宝洁公司的三把品牌利器，本文主要内容关键词为：利器论文,宝洁论文,三把论文,品牌论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如今的宝洁在国际市场上是驰名品牌的代名词，在中国市场上则是已经壮大的跨国中国公司们的代言人。伴随中国改革开放的风雨历程，宝洁不断地推动着中国市场竞争的升级，甚至悄然改变着中国人的生活方式。1997年，宝洁在中国市场舀走10多亿美元的黄金，旗下的“飘柔”将中国洗发护发用品市场29.79%的份额揽入自己怀抱，高居榜首：“潘婷”和“海飞丝”分别以14.30%和9.94%的市场占有率紧随其后——而到2000年，光这三个品牌就切走了中国洗发护发品市场60%以上的蛋糕。跟着宝洁走，似乎成为中国消费者的一种理念。宝洁驾驭市场魔方的绝顶奥妙在于掌握并利用好了三把品牌利器。
入木三分的品牌细分
宝洁(P&G)在推出最新的洗发水品牌“润妍”之前，大宴媒体记者，大搞东方美概念的黑发系列“公关活动”。因此之故，当1999年8月宝洁在上海隆重推出《中国美发百年回顾展》时，相关报道随即纷纷见诸报端。细心的读者再想想奥妮的“百年润发”创意，似乎还没来得及好好运筹帷幄，就被对手抢尽了风头。其实这只是当今洗发水市场高潮迭起的狂想曲中一个音符。
谁都知道宝洁并不只有“润妍”和“百年润发”两种产品，中国市场上的宝洁产品令人眼花缭乱。但“宝洁的重点不在于告诉消费者这么多品牌都来自宝洁，而在于一个品牌能满足一种消费者需要。”宝洁公司飘柔品牌经理唐晓非如是说。光洗发水，宝洁就一连创了5个品牌，他们是否因此而“内战连绵”？没有。事实上宝洁的品牌经理之间是这样“各自为政”划分势力范围的：“就说没头屑”对普通人可能不是最敏感的，但对特别注重个人形象的人会异常敏感，所以海飞丝的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族；与海飞丝同在功能层面走的是新品润妍，但润妍主攻东方女性美的“乌黑”概念，广告创意是美女一头秀发后面甩出一条巨龙，深得神秘东方女性之三味。潘婷的概念稍微“虚”一点，“三千烦恼丝，健康新开始”，广告策略是一直强调含维他命原B5，定位于注重“品质、健康”的人；沙宣是绝对时尚型，强调有型、个性，要的就是“扮酷”的另类青少年。飘柔要令头发柔顺，打自信牌的定位是紧盯受过教育的白领阶层——按照宝洁（中国）公共事务部副总监裴逸群的说法，这是品牌三重天：从基本的清洁功能型到中层的时尚型，最高境界是以品牌精神行销。宝洁的策略是，一千个消费者有一千个哈姆雷特，归结出一些不同点，用琳琅满目的品牌逐一击破。这一独特的品牌细分主张是建立在宝洁对消费者精确调查基础之上的。仿佛切蛋糕一样，切分市场的主刀手其实是一套科学手段——裴逸群透露，宝洁登陆中国之前，整整做了两年的消费者调查。调查方法“很科学”，通过委托第三方专业调查公司做市场占有率调查，透过问卷调查、消费者座谈会、消费者一对一访问或者经常跑到商店里去看消费者的购买习惯，全方位搜集顾客及经销商的反馈。
对消费者调查的量化和质化分析，目的是找出顶层消费需求(TOPCOMSUMER NEED)。比如飘柔的定位是柔软顺滑，当时洗发护发是分开的，飘柔就推出一种新理念，即简单便捷＝“二合一”的概念；潘婷的定位是有变化的，刚开始是更健康亮泽，在中国做一段时间以后，发现中国消费者对健费很难理解，健康一般是身体上的健康，什么是头发上的健康？所以它的定位逐渐演化为改善发质。但是这还不够，当有些人想要造型感强的时尚头发时，沙宣满足了他们的意愿。甚至，当中国的女孩向往“水汪汪的大眼睛，一头乌黑的秀发”时，主打乌黑功能的润妍就设计出来了。宝洁的说法是，只有定位准确，才能提出独特销售主张USP(UniqueSe11ing proposition)。
