跨国零售集团进军中国市场的战略分析和对我国商业启示，本文主要内容关键词为：中国市场论文,启示论文,战略论文,我国论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
文章编号：1001-148x（2002）04上-0116-02
中图分类号：F114.44 文献标识码：
随着全球经济一体化进程的加快，全球分散的经济活动日益有机地结合在一起。这种结合的结果是，资本以其逐利的本性，在全球范围内更加拼命地寻求最佳场所。这样，第三世界的发展中国家与发达国家之间便有了利益共同点。发展中国家有广阔的市场空间，但资本相对缺乏；发达国家有充裕的资本，但投资空间相对狭小。于是，以市场换资本就成为中国等发展中国家的必然选择。
一、中国零售业开放的形式
国务院对外商投资批发零售业的形式虽有明确规定，而实践中零售业对外开放的形式却多种多样。这反映了跨国商业集团进入中国市场的多角度、多层次性：
（一）合资新建大型零售企业。经国务院有关部门批准建立的20家中外合资大型零售企业，是正规的对外开放形式。其合资方式主要是由中外双方共同出资组成合资公司并共同开展经营，在这20家试点企业中，大型单体店18家，连锁商业2家。
（二）委托外方进行管理。输入外方管理技术不受政府限制，因此一些中方商业零售企业以多种形式委托外商进行经营管理，或是向外方支付管理费，或是允许外方占有部分股权。外商采取承包或租赁等方式从事零售业务，中方提取保底利润。
（三）外商建立自己的分销网络。世界500强中的很大一部分企业都在中国进行了直接投资，中国已经成为世界上吸引外国直接投资最多的国家之一。这些“生产性”三资企业的销售部经营百货零售，设立的商业零售企业（包括各种专卖店）。
（四）中外合资物业附设商场。据外经贸部统计，1983-1996年，外商投资房地产公用服务业项目共28202个，外商投资商业、饮食、供销、仓储业项目共有12720外，其中有很大部分都附设了零售商店。在中外合资房地产项目和宾馆饭店附属的商业设施中，有业主自营或由外商经营百货零售业务。
（五）开设专卖代理店。或是外商在中国开设品牌专卖店，或是中国企业购买外商品牌经销权，然后在内地生产并建立连锁店铺。
（六）发展特许经营店铺。在1992年国务院颁布的有关中外合资开办零售业规定中，没有提到对特许经营的限制，一些外国分销企业以变通的方式在中国发展了诸多特许经营店铺。
（七）建立直销公司。近几年来，国外一些消费品公司进入中国，正式或非正式地建立各种直销公司，向消费者直接推销产品，如安利洗涤用品和仙尼蕾德化妆品、营养品等。
迄今为止，国务院已经正式批准了18个单店经营的项目，2个连锁经营的项目，其中大部分已经开业。但是，不少地方违反了国务院的规定，自行批准开办了相当数量的中外合资合作零售企业。根据各地报送的材料，全国共有20个省、市、自治区，自行批准开办了277个外商投资零售企业。跨国商业公司的代表性企业有沃尔玛（WAL-MART）、麦德龙（METRO）、万客隆（MARKRO）、大荣（DAIEI）、家乐福、春天、老佛爷，香港的华润、新加坡的新城、日本的八佰伴、伊藤洋华堂等。由于中外合资零售企业的外方多数是国际知名的大型零售企业，所以对中国市场的影响是巨大的。中外合资零售企业所到之处都以咄咄逼人之势，给中国商业界带来一阵又一阵的强冲击波。
二、跨国零售集团经营战略分析
（一）经营从长期战略考虑出发。深圳的沃尔玛公司声称3年不要利润，用来打开市场。与先前的港资、台资小型零售企业不同，大型国际跨国零售企业主要着眼于中国的未来。1995年世界47家最大零售企业排行榜的前十名中，已经有半数以上的跨国公司进入中国市场。他们认为中国消费市场正在步入一个规模庞大、长期持续的势头，估计中国民间消费支出在2003年将达到7340亿美元。中国在未来几年内是世界上增长最快的消费市场。许多西方人士认同这一研究结论，认为“真正的全球性企业要在21世纪生存下去，就必须进入中国市场。”正是这样一种趋势，使国际零售企业跨国公司进军中国市场由“战略机会”选择迅速改变为“战略必须”选择。
