让“内部局外人”接班，本文主要内容关键词为：局外人论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最近惊闻，在对美国大公司1,380名人力资源总监进行的一次调查中，竟有60%的受访者表示自己公司没有制订任何CEO继任计划。这一发现说明，在过去20年间，太多公司的高层管理者越来越关注怎样实现下一个季度的利润目标，而忽视了培养未来领导者这项艰巨的任务。当公司需要任命新CEO时，更多的是把目光投向公司外部。然而，一些强有力的证据表明，从内部选择一个精心培养起来的人担任CEO，对于保持公司业绩至关重要。举例来说，我对1,800个继任案例进行分析后发现，如果由内部人士继任CEO一职，则公司业绩要好得多。其他一些研究人员利用不同的数据也得出了类似的结论。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中就提到了这样的结论。
这些有关CEO继任问题的定量分析研究，虽然证实了一些结论，但是并没有解释为什么更多的外部人士得到聘用，为什么从内部提拔称职的领导者有助于提高公司业绩，以及这两种趋势之间又有何联系。这些谜团促使我开始思考，如果我做一些定性分析，是否能够给这些以数据分析为主的研究补充一些新的发现。我可以结合自己以外部董事身份参与公司CEO继任管理的经验，对10年来我自己和其他人的案例研究和采访资料进行定性分析。结果，这一分析让我得出了一个确凿无疑的结论：继任管理良好与继任管理不善的公司之间关键的区别，在于它们是否懂得继任是一个过程而非一个事件，而且这个过程早在正式继任发生之前许多年就已经开始。另外我还发现，无论是外聘的CEO还是内部培养的CEO，在上任伊始都有优缺点。内部培养的CEO熟悉公司及员工的情况，但是经常看不到公司进行根本性变革的需要，因为他们对公司的一切坚信不疑。而外聘的CEO虽看到了变革的必要性，但又推动不了变革，因为他们对公司或所在行业不够熟悉。因此，公司真正需要做的是，设法培养拥有外部视角的内部人选，我称之为“内部局外人”(inside-outsider)。对某些公司来说，这简直是难于上青天。但是，如果企业不解决这个问题，继任危机只会越来越严重。
CEO确实很重要
最近，有人对过多关注CEO提出了反对意见。他们这么做是有一定道理的，因为对于企业重大战略的执行，高层管理团队与CEO同样至关重要。尽管如此，强势的CEO还是值得我们去研究，因为他们大权在握，而且作为实现公司目标的负责人，他们认识商业环境以及制定和阐述公司愿景和战略的能力，对于公司取得长远的成功起着关键性的作用。
没有什么比通用电气公司过去35年的CEO继任史更能说明这一点了。1972年，雷金纳德·琼斯接过GE的帅印。他把自己从前任那里继承而来的战略规划系统发扬光大，使之成为旗下各公司广泛应用的模型。他大刀阔斧地调整了GE的业务组合，退出了计算机业务，又收购了犹他国际公司，以作为防范通货膨胀的有力工具。在琼斯的领导下，GE的业绩增速通常比美国GDP（国内生产总值）增速还要高出25%。从琼斯手中接过权杖的是杰克·韦尔奇。他在1981年预见到外部环境即将发生翻天覆地的变化，于是在两三年时间里大举废除了琼斯建立的战略规划与组织结构。韦尔奇卖掉了犹他国际公司，收购了美国无线电公司(RCA)，并且建立了庞大的金融服务业务。公司的整个中级管理和行政层消失了。在韦尔奇任期的第二个10年里，GE的市值增长了10多倍。如今，韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特又在对GE动手术了。他大力投资生物科技、水处理、安防技术、新兴市场的基础设施增长平台等领域。就像韦尔奇在其任期的头十年一样，证券市场对伊梅尔特的新战略也是反应冷淡，但随着变革的深入，GE的销售收入和利润都在不断增长。
GE的CEO们展示了一种能力，他们能够完成四项看似矛盾，又近乎无法完成的任务。这四项任务是：
●无论市场和竞争对手如何打击他们接手的公司，都要在短期内取得良好业绩。
●合理配置资源，在中期内提高组织的能力。
●用清晰的战略目标来凝聚成千上万名员工的才智和力量。
●制定战略目标并持续调整，以适应不断变化的商业环境。
这样的功业，并不是一个团队所能完成的，只有靠某个拥有明确愿景的人才能取得成功。
