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很意外地，丰田被现代超过了。
在最近Ｊ．Ｄ．Ｐｏｗｅｒ公布的美国市场汽车初始质量调查中，现代牌汽车的质量以每１００辆１０２处缺陷略优于丰田牌，后者每１００辆车的缺陷数量为１０４。尽管整体而言现代汽车公司依然落后于丰田，但其与本田并驾齐驱名列第二的排名仍然让不少美国和日本人惊讶不已。
Ｊ．Ｄ．Ｐｏｗｅｒ负责汽车调研的高级主管布赖恩·沃尔特斯表示，现代汽车的表现是他所见过的质量提高最快的公司之一。与去年相比，现代的质量提高了２９％，与１９９８年相比提高了６２％。Ｊ．Ｄ．Ｐｏｗｅｒ合伙人乔·艾夫斯的评价也很高。他说：“１０年前，当韩国制造商因为汽车质量问题而声誉扫地时，没人会预见到，在初始质量方面他们不仅能赶上，而且还超过了美国国内公司。”
另一家调研公司的调查也显示出类 似的结果。在ＳｔｒａｔｅｇｉｃＶｉｓｉｏｎ的２００３年总体质量调查中，现代汽车公司的圣达菲微型多功能运动型车名列第一。ＳｔｒａｔｅｇｉｃＶｉｓｉｏｎ所做的购车者调查表明，在购车后的头３个月，仅有２４％的现代汽车买主报告发现问题，优于美国汽车行业２７％的平均水平，与丰田公司（２３％）不分伯仲。
仅仅５年前，同样是在美国市场，现代汽车还因质量水平低而受到汽车业的嘲讽，其会长郑梦九提出的“向丰田看齐”的口号更被当作痴人说梦式的笑料。然而，他们低估了郑梦九的决心和意志。沉默寡言的郑梦九一旦做出决定，便会一以贯之，从不在乎别人的品头论足。
向丰田向齐！
的确，可能除了郑梦九本人，现代汽车公司大多数人当初也想象不到会有如此大幅度的质量飞跃。１９９８年，也就是郑梦九任现代汽车集团会长前一年，现代在美国市场仅仅销售了９万余辆轿车。尽管现代在韩国国内市场占有绝对优势，但在美国市场，其窘态却暴露无遗：保险杠生锈；车门关不紧；发动机加速不够快；电子系统失灵；夏天时空调吹出的却是热风。一些经销商因此退出经销。
１９９９年，被人们广泛认为平庸无奇的郑梦九出任会长。此前的郑梦九大部分职业经历是负责现代汽车的售后服务。一般人看来，这是一个无需远见卓识的职位。这样的一个人能改变现代汽车的命运吗？当时的现代汽车不但质量水平不高、企业亏损，还有破产之虞。郑梦九明白其症结何在。在现代汽车流传着一个故事：上任后没几天，郑梦九到韩国乌山的一座工厂视察。他的到来让员工们大吃一惊———以前从未有任何一位会长亲临过。更让他们惊奇的是，郑梦九还走进车间里，钻到索纳塔轿车发动机罩下看一看。眼前的情景让他震怒：电线布置得乱七八糟，螺丝被漆了４种不同的颜色。他当场命令厂长把所有螺丝漆成黑色，并要求工人们不要放过任何有问题的汽车。他几乎是咆哮着对那个厂长说：“你必须把最起码的搞好了！只有把质量提高到丰田的水平，我们才能生存下去！”
几个月后，郑梦九下令组建一个共１００多人的质量控制组，并起用曾参与研发索纳塔轿车的金相权（ＫｉｍＳａｎｇＫｗｏｎ）担任质量控制官。这是该公司首次设置这样的职位。在金相权领导下，质量控制组参照美日汽车公司的质量控制制度，制订出现代公司的质量控制手册。手册落实了生产过程中每一步的具体责任人，并明确规定了产品应达到的标准及质量检验等等。为了做到令行禁止，金相权还特地举行一个宣誓仪式，把现代汽车公司和其收购的起亚汽车公司３８０个部门的经理召集起来，让他们宣誓遵守质量控制手册中的各项规定。根据郑梦九的指示，在此后的几年内，质量控制组人数逐步增加，迄今约有８００余人。
