。总体而言，本研究利用案例研究通常遵循的归纳逻辑[34]，借助于其在挖掘未知因素方面的优势[35]，在验证原有研究结论的基础上，发现了许多被忽视的影响员工价值观一致性的因素，对丰富和完善价值观一致性的前因做出了一定贡献。

      (2)总结出更完善的价值观管理体系 学术界通过研究发现招聘、社会化及变革型领导等因素会对员工的价值观一致性有重要影响。正如文献[3]所述，由于价值观的相对稳定性，单一的影响因素不足以实现员工的价值观认同，而需要多种措施的协同配合。本研究通过案例分析，归纳总结出一套更加完善的价值观管理体系，弥补了原有研究缺乏系统观的不足。具体而言，本研究基于涓滴效应模型，发现在企业的价值观管理体系中，各级领导主要通过自上而下，逐级外推的方式传播企业的价值观。这弥补了原有研究缺乏考虑多层级领导在价值观管理过程中是如何发挥作用的不足。与此同时，本研究还发现以人力资源部经理为首的人力资源部也受涓滴效应的影响，接受着上级的价值观传递和顶层规划，弥补了原有研究割裂了领导与人力资源管理的不足；同时，人力资源部在管理实践上存在显著差异。本研究基于ASA理论，结合企业的管理现实，利用过程视角以“价值观”为主线构建了一套前后耦合对接的人力资源管理系统，弥补了原有人力资源管理领域缺乏综合考虑各实践因素协同作用的不足。

      (3)解释了管理实践对员工价值观一致性的影响 基于社会影响理论，全面揭示了价值观管理体系中主要管理实践对组织成员价值观一致性的作用机制，为人们更好地理解现实的管理实践如何发挥作用做出了一定贡献。尤其是以往的研究对旨在规范员工行为的管理实践是如何促进员工价值观一致性的没有给出清晰的解释，这也可能是限制价值观一致性前因变量研究的原因。根据社会影响理论，个体持续性的服从行为或按照某种行为方式行事，最终会使个体接纳某种行为，进而实现价值观的转变，达到价值观的统一。这便有效地解释了旨在规范行为的管理实践是如何影响员工价值观一致性的。

      5.3 实践意义

      本研究的实践意义在于为实业界提供了一套综合的、经验支持的价值观管理体系，为指导企业进行价值观管理描绘了一幅系统的蓝图。具体而言，企业在进行价值观管理时，首先需要明确自身的价值观，一旦价值观确立后，高层领导需要高度重视，矢志不渝地坚守和推动，通过自上而下的逐级影响，最终实现员工对价值观的接纳和认同；其次，企业还需以“落实价值观”为核心，构建一套前后耦合对接的人力资源管理系统，通过它们的协同配合，促进员工的价值观一致性；最后，企业要根据实际情况，建立一套内部监督机制，旨在对价值观管理的过程进行有效监督，防范违反价值观的行为发生。总之，本研究的研究结果可以作为企业的一份操作指南，用于指导或完善企业的价值观管理，从而实现员工的价值观一致性，为获得员工和组织的高绩效打下坚实的基础。

      5.4 局限性和未来的研究方向

      本研究也存在一定的局限性：①采用单案例研究的方法，对“史密斯公司”进行了系统、深入的研究，但是该公司是一家跨国子公司，有关研究结论是否完全适用于其他企业类型，尤其是对我国普遍存在的国有企业等，还需要进一步的验证，以扩充研究结论的外部效度。②将访谈资料作为数据收集的主要方法，但访谈具有回顾特性，容易因为记忆失误产生数据偏差。同时，在访谈过程中，访谈对象可能会粉饰或夸大本人及本部门的作用。虽然本研究采取了长期跟踪以及针对重点问题进行多方访谈，且利用多来源资料验证的办法，以尽量避免回顾偏差等因素的影响，但可能仍存在疏漏之处。在未来研究中，一方面，可通过实证研究对本研究的相关结论进行验证；另一方面，还可以针对其他类型的企业采取多案例研究的方法，进一步验证或完善企业的价值观管理理论。

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