国有企业转变的管理问题，本文主要内容关键词为：国有企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如何改造国有企业是一个在世界范围内争论不休的问题。这种分歧根源于如何定义改革的根本问题。或者说，对国有企业绩效不好的解释成为问题的关键。在这方面，国有制产权问题、中央计划和软预算约束经常被认为是三个导致国有企业绩效差的主要因素。这些解释的缺陷在于它们的解释性变量过于宽泛，难以用来与生产经营活动的绩效直接相连，也即它们所提供的因果关系链条中似乎存在缺环。我认为，被这些解释所忽略的是在操作层次上（operational level ）决定企业绩效的关键变量，即在一般性制度框架（institutional framework ）下发展出来的管理和组织模式。
中国国有企业到90年代中期在总体上陷入一场空前的危机。危机的根本原因在于：当企业的外部运行环境发生了从计划到市场的根本性变化之后，企业的内部结构和管理型式却基本未变，这使企业没有能力适应日趋激烈的市场竞争。这个矛盾反映了没有被认清的逻辑：把内部运营置于严密的管理控制和协调之下是企业有能力在市场上竞争的前提条件。
然而，在建立“现代企业制度”的思路被提出来后，中国的理论界对国有企业改革的认识仍然停留在大而化之的状态上，“一包就灵”的旧神话又被“一股就灵”的新神话所取代。其思想根源仍然是以为抓住一个简单的制度变量就可以让企业自动地发生根本转变，被忽略的仍然是在操作层次上直接决定企业绩效的组织和管理变量（使国有企业“三年脱困”的计划实际上是务实地承认操作层次上的问题的重要性）。没有被看到的是，组织和管理型式的变化涉及比产权更多、更广泛、更复杂的制度结构的变化，而这种制度变化不可能在企业的组织转变发生之前就被操作出来。
最有说服力的证据还是来自实践。正当大多数国有企业陷入困境的时候，一组为数不多的国有企业逐渐崛起而成为中国民族工业的带头羊，其市场竞争力令人惊叹。值得注意的是，这些先驱性企业的转变远远开始于任何意义上的产权改革之前。它们的经验证明，在从计划到市场的过渡中，改造传统国有企业需要一个独立的组织转变过程：在改革开放政策所提供的必要条件下，完成企业的转变只能依靠由其管理层所激发和推动的内部变化动力；转变的起点是在操作层次上为改善企业绩效所做的管理努力，而转变的根本标志是实现对生产过程的管理控制。任何国有企业一旦完成这种转变，就会成为竞争性企业，无论所有制是否发生变化。下面以长虹和宝钢的例子来说明国有企业组织转变的逻辑。
（1）长虹电子
作为中国最大的彩色电视机生产者，位于四川绵阳的长虹电子公司的转变起源于从70年代初就开始的“军转民”过程，那时它还只是一家没有多少人知道的生产飞机雷达的军工厂。当1972年军品订货近乎零时，在其主管部门四机部的建议下，长虹机器厂（长虹公司的前身）于1973—1974年试制出黑白电视接收机并投入生产。1980年，它从松下引进了国内第一条彩电生产线。1981年，长虹生产的民品产值首次超过军品产值。
转向消费品市场的战略行动代表着长虹开始主动脱离原来的计划—命令结构。1985年，经过企业内部的激烈争论，管理层决定引进彩电生产线。1986年，长虹走上大规模生产彩电的道路，成为中国企业中大批量生产彩电的第一行动者（the first mover）。
把企业的命运押在市场上的战略转向使长虹的管理层锻炼出采取市场机动的胆量和技巧。1988年，当彩电成为紧俏商品时，长虹以直接供货的方式在全国率先提高了价格。在1989年紧缩政策造成的市场呆滞期，长虹又率先降价，扩大了销售。1989年10月，当国家宣布提高棉花收购价格时，长虹的领导人立刻意识到收入增加的农民会购买他们家庭的第一台彩电。于是，以极低的折扣价大量购进在显像管生产企业积压的14英寸彩电显像管，从而使长虹在农村市场上多卖了十万多台14英寸彩电。这一系列的市场机动使长虹第一次积累起一笔可观的自有资金，也推动长虹开始发展自己的销售网络。