质量控制组每个月要举行两次质量会议，会议在一间特殊的会议室和旁边的一个车间举行，由郑梦九亲自主持。会上，他们要拿现代的汽车与对手的汽车 做比较，找出自身的不足之处。质量控制组有很大的发言权，他们的意见直接决定着新车型是否能推上市场。２００３年，现代有三款车被推迟数月上市，其原因就是工程师不得不解决质量控制组发现的问题。该公司在全球各地的经理每个季度还要举行一次质量会议。会议上提出的解决办法一般都能迅速得到落实。像这样的会议，郑梦九几乎每次都要参加。为了强化员工的质量意识，他还要求所有员工都必须参加特别的质量改进研讨会。
当然，郑梦九还是有侧重点的。比如１９９８年消费者反映最多的问题是警示灯有缺陷及发动机难起动。郑梦九投入３０００万美元，成立了一个计算机中心。该中心配有７１人，主要负责模拟各种恶劣条件以测试汽车的电子仪器，找出缺陷。在最近的初始质量调查中，现代汽车上述方面存在的问题每１００辆仅９．６处，行业平均为１３．８处，而３年前现代还达不到行业平均水平。
为了尽快提高技术，在大幅增加研发资金的同时，２０００年郑梦九把１０．５％的股权卖给了戴克公司，并成立一家股权各占一半的合资公司。尽管合作的结果并没有完全达到郑梦九当初的预期，但现代还是从戴克那里学到了不少东西。比如戴克公司擅长传动系统的设计与制造。通过双方的合作，现代对其传运装置进行了重新设计，使其更加平稳、噪音更小。
在郑梦九的领导下，原来突出的质量问题得到了解决。１０年前，消费者对现代车反应最强烈的是电子系统。经过改变设计并调整供应商，电子系统存在的问题大为减少。据了解，现在消费者购车后３至４年内，现代车出现的噪音要少得多。在这方面，现代甚至已处于行业领先地位。实际上，一些人还表示，目前现代车的质量要好于其形象。
显然，现代已初步摆脱了低质量的桎梏。据了解，戴克公司准备在克莱斯勒牌汽车甚至梅塞德斯－奔驰的斯马特轿车中安装现代设计的四缸发动机，三菱汽车也准备使用这种发动机。丰田公司一名经理也说：“他们拉近与优秀汽车公司距离的速度比所有人想象的都快。”
质量的提升在业绩上得到了反映，２００３年，现代在美国市场的销量达到了４０万辆，比２００２年增长７％。当年，该公司净利润达到１５亿美元，同比增长２１％。
然而，正如该公司负责质量控制的高级执行副总裁所说的，现代仍有很长的路要走。在初始质量调查中，该公司的起亚牌汽车仍排在后面。而在被许多业内人士视为更重要的长期可靠性调查中，现代牌排名靠后，起亚牌则名落孙山。消费者对现代仍持有不同程度的偏见。该公司曾就其圣达菲多功能运动型车进行一次匿名测试，结果喜欢这款车的消费者却表示，他们希望在购买时价格降低５０００至１００００美元，因为它是现代公司的产品。
扩张是为了生存？
郑一直认为，五六年后世界上的独立汽车公司将所剩无几，他希望现代能成为其中的一家。透过郑梦九的忧患意识，人们不难发现他的野心———让现代跻身全球汽车巨头行列。
这家曾带有很深的韩国烙印的公司正在迅速向全球公司迈进。自１９９７年以来，它已先后在土耳其、印度和中国等地设厂。其在美国的首家生产厂也将在２００５年投产。
现代高层表示，在海外的积极扩张是其生存战略的一部分。该公司营销总经理说：“在日益酷烈的全球环境中，必须形成规模效益。”而现代已经表示，即使不与外国伙伴结成新的联盟，到２０１０年，现代的年产量也能由目前的２５０万辆增加到６００万辆。
