摘要：“十三五”以来，我国基础投资规模不断扩大，各类大型基建工程陆续开工建设，工程项目投资管理的艰巨性与复杂性与日俱增。面对工程项目数量多，投资增幅大，资金支付广等新形势，给企业财务管理提出了更高的要求。随着外部监管力度日趋严格，企业加强工程成本管控的压力进一步增加，亟需发挥财务价值引领作用，不断加强工程预算管理，优化工作流程，健全制度标准，尽快建立起“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程有控制、结果有考核”的工程全过程闭环管理体系。
关键词：工程；财务管理；问题；对策
1企业提升工程财务管理的重要意义
1.1提升工程财务管理能提升经营效益
近年来，工程投资不断扩大、规模逐年增加、比重日益提高，各类工程项目支出已成为企业经营发展投入的主要组成部分，对企业效益水平、资金状况和发展能力具有重要影响。面对客观情况变化，提升工程财务管理能提升企业，科学统筹投入需求与财务能力，有效约束低效投资，合理确定投入规模和时序，强化预算执行控制，提升投入产出水平，推动企业健康可持续发展。
1.2提升工程财务管理能提升精益管理水平
工程全过程管理从流程环节上看涉及计划下达、项目创建、需求提报、采购招标、合同签订、合同履约、物资领用、成本入账、项目关闭等环节，从专业融合上看涉及投资计划、财务预算、物资采购、项目建设、设备管理、经济法律、运营监控、人资考评、审计等各专业部门。管理链条长，管理主体多，面临众多业财协同难题，全面加强工程财务管理能够将管理细度拓展到明细项目，强化工程全过程实施节点、成本入账节点的月度管控，推动计划和项目预算安排、工程实施、工程成本控制、资产价值实物联动、提升资金平衡和融资管理、工程结决算、项目清理关闭等工作的贯穿协同。
2电力企业工程财务管理中存在的问题
2.1工程财务管理重心尚在末端
长期以来，财务一直处于工程管理流程的末端，对工程财务管理主要停留在核算阶段，实际的管控力度较弱。财务部门必须随着工程全过程管控体系的建立，将工程财务管理重心不断前移，积极参与项目规划、可研、设计阶段财务管理专题研究和经济性分析与审查，深化项目储备库的建设和应用，尤其是要积极介入工程费用的范围界定、合同审批以及内容审查等环节，深化推动财务业务一体化的快速融合。
2.2工程全过程业财衔接不紧密
工程财务管理理念更多基于业务管理的思维，未从业财一体化的角度充分考虑，导致财务对经营活动的信息掌握不够全面，财务的控制、监督职能难以发挥。工程费用管理涉及基建管控、经济法律、财务管控、套装软件等多个系统，系统间集成度不高、数据共享不够，缺乏统一的数据管控平台，无法将项目全过程信息及时、全面反映，不能对工程费用财务管控提供有效信息支撑。
2.3工程预算管控力度较弱
全面预算管理体系已覆盖工程项目的各个方面，但管控力度仍显薄弱，尤其是工程其他费用，由于未有明确的编制标准，造成实际预算编制不精细、不严谨、不科学，完全依靠业务部门“拍板”式判断和调整，且对于其他费用的过程管控，直接套用整体项目进度的方式去管理和控制，缺乏合理性和针对性，无法真正跟踪和监控其他费用的执行情况，容易出现对费用的进度安排出现不合理的现象，甚至出现部分费用的失控，最终造成预算管控流于形式。需呀深入开展工程其他费用财务分析，动态监控工程其他费用支出情况，不断完善工程财务其他费用的全过程管理机制，才能切实发挥工程预算管控的效果。
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2.4工程财务核算方式不一致
传统管理方式，生产准备费形成的流动资产转为长期待摊费用，最终进入生产成本，但这样会占用建设单位日常生产成本预算，造成收益性支出和资本性支出的混淆，引起建设单位争议。部分单位为了不挤占生产成本预算，直接将生产准备费摊入固定资产价值，不同项目之间的配置标准也不统一。在资金集中管控模式下，企业贷款已难以区分实际用于工程建设或日常生产。企业会计准则也未明确规定“资金池”模式下的资本化利息计算方法，资本化利息计算随意性较大、规则不稳定，导致在税务、审计、依法治企等内外部检查中，对基建工程借款费用资本化处理方式提出较多疑议。