长虹不断地把留利再投资于扩大生产规模。1992年，长虹成为中国第一家年产量超过一百万台彩电的企业。1994年，长虹以开发出25英寸以上的大屏幕彩电为武器， 把产品切入北京和上海等大城市的市场。1992年，长虹实行股份制改造，1994年股票在上海上市。在1992—1997年的5年里，长虹通过发行股票筹措资本近30亿元，销售额、 利润和资产都增长了十倍。1996年3月26日， 长虹突然通过全面降低彩电价格发动了一场价格战，当年的市场份额从1995年的22%上升到27%。1997年，市场份额达35%；销售额188亿元，利税33亿元。到1997年， 长虹已拥有21条彩电生产线（其中19条是自己设计建造的）。
从市场竞争战略带动相应组织转变之间的中介变量（interveningvariable）是管理层对有效控制企业内部运营的不懈努力，以致于直到90年代中期，高速扩张的企业也只有一个银行账户和一个库房。追求管理控制的努力必然导致企业内部的结构变化。1992年以后，长虹建立起干部能上能下的体制，而更深刻的变化则是实行“劳务工”制度。劳务工是从劳动力市场上招募的工人，不受计划指标和户口的限制，也没有国有企业正式职工的身分，长虹从1992年开始大量使用劳务工，并建立了培训中心对新职工进行培训。此后，除了大中专毕业生和少数必须按国家政策安排的人员（如复转业军人），长虹不再招收具有国家职工身分的职工，从而砍断了旧的社会关系结构的再生产。到1997年末，长虹的职工总数已从90年代初的5000人左右增长到30000人左右， 而新增的职工绝大部分都是劳务工；那时，生产现场的操作工已全部是劳务工了。
使用劳务工对企业组织转变的意义重大。由于劳务工没有受国家保护的身分特权，企业关于纪律和行为的规章制度便成为真正可以执行的（enforceable）。使用劳务工还冲击了正式职工的态度和行为， 从生产线上下岗的人不再像过去那样不愿去干后勤保卫清洁工作了。随着干部制度的改革，许多管理岗位也通过公开竞争的形式向劳务工开放。在新的劳动关系基础上，长虹组建起一支纪律严明的劳动大军。下面是一名记者的描述：
离开长虹前一天，记者碰巧遇上第二彩电制造事业部十条生产线的一次大转产。上午9∶40， 车间里的广播突然响起：“根据公司生产经营需要，我分厂北线由2991E转产3418PB，南线由2588PV转产2919PK，请各部门作好转产准备。”很快，新的元器件从库房运到生产线，技术人员开始调整设备，生产线工人忙着清理工作面……不到1 个小时时间，第一台转产产品下线，转产顺利完成。
该事业部主任邱兴元介绍，类似这样的大规模转产一年要进行上百次，有时一周内就转产4—5次，公司已形成一套高效有序的转产程序，每次转产只需半小时到2 小时即可完成（见牛文文《长虹运转自如为哪般》，1997年5月16日《经济日报》第2版）。
这就是长虹能够在市场上呼风唤雨的力量源泉。
（2）宝山钢铁
宝山钢铁股份有限公司是中国最具国际竞争能力的大型综合一体化钢铁企业，也是一家已经明显走出旧体制的国有企业。导致宝钢组织转变的管理行动有两个核心内容：（1）坚决实行集中化管理；（2）坚决摆脱“企业办社会”的旧模式。采取这种行动的决心来源于宝钢内外上下各方对向世界先进水平看齐的共识和管理者对传统体制弊端的认识。其代表人物，从1983年至1998年担任宝钢最高领导人的黎明是一个长期在钢铁工业工作的管理者，他的丰富经验以及对传统体制弊端的反思在宝钢的组织转变中发挥了重要作用。