在郑梦九看来，质量与扩张均是为了生存，而前者又是后者的基础。随着质量水平的不断提高，现代在海外市场的份额稳步上升。在美国等重要海外市场，Ｊ．Ｄ．Ｐｏｗｅｒ的质量调查对消费者有相当的影响力。排名的上升无疑有助于改善现代以往低价低质的形象，提高其市场份额及利润。
２００３年，受信用卡危机的冲击，现代在韩国国内市场的销量下降了１８．５％，但海外市场（主要是美国和欧洲）的销量却增长了２２％。过去４年，在美国市场，其份额增长超过７０％。现代已由被人讥笑的对象变成消费者的另一选择。在欧洲市场，现代的份额已达到２．４％，与２０００年相比增长了２０％。在印度，该公司 推出的Ｓａｎｔｒｏ微型汽车使其一跃成为该国最畅销的品牌之一。
这种变化的背后是由质量改善产生的客户忠诚度的提高。今年，现代在美国市场的客户忠诚度达到了５２％，比丰田还略高２个百分点。不仅如此，还有５．５％的客户实际上是由丰田流向了现代。
然而，在郑梦九的海外扩张战略中，
这还只不过是完成了第一步。现代准备从明年开始在其美国生产厂生产圣达菲多功能运动型车和索纳塔轿车。这家投资１０亿美元的工厂设计年产量将达到３０万辆。今年３月１８日，现代集团旗下的起亚汽车公司又与斯洛伐克政府签署协议，投资７亿欧元在斯洛伐克北部地区建造一座生产厂。
当然，现代在市场上还面临诸多困难。去年，圣达菲和索纳塔两款车在美国的销量仅有１８．３万辆，尽管初始质量排名的上升能对销售产生刺激作用，但要实现产销平衡，现代还需要下很大功夫。
郑梦九希望现代能成为世界五大汽车公司之一。他认为，中国市场是他实现这一目标的重要跳板。该公司负责全球营销的高级执行副总裁明白无误地指出：“中国将是我们成为一支真正的全球力量的主要引擎。”此前，该公司曾表示要在２００８年前投资１１亿美元，使其在中国的年产量由２００３年的５万辆增至６０万辆。据该公司一名经理称，如果加上起亚，它在中国的年产量将达到１００万辆，其目标是２０１１年前将其客车市场份额由去年的４．６％增加到２０％。在群雄逐鹿的中国市场，这样的目标无疑具有极大的挑战性。
郑梦九遇到的挑战还不止这些。现代集团的分崩离析与盲目扩张有很大关系，这也是身为郑氏家族二少爷的郑梦九所亲眼目睹的。人们有理由怀疑，他这种扩张冲动是否真有理性基础。有人担心，郑梦九雄心勃勃的扩张计划是否会促使现代以牺牲利润为代价，来换取市场份额的增长。
该公司官员强调，现代有２１亿美元的净现金，并非不计后果地盲目发展。然而，其销量目标与产量目标之间的差距却不容忽视。现代原来定的目标是到２０１０年年产量要达到５００万辆，后来又 增加了１００万辆。２００３年，现代的实际销量为１９６．４８万辆，增长５．３％，其中在韩国国内市场的销量约６２．７３万辆，海外市场１３３．７４万辆。即使未来６年平均年增长能达到１０％，到２０１０年其销量仍不到４００万辆。除非增长率能超过１０％，或最终的实际年产量小于目标产量，否则扩张的结果极可能使现代掉进产大于销的陷阱之中。
驶离旧时代
不论成功与否，雄心勃勃的郑梦九正在驾驶着现代汽车驶离一个旧时代。实际上，也只有一个以新面目出现的现代才能真正实现他的全球梦。今天，现代汽车已打上了郑梦九的烙印。