（二）市场调查深入，细致。几乎所有进入中国的欧美日大型商业零售企业，像麦德龙、家乐福、荷兰的阿霍德（Ahold）、沃尔玛、大荣、西友、伊藤洋华堂、佳世客（Jusco）等，在进入中国市场之前，都对中国市场进行了长达数年的深入细致的调查。世界顶级的零售企业与先他们之前进入中国商业的日资、港台、东南亚的小型资本相比，对市场调查的重视内容不尽相同，他们更注重企业在中国市场的长期性战略目标，更少点技术性的、或者钻中国政府政策漏洞的因素，以保证在中国投资的安全性和稳定性。
（三）零售店铺业态定位正确。1.避开了中国已超规模容量的大型百货店，清一色地选择了零售业的主力业态——超级市场。并且在超级市场这一业态上采取了直接跨越传统食品超市和标准食品超市的模式，直接开设大型综合超市（GMS）和仓储式超市（Varehouse Store）。战略意图是，不与中国的超级市场（大多为传统的食品超市）在同一水平线上竞争，而是首先选择发展超级市场的主力模式GMS同时具备了食品超市和百货商店的双重功能。GMS目标顾客确定在大众化市场，符合中国的国情，其实质是争夺百货公司的传统市场。外资参与投资的仓储式超市，其功能是一种批发式的零售模式，即用零售的方式来从事实质上的批发业务，这样可避开中国不开放批发业务的法律限制。仓储式超市的典型是在上海的德国麦德龙和深圳的美国沃尔玛的山姆会员店，其功能主要有三个方面：（1）对零散性的小型店铺进行组织化供货，作用类似于中国的三级批发（最低一级批发）；（2）规范了集团性采购的行为；（3）组织带动、主导大工业生产。这种批发业务比中国传统的批发有明显的优势，可以占领很大一份市场份额。2.连锁经营是合资企业采取的一种极为重要的经营形式。连锁经营作为一种现代商业经营组织形式被全世界普遍采用，法国国际连锁集团家乐福在北京、上海和深圳都设有合资分店，采取连锁经营。广东的华润超市、百佳超市、天美超市、南大超市均采取连锁经营的方式。
（四）慎重选址，力求准确。中外合资零售企业在开店地址的选择上十分慎重，因为零售业成功的一个首要因素就是选址。合资零售企业在选址时，综合考虑交通、竞争和市场发展目标等因素。如麦德龙的首家店铺选在沪宁高速公路入口处，排除了前期22个预选点，其长期目标是在沪宁高速公路线每100公里开设一个，第二个店选择在无锡东区，可凭借该店的位置辐射整个无锡及宜兴、常州等地。麦德龙还想在上海东西南北开一店，覆盖全上海。
（五）销货中的低价策略和服务上的非价格竞争并重。1.中外合资零售企业的一个共同特点是同类商品的价格竞争优势。如上海麦德龙的平均毛利率控制在6％，平均价格水平低于市场价格30％，而平均商品周转天数只有7天。“麦德龙”的低价策略也可从其经营方式“大量消费、低价商品、特殊服务、公平交易”中反映出来。这说明在中国大众的普遍收入水平还不高，对价格相对较为敏感，低售价有很高的吸引力，所以大多数合资零售企业都采取了“薄利多销”的低阶策略。2.非价格竞争以拉开商品档次。许多合资企业经营的商品档次较高，合营零售商场经营的商品，多数是内资、三资企业生产或进口的优质名牌产品。从总体上看，其商品质量要高于内资零售商场，因此在不少大中城市其价格也较高，如上海市批准建立的31家合资企业，22家是经营精品百货的大中型商厦，占70％。
（六）本土化策略。这包括货源组织本土化和员工当地化战略。合资企业的国产商品占到90％以上。合资企业一般首先选择广东、上海等工业生产条件、货源充足的地区开设连锁店，而后以此为中心向周边地区进行开设连锁店的扩张。员工本土化不仅是因为中国劳动力价格相对便宜，而且因为中国人最了解中国人，所以不惜重金培养当地高级员工，对职工灌输企业的归属意识，塑造富有向心力的企业文化。
（七）运用高科技提高竞争优势。中外合资零售企业运用POS、EOS系统来管理企业是基本的要求。麦德龙运用电脑技术完善了一套从采购到销售的科学的管理程序。电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，从而可以将存货控制在最合理的范围。商品数量低于安全存量时，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证了商品的持续供应和低成本经营，也有效地防止了在采购环节上的人情干扰。电脑对销售情况的详尽反映，不仅提供了销售的数量和各种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，从而准确地反映了客户的需求动态和发展趋势，使“麦德龙”能及时地调整商品的结构和经营策略。以上可以看出，高科技的运用是提高顾客满意度的一个重要因素。