宝钢建于改革开放的年代（1978年11月开始动工建设），是中国在80年代投资强度最大的工业项目。在建设初期，有关方面就决定宝钢模仿和引进新日铁的管理体制， 实行高度集中的直线职能制（linestaffstructure）。为此，宝钢的组织设计是把管理职能集中于总厂， 并根据专业化协作的原则把生活后勤的服务行业和外围配套工程全部外包。但当时实行这样一种组织结构遇到很多困难，因为它很难与整个体制协调。到1982年末，宝钢又不得不重新分权，并重又搞起生活福利，组织结构大有退回到传统模式之势。黎明上任后，首先清理厂区环境，并且从一开始就搞绿化。如今的宝钢是一座花园工厂，绿树成荫。黎明种树，其中有深意焉。国有企业的内部单位都有画地为牢的行为倾向，宝钢的各二级厂也都想建自己的围墙。为了建立起“集中一贯”的管理，黎明种树的一个主要目的就是占住地方阻止这种行为。回首往事，已退休的黎明解释说，“当时如不种树，那就会有墙了！”
接着，宝钢的管理层对企业的组织结构实行了主线和辅线分离的政策，即把主体生产系列之外的辅助部门统统划分出去，使其独立经营，自负盈亏。宝钢坚持专业化协作的原则，没有像其他国有大型钢铁企业那样建自己的耐火材料厂，也不设自己的检修队伍，而是把这些物资和服务全部外包。
以这些结构变化为条件，宝钢逐步建立起不同于传统国有企业模式的“集中一贯”管理体制。所谓“集中”，就是管理职能全部集中于总厂，二级厂以下单位专门生产，没有专业管理职能，没有财务，也没有经销权。所谓“一贯”，就是总厂对整个钢铁生产流程的全部工序统一协调和控制，各二级厂无权自行控制生产的速度、方法和技术参数。这个过程在实践中充满了抵抗。宝钢管理层经过近十年的不懈努力才逐步建立起这一管理体制。宝钢的二级厂曾设过十多个职能科室（老钢铁企业的二级厂通常有二十多个）；直到1992年，二级厂的职能科才被全部撤销，只保留办公室。
在最终确立起来的“集中一贯”体制下，宝钢现场管理的核心内容由五个方面组成：计划值控制，作业长制，标准化作业，自主管理和点检定修制。与国有企业的计划分级管理不同，宝钢的计划只在总厂一级做出，所以企业的生产计划只有以最终产品为目标的惟一一个（即不是各分厂或车间计划的汇总），所以按期完成生产计划就必须由总厂职能部门把计划指标（计划值）直接下达到作业区（工序），以便全程协调和控制。在这样的计划协调下，现场生产必须以作业长为中心。作业长（foreman）是生产现场第一线的指挥者，是作业区的最高管理者。 作业区之间的协调实行“工序服从”原则：下工序作业长可以指挥上工序作业长；主工序作业长可以指挥一般工序作业长；全分厂各工序服从首席作业长（关键作业长）。作业标准不仅是确定计划值的基本依据，也是控制生产现场直线指挥结构的基本手段；它要求每个职工都按照通过工业工程（industrial engineering）规定的操作顺序、基准和标准进行工作。因此，宝钢的计划不同于传统的企业生产计划，没有群众动员和突击任务的余地；计划值不能不完成，但也不能超过，因为它既是控制生产速度，也是控制成本的管理手段。自主管理则是对自上而下管理的补充，鼓励工人积极参与管理过程，对本岗位的工作提出改进建议。这个体制的实质就是把生产过程牢牢地置于管理层的协调和控制之下。
坚持集中化管理和企业不办社会的实践排除了对生产过程实行管理控制的结构性障碍。不仅如此，在管理层的领导下，企业组织沿着这个方向的运动导致了精简人员的行动。宝钢一二期工程的定员是4万人。 这是按新日铁的标准并考虑到中国实际情况而确定的。到1988年，宝钢的实际职工是3.2万人。正当宝钢各单位仍在纷纷要求进人时， 最高管理层却果断地决定宝钢必须精简人员。做出这个决定的动机仍然一是来自向世界先进水平看齐的雄心，二是黎明这样的领导人对国有企业人浮于事现象的深恶痛绝。黎明认为，精简人员不仅仅是一个降低劳动成本的问题，重要的是它可以阻止企业内与工作无关的社会关系网的膨胀。从而更好地确定每一个人的工作责任。从1988年开始，宝钢着手精简人员。减人当然有阻力，克服阻力的政策手段是先后把减人与增加工资、实行5天工作日制联系起来，减员不是解雇， 减下来的职工经公司培训和双向选择后多数到其各个独立核算的附属公司里工作。