在上一任掌门人郑周永时代，现代集团的家族主义和民族主义情结很浓。郑周永极少与外国公司合资，更不用说启用外国人了。郑梦九主政后，对管理层进行调整。为了进一步开拓美国市场，除了把更多的设计工作转移到美国，在美国建试车场外，他还大胆提拔了一些美国设计师，并要求韩国经理必须听取其美国同事提出的重要建议。圣达菲车在美国市场的成功与这种变化不无关系。
１９９１年，该公司在美国加州喷泉谷设立一个设计工作室，聘请曾在克莱斯勒公司和梅塞德斯奔驰公司工作过的安德鲁·科尔特和另外一人德里克·桑塞负责为其设计概念车，用于参加汽车展。１９９５年，现代要求两人着手设计该公司第一款多功能运动型车，即圣达菲。
然而，这一计划历时数年，并差点走进死胡同。郑梦九上任时，圣达菲正处于造模阶段。当时，丰田和本田分别推出了与圣达菲类似的ＲＡＶ４和ＣＲ－Ｖ型车。现代陷入了进退维谷的境地。关键时刻，郑赋予两名设计师绝对的权力。他让人各买了几辆ＲＡＶ４和ＣＲ－Ｖ型车，供两名设计师研究。安德鲁·科尔特和德里 克·桑塞把车全部拆开，对两型车的性能进行仔细研究，找出其中的薄弱点，然后再确定圣达菲的性能，以确保它不会与ＲＡＶ４和ＣＲ－Ｖ类同。
后来，两人又对原来的设计进行了多处改进，包括加宽杯架，使它能放下一个容量一升的软饮料瓶，在车里增设蜂窝式电话电源插座等。为了能让圣达菲更加引人侧目，他们又加宽加长了车身。这不失为明智之举。ＲＡＶ４和ＣＲ－Ｖ就因为车身太小而受到批评。但在韩国国内，现代公司的保守派对这款车异议很大，认为它非常难看。获得郑梦九鼎力支持的总设计师朴钟树（ＰａｒｋＪｏｎｇＳｕｈ）力排众议，说服了他们。由于圣达菲车主要针对美国市场，而美国消费者又偏好动力强劲的汽车。于是，现代决定采用２．７升的Ｖ－６发动机，而ＲＡＶ４和ＣＲ－Ｖ用的均是２升的四缸发动机。
２０００年秋，圣达菲正式在美国市场推出，大获成功。这被一些汽车业分析师称为现代汽车的“分水岭”。此前现代汽车开发的所有车型都是由韩国工程师针对韩国市场设计的。圣达菲的成功标志着该公司开始向一家全球公司转变，同时也标志着其公司文化的嬗变。
不过，在一些人看来，该公司旧文化影响的踪迹似乎仍依稀可见。２００１年９月，郑梦九让亲信金东进取代李桂安出任现代汽车总裁兼ＣＥＯ（现为副会长兼ＣＥＯ）。当时，许多人认为郑梦九仍然没有摆脱郑周永时代任人惟亲的作风。汇丰证券驻韩国的一名分析师就曾表示，郑梦九把一些只会唯唯诺诺的人拉到自己身边。今天看来，对郑梦九的指责也并不完全正确，因为对于一个领导者来说，举贤不避亲也同样是重要的。
现代汽车已告别原来的东亚管理模式，向英美商业模式转变。郑周永深受儒家文化传统影响。在他掌控下的现代集团上下尊卑关系非常严格，员工必须毫无保留地服从管理层的一切观点决定，下级只能执行上级做出的决定。在郑周永时代，很难想象有哪个经理敢于在其上司下班前先行回家。他把员工视如家庭成员和下属，只要员工勤奋工作，郑周永就会保证他们一辈子都不会被辞退，但他也决不容忍罢工之类的挑战。但在郑梦九时代，终生雇佣制已被废除。对这位新主人来说，员工的个人业绩比绝对顺从和盲目忠诚更为重要，只有成绩突出的才能被委以重任。而以往自上而下的集权管理风格则被授权和民主决策所取代。
在某些方面，郑梦九仍然保留了郑周永的特点。像他的父亲一样，他很节俭。据该公司内部人反映，郑梦九平时到饭店吃饭，最常吃的就是韩国普通的冷面和烤肉。与其父不同的是，他有野心，也很现实。他把跻身五强的野心隐藏在要生存的现实之下，开始其塑造新现代的历程。其未来的成功将多少取决于这种野心与现实之间的平衡。