自有品牌：引领零售业新时代，本文主要内容关键词为：新时代论文,零售业论文,自有品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自有品牌，又称自有标签、商店品牌或零售商品牌，是零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品需求特性的信息开发出来的新产品，在功能、价格、造型等方面提出设计要求、自设生产基地或委托制造企业加工生产，最终由零售企业定义商标并注册，仅在本企业各销售点经营的商品品牌。自有品牌在发达国家市场已日臻成熟。英国主要超市40%以上的商品为自有品牌商品，如马狮百货公司旗下所有商品均采用“圣米高”一个品牌；美国超市中50%商品采用自有品牌，特别是在食品杂货领域比例高达84%；在日本60%的连锁商业集团在开发自有品牌，日本最大的零售企业大荣连锁集团有40%多的商品冠以自有品牌。可见，在这些国家中零售业以自有品牌为先锋，势不可挡。
一、自有品牌在制造商品牌中崭露头角的客观必然性
西方曾有学者将西方市场各方关系的变化划分为四个时代：一是20世纪50年代的制造商时代，以二战后物资缺乏和分散的分销体系为特征，强调生产与供应；二是20世纪60年代的消费者时代，强调市场营销和制造商品牌的开发；三是20世纪70年代的贸易时代，表现为贸易的集中化与零售业能力的增强；四是20世纪90年代的自有品牌时代，表现为市场主权在各路资本较量过程中日益向离消费者最近的商业资本倾斜，零售企业凭借自身连锁经营的扩大，品牌意识不断增强，不失时机地推出自有品牌，与制造商的全国品牌(National Brand)一争天下。作为制造商，一方面需要支付大量广告费用以支持其品牌知名度及市场占有率；一方面又不得不向零售商付费以使其产品获得在零售商货架上的展示机会。比较制造商的窘困境地，零售商则及时把握市场供求，花样翻新，应对自如，零售业时代初露端倪。中国的零售业虽然基础薄弱、起步较晚，但自有品牌已在中国市场上悄然兴起。各大商场、超市、连锁店的货架上已随处可见自有品牌商品的身影，如较有名气的“华联”、“开开”、“恒源祥”、“燕莎”、“赛特”等已得到广大消费者的普遍认可。自有品牌之所以能够在纷繁芜杂的制造商品牌中崭露头角，从宏观环境和零售商的角度分析都存在着客观必然性。
1.发展自有品牌的宏观环境分析
目前零售商的格言是：“我们现在把自己看成是顾客的生产代理人，而不是生产商的销售代理人。”中国加入WTO后，国外资本直接投资中国零售业呈大举进攻之势。沃尔玛、家乐福、麦德龙等大型零售集团纷纷抢滩中国市场。专家预计：“21世纪，中国将是国际零售业争夺最激烈、也是最后的一块地盘。”沃尔玛在深圳登陆成功，使深圳商界感到前所未有的压力；家乐福在全国大中城市的全面开花和咄咄逼人的态势更将竞争提升到白热化的程度……西方成熟经营理念的渗入和激烈的行业竞争催生了中国自有品牌的建立和发展。从目前的情况来看，中国的制造商品牌远不成熟，知名度高的品牌不多且局限于家电、信息等少数几个领域。中小制造商占到95%，没有能力实施名牌战略从而造成了中国广大中低端市场品牌概念淡化、品牌意识模糊的状况。所有这些都为零售业发展自有品牌创造了相对宽松的环境。零售业可通过自己掌握的市场需求信息，组织中小制造商生产适销对路的产品，凭借长期树立的信誉贴上自有品牌推向市场。这种后向一体化成长，既扩大了零售企业的自身规模，又规范了中小制造商的生产运作，进而避免无序竞争。
2.发展自有品牌的零售商环境分析