从1988年开始，宝钢生产主线平均每年减员2000多人；到1996年底，总人数从1988年的32000人减至10542人。与此同时，宝钢的管理团队和职工队伍在学习曲线上迅速爬升，实际产量连续突破设计生产能力的限度（宝钢一二期工程设计生产能力是年产钢671万吨）。1995年， 即投产的第十周年，宝钢产钢851万吨，人均产钢650吨（1996年为655 吨），实现利税60亿元。在国有企业总体亏损的1996年，宝钢缴纳的所得税（13亿元）占冶金部直属企业缴纳所得税的93%。由于三期工程的需要，宝钢职工总数到2000年上升到18000人。2000年计划钢产量1120万吨，人均产钢达到800吨，越来越接近目前世界最好成绩。不仅如此， 宝钢生产的大多是替代进口的高端（high end）产品。1998年，宝钢的输油管钢占了国内市场的94%，集装箱钢板占了60%；直到1999年，宝钢还是中国惟一能生产汽车钢板和家电用钢板的企业。与其他国有企业一样，宝钢也在90年代前半期经历了经营环境的巨大变化。但是，在坚持“集中一贯”制下发展出来的控制生产过程的较强的管理能力使宝钢能够较快地适应新的环境。从1994年开始，宝钢转向百分之百按合同生产的体制。同时，销售机构从生产部独立出来，并逐步建立起自己的销售网络。协调生产和销售的工作日益复杂化（宝钢现在约有800 个作业区）推动了管理技术和工具的发展。随着合同交货期越来越短（2000年已开始实行部分产品按周交货），宝钢开发出来一个生产、财务和供应的计算机管理系统，并从1998年3月开始使用。通过这个系统， 生产计划部门接到合同后首先根据成本和生产能力选取完成合同产品的工艺路线（工艺路线最长的合同产品需要经过17个机组才能完成）；其次以交货期为准决定；最后开始执行计划，并全程追踪执行情况。显然，没有历经十年不懈努力而建立起来的“集中一贯”管理体制，这种以计算机为手段的生产管理系统是根本无法使用的。如果没有以前实现的标准化作业，全面预算管理也就不可能迅速实施。宝钢的经验充分证明，改进管理技术的前提是对生产过程的控制。
从1993年12月开始，宝钢自筹资金（总预算623 亿元）进行了第三期建设；到2000年已基本完成。以世界水平为基准，以进口替代为方向，三期工程的目的主要是增加成品钢材——特别是高技术含量的产品——的生产能力。三期工程将使宝钢的竞争优势持续下去。
1998年11月，奉政府之命，宝钢、上海冶金、梅山三家钢铁企业联合，组成上海宝钢集团。原宝钢成为股份公司，正在准备上市。十几年的不懈努力锻造出一支具有世界眼光的管理团队和一支高技能守纪律的劳动大军。有了这种最宝贵的资源，宝钢正在成长为世界上最具竞争力的大型综合一体化的钢铁企业之一。宝钢的经验至少在中国的钢铁工业中产生了强烈的示范效应，在因实行承包责任制而把自己的组织结构搞得一盘散沙而陷入困境时，实行宝钢式的“集中一贯”管理到90年代中期已普遍成为中国大型钢铁企业的改革目标。（这两个案例的资料主要来自我于1997年8月和2000年5月对长虹的采访和2000年4 月对宝钢的采访。）
从这两个案例可以看出，成功企业的转变过程在概念上具有这样一个逻辑：（1）成功企业的转变总是开始于一个积极的、 有聚合力的和负责任的管理层形成，它坚定不移地把企业的前途押在市场竞争上。（2）从依赖政府转向市场竞争的思想革命（mental revolution）必然导致企业管理层有意识或下意识地形成一个市场竞争战略。只要管理层开始认真执行这个战略，它就会产生出对生产过程实现管理控制的冲动，因为实现管理控制是把企业战略目标转化为组织绩效的充分必要条件。（3）一旦整个企业组织在管理层的领导下朝这个方向运动， 管理层整顿权威一责任关系，执行劳动纪律和重塑报酬系统的不断努力和势头就会给企业带来非连续性的组织变化，最终在国家改革政策所提供的新的法律依据的基础上明显地改变企业内部的社会关系结构。因此，国有企业的组织转变过程可以被刻画为了在市场竞争中取胜而追求管理控制的过程。
