哈索：改变SAP的德国性格，本文主要内容关键词为：德国论文,性格论文,哈索论文,SAP论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
历史学家说：德国人是一个独特的、没有混杂的种族，他们谁也不像，有的只是其本色。
这话也适用于计算机世界。SAP，唯一一家来自于欧洲、能与众多美国公司分享计算机时代荣耀的ERP软件公司，目前是世界上第三大独立软件开发商——在微软和甲骨文公司之后。它为企业应用软件制造了行业标准，就如同微软为个人应用软件、英特尔公司为芯片行业制造标准。
虽然在德国南部沃尔夫市SAP的总部大楼里，工程师们穿着随便、不用按点儿来上班，——与硅谷的小伙子们没太大差别。但SAP始终是一家不折不扣的德国公司，多年来恪守着工程师至上的原则。也许是德国人在工程制造上的天分和精密的思维，SAP设计出了最受顶尖公司欢迎的企业管理软件——全球500强中有400家都选择了SAP的产品。然而在市场上，他们对自己的产品也保持了德国人的沉默和害羞。——这可能也就是为什么至今在中国，这个著名的欧洲企业的故事还不为人熟知。人们只知道，SAP，这三个看上去好像没有任何关联的字母代表了让人听不懂、也不会让人怎么感兴趣的企业管理软件(ERP)。
但是，从去年年底开始，哈索·普列特纳，SAP的co-CEO开始着手改变这一切。他试图将SAP从一家以工程师至上的公司，转向以市场和销售为主——至少是市场与技术两者并重。他要让SAP的性格外向起来，让所有的人知道SAP的优秀。事实上，他不得不这样做。
搭错车
SAP是包括哈索在内的5位IBM工程师在1972年共同创建的。它最风光的时期是在1994-1997年，而给它带来好运气的则是经过5年研发出的R/3系统，当年哈索亲自主持了这个项目的开发。
R/3是基于主从式结构(Client/Server)小型机的新一代产品，是跨时代的，其功能是帮助公司从事生产程序自动化、组织财会帐目、精简公司人事部门等许多工作。虽然它起了一个呆板的名字——企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning ，简称ERP），但是在1993年一经推出，就受到了市场的热烈欢迎。“我们在1987与1988年做出了最正确且最重要的决定，即开发R/3软件系统。”SAP第一任CEO，现任董事监事会主席迪特马·荷普说。
此后的很长时间内，市场上没有任何产品可以与R/3一较高低，R/3使企业从过去“搬箱子”的方式改变为“根据顾客个别定购而生产”的销售结构。SAP获得了全面成功，不仅在欧洲，而且在全球：1995年，全世界SAP的用户约20万，到1997年初，使用人数已经超过150万。在全球最大的20家制药厂中，18家最大的化学公司中，以及几乎所有大的汽车制造商中，SAP成功地销售并运作了它的管理软件。即使在计算机业界，SAP也大受欢迎，排在世界前7位的计算机公司有6家选择了SAP的产品——甚至因为忙于给微软和英特尔安装系统，SAP丢掉了美国波音公司的生意。
但是，R/3并非没有缺点，充满危机感的德国媒体率先发出强烈的批评之声。“R/3太过复杂，”《电脑周刊》专题指责道：“这足以令SAP自食恶果。”直至1997年，装一套SAP的系统至少需要9个月时间。另外，R/3客户组成了世界上绝无仅有的“使用者俱乐部”，但是使用者俱乐部入会费很少能低于千万马克（约合4、5千万人民币）。对潜在的中等阶层的公司客户而言，SAP产品多年的高价位早就吓得大家裹足不前。
果不其然，在互联网热潮兴起的时候，SAP被认为是落后了。从1998年开始，企业资源管理软件(ERP)逐渐降温，而电子商务软件则逐渐升温。各企业，特别是美国公司对企业管理软件更大的需求是通过互联网连结客户和供货商，而SAP的ERP产品R/3却做不到。也许是R/3系统太成功了，使SAP过于注重当前的市场需求，从某种程度上阻碍了SAP的长远打算。
1998年末，SAP订单出现枯竭。起初，SAP高层认为这是因为解决Y2K问题的热潮减弱而造成的。但没想到事态急转直下。1999年迅速成为SAP历史上最艰难的年份之一，前三个季度业绩持续下滑。第四季度情况好转，但据当时公布的数据显示，公司全年销售只有51亿欧元，增长了18%，业绩不可同日而语。另外，有越来越多无畏的新手敢跳出来向它挑战。
“它本可以继续成为电子商务的领导者，可是很显然它浪费了这张船票。”业界人士评论说。
宿敌Oracle