(1)零售商具有实施自有品牌战略的内在动力。近几年来，中国的零售业规模有所扩大，连锁经营有了较大发展。上海联华以上海为中心，以华东为基础，在逐步向全国进行扩张；北京的王府井进驻广州；广州的南大集团、新大新向各地拓展销售网……。日本著名流通理论学家、横滨国立大学校长长久保村隆佑教授认为，“一个中间商如果不开发自己的品牌，就不能算是真正地进行连锁经营”。零售业连锁集团产品开发设计功能的增加，配送能力的强化，使其有能力、有必要开发自有品牌，以期获取更高利润，垄断终端市场。
(2)零售业有实施自有品牌战略的外在压力。首先，同行业同档次的正面竞争可谓针锋相对、短兵相接。将企业自身特色融入自有品牌搞“错位竞争”。这个别人搬不去、偷不走，成功与否全看自己的苦心经营与维护了。用自己拥有的独一无二的品牌吸引忠实顾客群，这才是明智之举。其次，供货商的讨价还价能力也颇令零售商费神。制造商品牌采取全国（或区域内）统一售价，利润分配常向制造商倾斜，零售商苦叹“为他人做嫁衣裳”。一位超市经理坦言：“毛利颇微，特别是名牌产品，像青岛啤酒，几乎无利可言，但为保证上架率和消费者需求又不得不上。”自有品牌商品则由零售商自主定价，根据成本与市场需求，利润多在零售商与消费者之间分配。自有品牌经营得好，将成为零售商的主要利润增长点，各商家均有意培养自有品牌项目成为本企业的“现金牛”类战略业务单位(SBU)，以期在激烈竞争中巩固地位并带动企业整体发展。
二、自有品牌能够适应零售业自身发展的优势
1.价格优势。据1994年英国消费者协会杂志《Which?》报道，如果消费者购买零售商自有品牌产品，可将每周花销降低25%。由于零售商直接向厂方定货或自行生产，节约了中间环节的流通费用。相比制造商产品，零售店理所当然地优先促销自有品牌产品而无须附加任何费用，于是，原来由于制造商品牌的广告、促销而转嫁到消费者身上的部分费用也节省下来，使得自有品牌商品比同品质的制造商品牌产品定价低得多。不仅如此，零售商还可赚取高毛利。国内家乐(Home Club)超市的自有品牌产品——“瑞思”牌粉丝相当热卖，顾客普遍反映其口感与“龙口”粉丝不相上下，400克装每袋仅售4.6元（“龙口”粉丝200克装每袋3元），而其成本为每袋3元。顾客买得实惠，店家赚得舒心。
2.终端优势。零售商直接接触广大消费者，能够准确、及时地了解消费需求。与制造商相比，他们所选的产品项目开发周期短，产品大多适销对路，产销不易脱节，开发风险大大降低。另一方面又可根据市场需求，随时调整产品规格、定价、促销策略，灵活经营。
3.促销优势。以超市为例，店家在购物袋上单独印制自有品牌商品名称加以特别宣传，使消费者很自然地将这类商品品牌与这个零售店联系在一起。另外，在超市入口的特别宣传，店内随处可见的大幅广告画、促销牌，向外发送的DM刊……自有品牌无不占据着显著地位。在货物的摆放上，自有品牌商品也占尽先机。各店家将货架的黄金位置（中间层次）留给自己的产品摆放，一般制造商品牌的产品只有两到三个展示位，而自有品牌产品的展示位会拉长一倍，摆放的样式也别具匠心。在自有品牌产品推出之初，零售商往往免费发放赠品、试用装并采取人员导购，向顾客推荐自己的产品，介绍其质优价廉的特性，建议顾客试用并与其他品牌产品进行比较。包装则直观地体现着一个产品内在的品质。零售商聪明地在包装上大做文章，新推出的自有品牌产品往往采取与同档次名牌制造商产品相似的包装，尽管此类做法有“侵权”之嫌，但其确实诱导部分品牌辨别意识模糊而价格敏感度极强的消费者的购买。一些更具长远经营眼光的零售商则乐于为自己的品牌设计特别的包装，强化自有品牌形象，以达到促销目的。香港惠康超市集团的自有品牌“黄金麦”，以金黄色包装纸闻名；而百佳超市的“百佳”则以斜纹为标志，不同类的产品采用不同颜色的斜纹。可见，零售商的促销倾斜大大提高了自有品牌商品的销售份额，而给予制造商品牌以重创。1994年4月，英国大型零售集团Sainsbury发动推出自有品牌可乐饮料“Classic Cola”的特大促销活动，致使当月在该连锁店的可口可乐的销售份额从63%陡然下降至33%，百事可乐则从18%下降到6%。