CEO这项差事本来就难做，现在是越发难了。全球范围内CEO流动率持续上升，而且有研究表明，因业绩不佳而离职的CEO所占比例在持续上升。为什么现在的CEO比过去更难当了呢？我觉得有两方面的原因。首先，不难看出，市场条件今非昔比，取得出色业绩的难度在加大。竞争异常激烈，技术日新月异，全球各个角落涌现出大量竞争对手，这一切迫使企业不断改变竞争手段，而许多企业在这方面做得并不十分成功。我查阅了美国公司过去5年的业绩，除去各行业中最好的两家公司，平均下来，其他公司都没有挣回它们的资本成本。其次，股东期望也发生了巨大变化。当前，如果市场年增长率为5%，则股市的期望收益要达到15%。另外，机构投资者所持的股份越来越多，而持有期却越来越短，通常不到一年。因此，与其说它们是股东，不如说它们是短线投机者。
局外人、局内人以及内部局外人
面对令人失望的公司业绩，董事会往往会从外面寻找一位“白衣骑士”来改变一切。在多数情况下，快速提高业绩的唯一办法就是削减成本——对于一个既不熟悉所在行业及市场的具体情况，也不了解公司及员工的人来说，这可能正是他要做的第一件事。然而，博思艾伦咨询公司的一份研究报告指出，通过削减成本迅速取得成绩的外聘CEO，从长远来看通常不会取得成功：在最初两三年里，通过不断压缩成本，公司利润得到了增长，但之后CEO不是离开公司，就是把公司卖掉了。这种只注重短期的做法，从中长期来看只会损害股东价值，因为CEO在削减管理费用的同时，把公司成长的种子也给扼杀了。
当董事会在公司内部寻找未来的领导者时，很多时候它看到的尽是一些难担大任的人，既没有足够的声望，也没有清晰的愿景，根本挑不起领导者这副重担。在董事会看来，他们是出色的业务干将，但是缺乏战略头脑：他们从来没有在公司即将面临的类似环境下管理过一家企业。如果公司从未系统地培养过未来的领导者，那么上述看法可能是对的。
但是，公司要想改变这种从长远来看只会损害股东价值的做法，最好的办法就是致力于在公司内部培养高管人员，让他们做好准备带领公司去经历风雨彩虹。这项工作绝非易如反掌，但绝对是正确的做法。
我们来看一下新任CEO要带领公司前进并取得上述成果所需的四项技能：
●判断整个世界和公司的市场朝何处发展，并建立有关公司重新定位的愿景。
●找到可以把这个愿景变为现实的人才（必要时可以从外面招募）。
●从本质上深刻认识公司面临的各种问题。
●全面了解公司目前的实际运营情况。换句话说，就是要深入到公司的管理体系内部，充分了解那些起关键作用的人员。
毫无疑问，完成这些任务需要有清晰的外部视角。行业形势之所以发生转变，往往是因为出现了一些打破传统经济关系的变化。因特网之于个人电脑，小型钢厂之于大型联合钢铁公司，高质量、低成本的亚洲制造商之于欧美的许多企业，莫不如此。那些拥有外部视角的人，则更容易及时捕捉到这些趋势。
不过，在上述四项领导技能中，有三项技能要求具备广泛的内部知识。那些成功带领大公司迈上一个个新台阶的高管们，通常已经在长期工作中积累了丰富的知识，其中有不少是他们所领导的公司以及所在行业的特有知识。他们能够根据新的竞争形势下的技能要求，对同事们的才干做出评估。当同事们面对变革计划慷慨宣称“我们能够完成”时，局内人能够准确判断——而且很早就能做出判断，他们是出于美好的愿望，还是确实认识到自己具备那些关键的、新的内部能力。在进入新的竞争领域时，对于认识到自己是确有取胜的能力还是盲目自信这一点的重要性，再怎么强调也不为过。
因此，我的研究表明，最出色的领导者通常是这样一种人：他们来自公司内部，同时又在一定程度上超然于公司传统、思维模式和惯常做法，从而保持局外人的客观性。他们熟悉公司的传统和人员，也清楚该如何对这些做出变革。他们了解公司内哪些人是最优秀的，也知道他们会发生什么变化。他们看待公司管理传统的态度，就好像这家公司是他们刚刚收购的。
他们是如何保持这种视角的呢？通常，这些人来自公司主流业务之外，大部分时间远离公司总部，又时刻面对种种新的机遇和威胁。比方说，如果你一直生活在上海，就会清楚中国给你的企业带来的威胁并不是廉价劳动力。
我是在鼓励提拔怪人和不称职的人吗？当然不是。宝洁公司的雷富礼在成为CEO之前，曾在亚洲待了许多年，负责开拓中国市场——只不过，他开拓的是化妆品业务，而不是宝洁成熟、核心的洗涤用品业务。但这段经历使他对宝洁的成长潜能有了充分的认识，也为日后进行一系列重大收购，大力拓宽公司业务领域奠定了基础。IBM的CEO彭明盛，早在“蓝色巨人”主要还是一家提供封闭系统和硬件的公司之时，就是软件和开放系统的拥护者。同样，对于IBM应该如何参与竞争，他也拥有更为宽广的视野，这种视野似乎已经决定了IBM成为系统和服务解决方案供应商的未来发展方向。杰克·韦尔奇在GE发展起来的一项世界领先的业务，既不是飞机引擎，也不是照明和家用电器（当时这几项都是GE的核心业务），而是GE塑料。韦尔奇曾对我说：“我在加盟GE初期的幸事之一，就是管理过好业务，也见识过差业务。当时我管的是钻石业务——工业钻石，还有半导体业务。如果你干过利润率高达50%的业务，然后又去管一个利润率只有4%的业务，你就会很清楚两者的差别在哪里，而且你希望撤掉4%的那种业务，保留50%的那种业务。”