这一观点已经直接由竞争对手演绎成新版故事：重庆奥妮别出心裁地对市场进行细分，不仅把洗发水分为化学和植物两类，在1997年推出的新品“百年润发”植物洗发露中更是进行了青年、中年和老年的年龄划分。而且，奥妮一改过去走低价位的老路，将价位定在与宝洁同等水平上，刻意塑造“精品”的市场形象。1998年3月，重庆奥妮继“百年润发”之后，推出重新包装后的“新奥妮皂角洗发浸膏”，强调“不燥不腻，爽洁自然”的纯天然价值。同月，宝洁公司的美国对手伊卡璐在北京举行上市发布会，把18个品种的全系列产品推向中国，以“洗护分开”的新概念挑战宝洁飘柔倡导的“二合一”的主流。
在洗衣粉市场，联合利华的“奥妙”市场占有率已经超过“汰渍”占据了头把交椅；在洗发护发用品和香皂市场，“力士”和“夏士莲”都直逼“舒肤佳”。日本花王和德国汉高紧盯宝洁，汉高推出的“旁氏”化妆品和“宝莹”洗衣粉等品牌，大有后来居上之势。
“现在与10年前不同，竞争非常激烈，本地品牌越来越成熟，设计产品一定要告诉消费者，你要面对的就是这一群。”唐晓非不经意地透露了细分市场背后，不仅是顾客需求，更直接的是市场竞争对手对蛋糕的瓜分。“如果把市场比喻成一个大饼，宝洁就是要在每一块上占有一席之地。”
负责到底的品牌经理制
与瓜分每一片市场相对应的品牌细分，宝洁是以著名的“品牌经理制度”来运行的。宝洁以品牌为中心进行运作，每个品牌就像一个小公司，品牌经理就如同一个公司的总经理一样，他将决定品牌的市场定位；做品牌的3年规划、5年规划甚至10年规划；从品牌近期的市场策略，到推什么产品打什么广告、做什么促销，事无巨细负责到底。
宝洁公司是在1913年提出品牌经理(Brandmanager)概念的。但直到1926年，他们才真正采用这个制度。1926年宝洁开始销售佳美香皂(CamaySoap)，这是和其主打产品象牙肥皂相竞争的一种产品。当时是由麦克爱尔洛埃负责佳美香皂的销售工作，但销路不好。按照一般规律，当一种新产品投入市场时，老产品往往要退出市场，为新产品所替代。他觉得这种营销方法并不科学，同时，由几个部门负责同类产品的推广和广告，容易顾此失彼。于是麦克爱尔洛埃向公司的最高领导提出一种牌号一个经理的建议。这个建议是一种新的管理办法，称为“品牌”管理。这不但是一个费用的问题，而且涉及公司的整个体制问题。刚巧那时的最高领导是一个勇于创新的人，就同意了麦克爱尔洛埃的办法，即一个品牌经理必须把产品的全部销售过程承担起来。结果，宝洁公司采用这种制度后，使多种产品各有销路，公司也因此成了拥有38个消费品大类的大企业。宝洁针对一家广告公司同时承办两种相同的产品广告而无法“两全其美”的状况，从1900年开始就把广告委托给广告公司承办，当时有20家左右。实行品牌经理制度后，广告公司也相应地也分别为某一品牌出谋划策。很快，“品牌经理”制度奏效了，宝洁公司各种产品的生命周期拉长了，如TIDE洗涤剂已行销40多年，浪峰牙膏也行销30多年，佳美香皂已行销60多年，象牙肥皂则已行销110年以上。
以前的品牌经理是隶属企业的市场营销部门，但现在宝洁的制度使公司各部门都围绕着品牌经理运作。消费者调研部(CMK)为品牌经理提供消费者量化、质化调查，品牌经理从中提炼出一个新产品的想法，然后与产品开发部门(RND)联系，告诉他们市场上还有很大的消费需求没有被满足，要求他们进行突破性技术研发(BREAKTHROUGHTECHNOLOGY)。新产品开发出来后，由品牌经理拿去做概念定位测试，看这个产品会有多少消费者喜欢它，能带来多大的销售量。通过测试若有前途才投入生产，让生产部门把产品生产出来。产品生产出来后则考虑怎样把产品卖到市场，销售部(SALE)会建议应从哪些渠道(CHANNEL)走，是大商店、超市还是便利店等等。每个部门都有公关部(PR)，负责与外界打交道，确立品牌及公司形象，有纠纷或冲突时帮忙解决，并协助品牌经理跟媒体打交道。这就是宝洁一直强调的“以数据为基础和直觉相结合”的规范化市场营销模式，它以品牌为中心，每部门分工明确，共同支撑了品牌的运作。
“这是以消费者为背景的公司瓜分市场的成熟模式。”宝洁以此来解释为什么它适合用多品牌策略。宝洁的员工经常拿海尔做比较，说海尔是一个生产电器的公司，为了确保技术概念的延伸，空调、冰箱、风扇都是用同一个品牌；“像诺基亚、爱立信也是单一品牌，用不同型号分产品，这是以技术为背景的公司的做法。”