5.地域优势。零售商的各个分店散布各处，其目标顾客群具有地域性特点，为自有品牌商品做宣传只采用当地媒体就够了，非常经济。各分店又可针对当地目标顾客的特殊偏好灵活改变商品的包装和规格。而制造商品牌的市场细分很难深入到生活区这一层次，过分细分对他们来说是鞭长莫及且不经济的。零售商恰恰填补了这一空白。家乐超市在天津的北辰店地处回民区，当地居民对联合利华出产的包装上印有大肉块的“家乐”牌（与家乐自有品牌无关）酱油望而却步，而对家乐的自有“瑞思”牌酱油情有独钟，原因就在于“瑞思”的包装图案是一堆清淡的黄豆。
6.歧异化优势与持续经营。制造商向各零售店提供统一规格、统一质量的产品，消费者可对各零售店的出售价格进行简单比较，在这种情况下，各零售店的价格战时有发生，为吸引并保留顾客群，各零售店不得不建立灵敏的竞争信息渠道并随时准备降价。而自有品牌产品成为仅在自己销售体系中出售的独一无二的产品，零售商自主订价，消费者无法在不同卖场进行品牌与价格的比较。于是对于自有品牌，那种被迫减价的局面已不复存在。正是各零售商在地域范围内进一步细分市场，各自推出适应本地域顾客要求的进行“错位竞争”的产品，提高了零售业的竞争层次，促进了零售业的健康发展。这种歧异化竞争也同时为各零售商培养了不同的品牌忠诚顾客群。蕴涵特有文化、价值的自有品牌树立了各零售商在顾客心中的牢固地位，有利于零售商的持续经营。
三、零售商在实施自有品牌战略时需关注的问题
1.量力而行。零售商应扪心自问，本企业有无能力实施自有品牌战略。开发自有品牌需具备两个方面的条件：一方面是应具有较大的经营规模，因为自有品牌需以集团连锁经营为依托，企业要有健全的销售网络，并具备降低进货成本、销售成本的基础；另一方面是应具有良好的商誉，因为自有品牌的推出是建立在零售企业本身良好商誉之上，而物美价廉的自有品牌商品对本企业的商誉又能起到提高和确认的作用。这两个条件相辅相成，而且较高的商誉是零售企业实施自有品牌战略的前提和内在优势。
2.独设机构。在确定自己有条件实施自有品牌战略之后，零售商应建立单独机构、配置适当人员来保障其有序实施。各零售企业可参照品牌经理制度的经验和要求，建立专门的自有品牌战略部，承担该品牌全部的管理与运营责任。在这种制度下，针对的目标顾客更为专业化、贴近化、细分化、市场化，能做到真正以顾客为中心，为顾客创造功能利益、情感利益和超额价值的自有品牌。
3.品牌定位。力求恰当的品牌定位，使本企业推出的自有品牌商品在目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置。最基本的是对自有品牌商品品种的选择，如选择知名度不高、顾客的品牌偏好不强的商品以避免同制造商知名品牌的竞争；选择技术含量低的卫生纸、毛巾、调料等商品品种；选择购买频率高，保鲜、保质要求高的面包、糕点、水果、蔬菜等商品；选择容易达到合理加工批量，隐含毛利高的商品品种。而如何区别于其他零售商，树立独特的品牌形象，还需零售商的进一步努力。一个有效的品牌形象必须传达此品牌产品的主要价值，必须具备传递这一信息的与众不同的途径，而且必须产生能够触动顾客的感染力。对于直接接触消费者的零售商来说，这种信息传递更直接、更快捷、更是无所不在，因而也就更危险，更需零售商的小心谨慎和无微不至。角落里精巧的垃圾桶、售货员一丝不苟的领结、空气中弥漫的醉人香气……都在无形中传递着信息。