三、跨国零售集团经营战略对我国商业启示
伴随中国加入WTO的进程，我国商业开放的步伐越来越快，会有更多的外资商业企业进入我国商业领域，“师夷长技以制夷”从模仿、学习和创新，到与之竞争，是我国商业发展的必由之路。
（一）以中外合资商业企业为示范，学习其先进经营理念、经营策略和经营方式，加速我国商业观念更新。长期以来，我国商品流通业实行垄断经营，对内对外封闭，经营范围受到地域、行业、所有制的局限，始终未能形成现代化商业流通的局面。改革之初，私营商业企业的进入只能从服务态度方面形成对国有企业的竞争挑战。而外商企业的进入，则从经营理念、营销技巧、经营业态、货源开发、商品配送、存货管理、资金周转等全方位对国有企业的经营观念形成冲击和挑战，引发了我国商品流通业的深刻变革。中外合资合作商业零售企业就是这种变革的现实教材。
（二）积极引进现代商业新的管理技术、信息技术和新型业态，如超级市场、专卖店、仓储售货、连锁商店、会员制商店等。首先，这些新型业态对于市场经济条件下促进消费更新和经济增长将产生重要作用。例如连锁商店已成为发展最快的一种形式，目前全国已设立800多家连锁公司，1万多家的店铺。仅广东省就有200多家连锁企业，年销售额达到50亿元人民币。其次，在企业经营管理上必须引进新技术。例如，作为世界首创仓储自选连锁店这一先进商业模式的荷兰万客隆公司于1997年11月在北京合资设立了“中贸联万客隆”，在企业管理上采取了电脑化统一连锁管理，通过先进的电脑软件系统对商品的进、销、存实行全面的统一管理；对一部分顾客实行持卡购物，以实现较少的人流和较大销售额；在经营上实行店库合一，万客隆虽是大规模连锁经营，但不专设仓库，也无配送中心.而是通过先进的电脑系统控制库存，将库存控制在最佳点，以减少资金占用。
（三）加速中国商业革命深化的步伐。中国作为工业化进程中的后进国，由于制度创新包括对外来业态的引进、改造，因此创新的成本相对较低，有明显的后发优势。这种后发优势是加速中国商业革命的外生变量。外商投资商业企业进入中国，直接为我们输入了新型商业业态，使中国商业革命经历的时间大大缩短。第一次商业革命完成以后，中国并没有按照西方三次革命的模式按部就班地进行超市和连锁店的第二、第三次革命，而是出现了各种业态星罗棋布的局面；入世后，诸多商业业态会以连锁方式、规模化地进入中国，传统的商业必须进行战略调整和业态转型，并探索适合中国国情的、与世界商业集团抗衡的新的业态组合与创新形式。
（四）提高我国商业的国际竞争力。以跨国零售公司的低价战略为例，如深圳沃尔玛，它的杀手锏“天天平价”令其他商家心惊胆战。该店每天都有不同的商品“特价”，逼得四周商家跟着模仿，其原因：一是外资零售业为进入中国市场，凭借资金雄厚而采取低价的经营策略。虽牺牲了暂时一部分利润，但占领了更大的市场份额。二是不少合资零售企业采取“多品种、少品牌”的商品战略，一般进货批量都很大，连锁商店更是如此，可以从厂家拿到较低的进货价格；三是合资零售企业多为买断商品，不搞或少搞代销，并且按照合同期限及时付款，厂家为避免货款风险，宁愿在出厂价格上让利；四是有些合资零售企业的外方，在国外有庞大的销售网络，采购的商品除在合资零售企业销售外，还出口到国外进入其销售网络，厂家自然愿意再作让利；五是合资零售企业员工数量少，没有离退休职工等负担，也没有“企业办社会”的问题，费用水平相对较低，同时合资零售企业自有资金一般多于国内企业，贷款利息负担较轻，可以坚持很低的毛利率。这些做法并不违法，也不属于不正当竞争，完全符合市场经济的规律，应该是国内商业企业认真学习并逐步努力做到的。
（五）加速变革商业企业机制。在我国企业机制的转换过程中，商业企业的变化速度很慢，尤其加入世贸组织后，必须做到：一是企业机制滞后的企业会出现负效益，竞争或是使其尽快转换机制，或是使其濒临倒闭的边缘，进而被新机制企业兼并或合并；二是通过与外商合资的方式进行企业改组和机制转换。