值得一提的是，宝洁的品牌经理制在新近发展出了品类经理制（产品大类经理），即指派一个人负责一个产品大类的营销，或把某些小的产品归入其他产品经理管理，甚至有的公司还把享有同一分销渠道等营销资源的产品交由某一产品经理管理。由于零售商更多采用“一揽子采购”方式，为适应这一环境的变化，消费品公司采用的是品类经理制而不再是品牌经理制。
支撑未来的大品牌计划
2001年3月22日，总部设在辛辛那提的美国宝洁正式对外宣布，将在全球范围内裁员达9600名，占宝洁员工总数的9%。在这一行动的背后是宝洁要改变公司目前的竞争力，激发企业寻求长期增长的活力。宝洁公司总裁兼首席执行官拉夫雷(A.G.Laf1ey)声称，“此次裁员计划将有益于公司业务的长期发展，也是公司重新振兴业务长期发展的下一步计划。同时，此次裁员计划还是公司成长三部分计划中的一部分。公司成长计划包括致力于大品牌和机遇的发展，不断推出高品质的消费品以及创建更具竞争力和生产力的企业。”
显然，拥有300个品牌的宝洁正在寻求一场新的品牌管理的变革，即改变历经160年的全球品牌管理体制。传统的品牌管理体制为建立宝洁在全球日用消费品领导品牌地位起到了不可取代的作用，并且成为世界营销管理的经典。但是，进入新世纪之后，雄居营销帝国的宝洁似乎露出满脸的疲惫。虽然为适应网络经济的挑战宝洁也作出了一系列的变革和调整，但在强大的竞争对手面前，百年宝洁“老人”已经显得力不从心。这次全球性的大裁员是宝洁向传统营销体制“开刀”的开始。
被视为品牌管理鼻祖的宝洁一直贯彻实施着“让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌”的基本原则，对工业界来说是一个全新的概念，它不仅改变了人们对品牌的看法，而且演变成为一种新的品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入，转变为企业市场营销战略的一种模式。可以说，在上个世纪工业革命演变的进程中，宝洁扮演了消费品牌“教父”的角色。特点是在中国，自从1988年在广州成立了在中国的第一家合资企业之后，宝洁从此拉开了在中国市场上“打遍天下无敌手”的辉煌一幕。无论是飘柔、潘婷、海飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、碧浪、护舒宝，凡是打有宝洁品牌标志的产品都很快成为全中国家喻户晓的名牌。宝洁在中国的成功给中国企业上了一堂生动的品牌管理启蒙课。但是，宝洁的品牌营销管理模式并不适合中国的企业去照搬照套。一方面，宝洁作为百年跨国企业，拥有管理多种品牌的雄厚财力和经验，这是大多数刚刚从计划经济脱胎出来的本国企业无法去效法的；另一方面，以品牌经理为核心的品牌经营团队是宝洁立于不败之地的法宝。花巨资对人才进行培训和团队建设从人力资源管理的角度保证了宝洁品牌管理人才的源源不断，而这一点恰恰是中国本土企业短时间内难以跟随宝洁营销模式的命门。中国市场经济整体上起步低、企业营销管理水平的落后也为成熟老到的宝洁在中国大展雄威创造了条件。然而，随着中国企业的成熟和市场的日益开放，宝洁品牌在中国市场长驱直入的现象将受到挑战。
在新经济条件下，宝洁的品牌管理体系已经开始受到行业总体发展趋势和电子商务的挑战，英特尔、微软、苹果和雅虎等IT行业品牌的迅速崛起，彻底动摇了宝洁营销帝国的地位。可以预测，伴随宝洁这次在全球范围裁员之后，集中精力发展大品牌的增长计划虽然在短时间内不可能完全取代传统的品牌管理体制，但作为“2005重组计划”的一部分，发展大品牌的计划将会进一步改进和完善现有的品牌管理系统，在全球市场范围内形成适应新经济环境并与竞争对手抗衡的品牌，继续保持宝洁品牌百年营销的霸主地位。按照台湾宝洁公司总经理李彦的话来讲，具有划时代意义的宝洁“2005重组计划”就是改变过去以区域为主的品牌管理方式，代之以全球性的方式建立品牌。不知道这是不是拉夫雷所指的大品牌计划，但建立更有效的回应消费者的策略，更贴近和满足消费者的需求，让品牌不断适应迅速变化着的市场，这是宝洁品牌管理万变不离其宗的根本。