3工程财务管理优化提升策略
3.1前移工程财务管理重心，强化工程全过程业财协同
深化财务管理与工程建设管理的全面融合，加强指标动态监控。在项目创建阶段设定批准概算结余率指标，监控项目总投资、批准概算、下达概预算、本年项目预算的总金额、承诺占用情况、累计发生成本情况、结余情况；在需求提报阶段设定需求提报完成率指标，监控项目单位采购申请提报进度、及时性、审批进度、招标退回情况；在招投标阶段设定服务招标完成率指标，监控项目服务采购的招标完成情况、采购招标结余情况；在合同签订阶段设定服务合同签订完成率指标，监控服务采购合同签订进度、及时性；在合同履约阶段设定履约完成率指标，监控合同履约完成情况、交货日期在本年的服务采购的成本入账进度；在物资领用阶段设定领用完成率指标，监控项目物资发货及服务确认完成进度、项目竣工后提报并领用的物资情况、项目竣工后尚未完成成本入账的服务订单情况；在成本入账阶段设定工程形象进度成本入账及时率指标，监控工程实际成本与工程形象进度的差异；在资金支付阶段设定服务发票预制及时率指标，监控服务确认当月完成服务发票预制及时性情况；在工程结算阶段设定项目结算完成率指标，监控工程结算情况及完成及时性；在项目关闭阶段设定工程技术关闭完成率指标，监控系统技术关闭项目的完成情况和及时性。
3.2加强工程预算过程考核，确保预算执行责任到位
按照工程项目“谁花钱谁负责”的原则建立工程全过程考核机制。围绕“业财融合的项目资金一体化指标体系”，固化各专业部门项目预算管理内容和职责，健全项目预算编报、执行、分析、调整、考评等流程，实现项目预算管理和工程全过程管理的深度融合、常态运行。
3.3规范工程费用支出管理，统一工程财务核算规则
在具体费用管理上，采取相对灵活的策略，对于有特殊要求的个别工程项目，采取特殊审批的方式，在预算费用中考虑，加强日常费用管理，规范费用的处理环节，确保规范、有效，防范财务管理风险。同时加强费用支出的财务核算管理，确保费用支出合规合法。一是实施预算管理。对于费用类别较多，费用类型生产成本，标准相对统一的费用实施预算管理。主要对项目法人管理费、生产准备费等费用采取预算管理的模式，实行严格的预算管控。二是实施合同管理。对于以公开招标采购的服务，严格按照招投标管理规定，严格履行的招标手续，确定中标单位和中标价格，按招标金额进行控制，此类费用主要包括工程监理费、施工场地租用费、设备监造费等。三是实施概算管理，据实列支的费用。对于费用标准不统一，不宜实施预算管理的费用，实施概算管理，费用据实列支。四是统一工程财务核算规则。结合会计准则规定，按照明细项目现金支出、加权平均资本化率、资产负债率计算借款费用资本化的处理方案，并在财务系统中进行自定义开发，实现资本化利息自动计算与分摊。
结束语
通过工程财务管理优化提升策略，能够出尽财务深度参与工程全过程管控，实现财务价值引领职能，实现项目预算闭环管理，建立了项目全过程的管理责任体系，明晰各专业部门的管理职责界面，实现了财务与业务协同融合、责任共担，进一步提高工程项目预算编制准确性，全面提升项目形象进度和成本入账进度契合度，有效控制投资规模，提升企业发展质量和效益。
参考文献：
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[2]赵娜，孙建兴.电力检修企业全面预算管理探析[J].中外企业家，2015.
[3]杨晓春.现阶段加强电力企业项目预算管理的分析[J].现代经济信息，2017.
论文作者:张涛
论文发表刊物:《基层建设》2018年第29期
论文发表时间:2018/12/2
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