在继续讲述SAP故事的时候，我们很难忽略另外一家软件业骄子——Oracle。抛开微软，这两大巨头之间的关系十分微妙。早年SAP与Oracle是互相成就的，——SAP的应用软件是基于Oracle的数据库的，SAP为Oracle带来了不少生意，但是，今天它们的关系变得越来越针锋相对。
哈索说：这个市场上，只有我们和Oracle是真正有实力的竞争对手。而Oracle的CEO拉里·艾利森也说：是我们和SAP，SAP和我们。
1998年，当SAP还为自己R/3的市场业绩志得意满的时候，Oracle把公司的发展方向重新定位在电子商务，尽管当时它连一种与网络相关的产品都没有。
经过1999年的大幅下滑后，SAP高层迅速认识到，公司存在严重的战略问题：产品不能局限在ERP上，而是需要一个以互联网为中心的新策略。
9月，SAP推出mySAP.com，它既是反映SAP发展Internet战略的一个重要概念，是SAP适用于Internet新产品的品牌，又是SAP的一个B2B门户站点。客户、雇员和客户的合作伙伴都可以在这个网站看到自己所需要的信息，并通过该站点连接其它公司来发展业务。但这会儿为时已晚——mySAP.com出台速度还是太慢。德州仪器公司(TI)曾使用SAP的金融软件，但是在购买工厂计划系统时，它却选择了i2。对此，TI副总裁说：“当我们开始做项目时，SAP并没推出适合我们的产品，所以TI不想再等SAP了。”而且在mySAP.com的产品展示时，多数软件还是半成品，并且不兼容其它公司的系统。
哈索把SAP在互联网时代的落后归为是宣传力度不够。“我们在1996年就开始研发基于网络的产品，但是我们要到产品完善后才说，1998年我们推出电子商务套件，Oracle虽然很早就做广告宣传，但其实Oracle的产品比我们还晚了两个月才推出。”而业界的评论则认为，从技术上说，SAP也许是对的：但是，从一个公司的销售角度来讲，就是要看与客户签了多少合同，Oracle在这一局大大超过了SAP。
现在，Oracle更加“变本加厉”，越来越多地介入SAP的领地，通过它的数据库来争取更多的企业客户——ERP等企业应用软件是基于数据库工作的。今年4月，Oracle推出了企业电子商务解决方案套件，其中包括ERP、供应链软件、客户管理软件等，——直指SAP的阵地。
向索尼和山姆大叔学习
尽管看上去很象硅谷的企业，但SAP仍然遵循着传统的德国理念。它已经形成了工程师高于一切的文化，公司的主角是5200名程序员，而非营销人员。设在波士顿的i2公司市场部的CEO说：在欧洲，工程师喜欢把自己关在车库里搞研究，直到有朝一日一举成名；但是在美国，很多人是先召开新闻发布会，大肆渲染新产品，然后才开始考虑如何解决技术问题。现在，这种欧洲风格为SAP带来了麻烦，它善于宣传的对手正渐渐夺走它的市场份额。
为了改变这种不利局面，哈索决定对公司做大手术。
首先，他一改往日低调、沉默的作风。今年，在全球发起了总值一亿美元的广告宣传攻势，他还请来了经验丰富的专家负责市场营销。
新任公司执行副总裁兼首席市场运营官马丁·霍利士曾是索尼公司的市场总监，这位乐观而活跃的人说：“SAP公司提供着激动人心的产品和解决方案，可讲起自己的经历来却平淡无味。”刚刚上任，霍利士就意识到了自己面临着严峻的挑战，过去，SAP的策略是好酒不怕巷子深。“公司给人的印象就好象我们已经落后于人，不再是电子商务领域的主要企业了。”
现在，在霍利士的领导下，SAP开始采取更加直接的市场营销方式，希望通过传递SAP的前沿形象赢得曾经流失的客户和市场份额。他希望利用这一宣传战略在各个潜在客户和需要进行系统升级的公司领导者心目中建立SAP的品牌形象。“我在索尼学到的就是必须向外界传达你的公司正在做什么，让客户知道为什么要花钱购买你的产品。”为了改变形象，SAP还从今年开始赞助印地安纳波利斯的一级方程式车赛，今年四月的纽约电子商务与网络大会上，SAP一改往年的低调形象，设立了包含高新技术的引人注目的移动展览平台。
哈索把还公司的市场部从SAP位于德国沃尔夫的总部搬到了大洋彼岸的美国格林维治村。过去，即使要在硅谷里做任何重要决定，也必须先穿过9个时区，从西部传到东部，经过德国的决策机构的认可。为SAP制定Internet战略的Impress公司的CEO Marc Elmhorst说：“人们可能有许多好想法，但在这里总是无法实施。”结果是：软件制造商Oracle、i2和Commerce One 把SAP赶下了Internet重要软件供应商的位子。
——SAP只有克服与硅谷间地理和心理上的距离才能成为电子商务领域的强手，“必须身临其境。才能理解硅谷速度。”业界人士评论。