对于一个高潜质的管理者来说，身处主流业务之外有两个好处：能在一定程度上超然于传统思维，同时避免受到强势CEO的施压。正如一位CEO对我说的：“大橡树阴影下的小橡树难有机会成材。”
栽培领导者
你该如何建立一个包括内部局外人在内的未来领导者培养渠道呢？首先，你要招募许多不同类型的员工，他们在各自的专业领域里才华超众，同时又有成为总经理的潜质。他们将逐步学会在公司的战略、系统和文化环境下进行有效管理——也就是说，他们将成为出色的局内人。他们当中最优秀的一些人还会发现，公司有可能取得重大改进，而这一远见卓识最终可能与公司董事会和即将卸任的公司领导者有关世界发展趋势的看法相一致。培养这种拥有局外人视角的局内人，应该成为公司高管培养过程的根本目标。如果要花费10年甚至更长的时间来培养这些经理人所需的技能，同时公司又希望他们在退休之前至少担任领导工作10年，那么公司必须在这些人30岁时就将其招至麾下，然后加以培训。
“培训”一词对于高管培养过程来说也许并不恰当，因为它听起来过于肤浅。高潜质人员需要的是，承担一系列越来越复杂的任务，以便让他们尽早管理整个企业。这就意味着，就算是单一业务的公司，也必须分成多个事业部。有时，不同地区会存在较大差异，这就需要有不同的管理者。今天的西欧和东欧市场就是这样：西欧市场非常成熟、高度发达、竞争激烈；而东欧市场日新月异、发展迅速。因此，管理这两个市场绝对是两项截然不同的工作。
在高潜质经理人承担一系列日益复杂的任务过程中，业绩评估也很关键。公司必须让他们承担责任，学会如何实现目标，但是又不能武断地把业绩目标强加给他们。当年轻的经理人摔跟头时，公司应该安排才能卓著的资深经理人担任导师，给予指导。（事实上，指导年轻人也是资深经理人更上一层楼的途径之一）
资深经理人在监督培养有才华的年轻经理人时，应当特别注意规划、预算、业绩评估和薪酬这几个方面，以及这些不同流程之间的关系。如果管理得当，规划和预算流程能为年轻经理人带来无穷的培养机会：学会如何提出切实的计划，以避免这些计划被高管为了实现公司的宏愿而随意拔高；学会如何在保持现有业绩的前提下逐步取得增长；学会如何提出新想法才能获得足够的资金支持。这些挑战一方面要求经理人承担起实现目标的责任，另一方面又给经理人酝酿新行动提供了空间。
对于赢利和学习，公司需要采取不同的方法进行评估和计酬。虽然两者都需要经理人承担责任，但是前者的目标和衡量标准相当明确，而后者的则通常比较含糊。奖励制度必须清楚反映两者各自的情况。比方说，某个人可能由于用数年时间成功建立了一项业务而获得提拔，但同时因为没有实现短期利润目标而得不到奖金。
很多时候，内部局外人似乎会给你带来异乎寻常的挑战。由于他们看问题时会打破条条框框，因此他们看上去就像是一群怪人。于是，多数人都觉得，他们提出的某些想法着实古怪。的确，这些不同寻常的想法在考虑成熟之前也许并不完美。但内部局外人需要得到鼓励，也需要有人保护他们免受那些因循守旧、只想着给他们说教的人的伤害。这就是导师要做的工作。
高潜质的年轻经理人提出的一些新想法，可能对公司有着重大的意义。如果他们带着这些想法去找导师，那就是一个非常关键的时刻。这时，导师能否抽出时间就至关重要了。帮助年轻人认识到在公司现有情况下开发一个想法意味着什么，可能需要开许多次会议，再一起散一两回步。通常，导师至少也会像因循守旧者那样持怀疑态度。诀窍在于，给年轻经理人足够的时间和自由，把一个新的想法变成一项出色的业务，而不是给他们绳索去吊死自己。导师必须确保年轻人能够获得足够的资源（但不要过多），并且逐步发放给他们，然后耐心等待结果。换句话说，导师就像风险投资家，教那些潜在领导者如何将新想法付诸实践。
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企业要避免被淘汰出局，就必须进行高效的质量和成本控制。企业要保持行业领导地位，就必须进行产品创新并快速推向市场。这两项同样优先又相互冲突的任务，让公司高层倍感压力。他们必须两手抓，既要推动高效运营，又要推动创造性变革，尽管从管理的角度来说这两项任务几乎是对立的。
对于公司的领导层以及想要成为领导者的那些人来说，这意味着要在完成短期业绩目标与长期投资人才培养之间取得平衡。对于管理层来说，人才培养就是要让潜在领导者承担越来越大的职责。想要帮助他们保持独到的视角，管理层需要花时间对他们进行指导；想要保护他们不为所犯错误的后果所累，管理层还必须谨慎进行干预。而那些希望成为公司领导者的人，既要能实现短期目标，也要能取得长期发展。这两项任务都非常艰巨，但是公司要想长期保持竞争力，就必须完成这两项任务。