4.品牌定价。自有品牌商品的突出优势在于物美价廉，为自有品牌商品制定具有竞争力和获利性的价格是零售商孜孜以求的。马狮的订价策略颇有启发意义。马狮不管一件产品的生产成本和现行市价是多少，首先考虑所订售价是否在本公司目标顾客的消费能力之内，然后才寻找和创造出可以就那种订价在保证产品质量的前提下有利可图地生产那些货品的种种条件。马狮的经营宗旨是：为目标顾客提供他们有能力购买的优质产品。这种先订价格，再按此价格标准寻求尽可能好的品质和尽可能低的成本的做法，对于我国尚处在摸索阶段的零售业自有品牌战略的实施颇有借鉴价值。
5.品牌维护。为保持自有品牌的长久生命力，品牌维护很重要。一个品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们共同确定了品牌的基础。产品质量直接关系企业的信誉和水平，是自有品牌的核心价值所在，质量控制是维护自有品牌的关键。目前，零售商对于自有品牌产品的生产主要采取自行生产和定制生产两种方式：自行生产是各大超市中出售自制的各种面包、糕点、熟肉制品、凉拌菜或拥有自己的制造厂。如上海市食品集团的“上食”品牌，建立伊始便以市场为导向，以科技为依托发展品牌战略，不断投入巨资，引进国外先进生产线，实行自产自销。可见，在这种生产方式下零售商对产品质量的控制更直接、更有力；定制生产是由零售商寻找合适的制造商进行“合作”，并为保证产品质量，一些零售商希望与较有名气的大型制造商“联姻”，而这些制造企业往往生产能力过剩，出于开工率和销售额的考虑也愿意为零售商贴牌生产。像加拿大颇有名气的科特(cott)食品饮料公司就为英国的Sainsbury生产可乐；沃尔玛的一个著名冰箱品牌Magichef则是委托中国广东某著名冰箱厂家设计生产的；石家庄的珍极酿造公司向家乐超市提供酱油、醋等调料，自贴“瑞思”品牌……更多零售商则寻找一些中小制造商进行合作，他们虽不具备创名牌的雄厚资金，却拥有较高的生产制造能力和水平。当然，这种情况下的质量控制尤为重要。零售商须派驻专门人员进行全过程、全方位的质量控制，监督其是否达到预先制定的标准。马狮公司向为其生产的厂家提出原材料、生产工艺、品质等方面的要求，同时提供技术支援、管理咨询等，并实行全面品质保证。不论采取哪种生产方式，零售商将主要人力、财力投放在质量控制上是明智之举。而对于品牌文化和个性的塑造与维护，则更需要整个企业坚持不懈、始终如一地努力，将企业文化与品牌文化相融合、相促进，各企业可据各自优势突出各自特点，赋予自有品牌与众不同的内涵。
总之，在当今这个信息化的时代，没有信息化的管理就不可能走在行业的前沿。对于自有品牌的管理，在《卓越的管理典范》中总结了马狮的管理经验：第一，由门市部收集顾客需要，经过系统分析，将结果快速、准确地传送至供应商那里；第二，以技术服务为本，促进制造商和零售商的紧密合作，为达到创新、改良品质和降低成本而努力；第三，在生产过程中推广严格的品质控制；第四，控制各类原料的供应，确保有可靠、优质和成本效益高的原料供应来源。公司特别注意新的原料和包装技术，务求尽快应用新技术。圣米高品牌的内涵就在于“高质量，低价格，新技术”。相信中国零售业一定能汲取国外的先进经验，及时建立电脑分销系统、POS系统、存货管理系统以及顾客资料库，积极运用自有品牌，壮大自身，蓬勃发展。