在过去的近30年里，SAP完全靠自己的力量建立起核心技术。在MySAP.com不灵之后，这个一向相信自己什么都能做的傲慢的公司第一次做出了与其性格相背的事情：收购了B2B市场的领先者Commerce One，随后推出了新产品SAPMarkets，另外与雅虎合作推出了SAPPortal。
另外，哈索顶住了董事会的反对意见和德国传统的压力，在雇员中开展了股票认购：把超过10%的股票转让给2.2万名员工。这将对吸引和留住雇员非常有用，有利于SAP与硅谷公司的竞争。他还在建立半独立于SAP的子公司，而这些公司也将以上市为目的。其中最重要的是SAPMarkets。
SAP在生产上也改变了德国人过分追求细节的习惯，简化了产品生产流程，提高了效率。SAP美国的CEO Wolfgang Kenma说：“我们过去的产品生产要花18个月到两年，但在Internet速度下只要4个星期或6个星期。”
中国：被遗忘的角落
看上去，SAP大张旗鼓的改革对中国业务没有什么影响。
虽然SAP中国分公司1994年就已经建立，但迄今为止仍处于投入期。哈索也从来没有来过中国。这大概跟中国市场在SAP全球的营收比重有关。直到1996年，SAP中国才有了第一个大客户，2000年SAP亚太区的收入约占全球收入的10%，而中国更是只占不到1%。
哈索认为中国市场还需要等待，而这个德国人并不是一个有耐心的人，SAP大中国区总裁西曼说哈索给他的耐心还有两年。对于那些中国国内的企业软件商，“在技术上我们领先于他们30年。”这家德国公司从上自下仍是很自信。
价格是阻碍SAP在中国业务发展的一个障碍。SAP在全球采取统一定价，系统都在几百万美元之上，对于目前的中国企业还很不现实，虽然知道SAP的产品的确好。“几百万人民币的单子对我们来就说是很大的单子了。”一位用友软件公司的员工说，他没有透露用友产品的价格，但据估计，SAP的价格大概超出国产软件至少10倍。
“在价格上我们决不让步。”西曼坚决地说。他最津津乐道的一个例子是海尔的物流系统，上了SAP的ERP之后2-3个月里，海尔通过该系统进行了20亿的采购，“可以节省4%的成本，很快就能收回在ERP上的投资。”西曼说。
尽管中国被毫无疑问的认为是具有战略意义的市场，最激烈和最终决定胜负之地。但人们不禁要问：SAP还会犯一次战略上的错误吗？
哈索三分之一的时间待在美国，他使出全力试图重振昔日威风。但是对中国市场，他至今也没有重视起来。
有业内人士分析，虽然中国软件公司在各方面实力不如国外公司，但是有地缘之便和天时之利。SAP的长项是世界500强的大客户，中国企业名列世界500强的只有3家——中化、中国银行、中国石油，其中中化已是SAP的客户。“中国企业建立现代企业制度晚，不像西方公司经历了200年的发展，我们的企业对ERP的要求并不深。”
SAP目前在中国的最大对手仍是宿敌Oracle。评论起Oracle的产品，SAP的大区经理说：“外表看都是一座楼，进去看我们有100层，Oracle只有80层。”“可是企业也许只需要60层。”对手公司的人反讽道。而现在看起来，Oracle在中国市场又走在了前面。4月的访问，拉里的故事成了传奇在流传，并且知道了他为中国企业提供“整车方案”。美国人在中国的表演又一次超过哈索。可以猜想如果哈索来中国，他的表现不会比拉里差，但问题是他还迟迟没有来，而拉里每年都会来一两次。Oracle的产品在中国市场的占有率超过了SAP，即使除去Oracle的数据库部分。另外，Peoplesoft、Sieble也对中国市场虎视眈眈。
SAP曾经在美国市场获得了巨大的成功，那主要是因为R/3时代，SAP没有对手，处于市场垄断地位。而且美国企业当时处于成熟期，竞争激烈迫使它们寻找新的提升竞争力的方法，可是现在的中国，大多数企业只有20年现代化改革的进程。“这些小企业有着非常复杂的程序。”这是当年SAP放弃小企业的一个理由。另外，今天中国市场临的挑战也绝不仅仅是市场销售问题，改变对中国市场的策略并不仅仅是加大投资和市场推广的力度。而是根本上产品设计要符合中国人的思路和逻辑。德国人复杂的管理思路能否符合今天中国广大企业运用的标准？德国文化和中国文化能够兼容吗？
SAP的全球执行董事CTO彼特·曾克不久前来中国访问，接受记者采访时说，“我们是一家德国公司，在市场推广方面我们吃了一点儿亏，我们应该有所改变，但是在市场与技术之间有一个分寸要把握，——因为我们不想也不能把我们最精华和优秀的部分丢掉。”
哈索执意改变SAP的文化和风格。但是结果会怎么样呢？托马期·曼有一段话：德国人确实是难加断定的民族……谁力图按照西方的意识观念……去改变德国，等于试图夺走德国最精华和最重要的特质，夺走德国所具有的令人困惑的天赋，即其民族的本质。”