那么，是什么动机使这些管理者走上推动企业转变的道路？一些经济学家认为只有当管理者个人拥有企业的产权或“剩余控制权”时才会有利益动机这样去做。但经验证据表明，那些在实践中领导了组织转变的管理者们最初的动机是出于对企业命运的担忧。更值得注意的是，领导人的最初决策在锲而不舍的执行过程中终会转化为组织性的行动，这不仅导致特定管理层的形成，而且还会塑造出新的企业文化。他们的经验证明，当个人职业生涯的成功取决于组织的成功时，管理者承担管理责任的利益动力就会产生。相反，从拥有股权而来的个人经济利益并不一定使管理者产生对组织的承诺或献身（commitment）。因为当金钱利益成为管理者的惟一动机时，通过有害企业长期利益的行为而追求股票市场价格，然后再通过卖掉股权，放弃对组织的承诺来牟取私利完全是一个理性的选择。没有经验证据证明个人产权或“剩余控制权”是能使管理者走上领导企业组织转变之路的充分条件。
成功企业的经验表明，即使管理层产生出强烈的冲动，对生产过程的管理控制也不会一蹴而就。在组织转变的起点，企业领导人的远见（vision）和面向市场的战略仅仅是规定或扭转了企业发展的方向，而使战略目标转化为相应的组织行动则需要对组织结构和管理系统的调整，特别是需要通过操作层次上的管理活动改变组织成员的观念和行为。这种行为变化只有在新的管理权威被组织成员普遍接受之时才能完成，而确立管理权威的条件是管理层的决策和行动能够导致企业经济绩效的不断改善。
（3）海尔改造黄山电子的经验
1997年10月，合肥市政府与海尔签约，由海尔于当年底兼并隶属合肥市的国有黄山电子公司，成立海尔（合肥）电子公司。积极促成这次兼并的合肥市政府承担了很大的风险：为解决黄山电子的债务问题，市政府以财政收入为担保（也是以市政府领导的官帽子为抵押），使有关银行同意海尔（合肥）以将来的盈利归还黄山电子的欠款。合肥市政府领导的勇气只有一个来源：对海尔管理的信心。
被海尔接管的黄山电子公司是一家组装彩色电视机的企业，当时有1700多正式职工和900多退休职工。由于过去经常欠债， 又曾破产逃过债，企业的信誉极差，以致于供应厂家把货送到厂门口时，经常是要求先付钱再卸货。企业的干部老化，人浮于事，而且每个办公室里都有沙发和电视机。厂里有28个采购员，许多人为谋私利不惜购进质量低劣的材料。车队曾实行承包，司机普遍借机干私活。
1998年1月海尔派去了3名管理人员——正副总经理和财务总监。新管理层对黄山电子的重组从两个层次上开始：第一，在车间现场引进“日清会”，要求各车间和班组每天早晨开会讨论各单位的工作安排，下班再开会对当天的工作进行总结。但工人对此很不习惯，一些人开会打瞌睡，或者抱怨开会使人疲倦。第二，对干部进行评定，分为3等， 完成任务的是B级，能有创新的是A级，不能完成任务的是C级。 评定的结果都张榜公布。
对每个干部能力和业绩的评估瓦解了抵抗重组的人的权力基础。新管理层随之进行了全面整顿。办公室的隔墙被打通，里面的沙发和电视机都被清除掉，所有的管理人员都集中到一个开放式的区域办公，为保证元器件的质量，采购人员被要求对他们的进货负法律责任。新管理层开放管理岗位，职工中任何人都可以提出申请竞争上岗。很自然，这样走上管理岗位的人成为重组的坚定支持者。新管理层于1998年3 月启动了生产。
当海尔（合肥）的生产线重新开动后，许多工人很快又表现出工作漫不经心，不注意质量的老习惯。例如，一些工人在组装好的电视机装箱之前习惯性地用手触摸机壳，在上面留下脏手印，经多次劝告仍不改变。来自海尔的管理者干脆命令把机壳罩上外套以提醒工人不要触摸，直到他们养成正确的工作习惯为止。为灌输质量意识，副总经理亲自到生产线上，把所有的质量问题都寻根追溯到每一个为此负责的个人，并把顾客的批评信张贴在墙上，让员工知道为什么顾客会有不满意。与此同时做质量问题的案例分析。例如，有的电视机因工人忘了在包装箱内放遥控器而被退回来，做案例分析的目的就是要让工人明白，这样一个小小的失误会造成几百元的损失。必须落实预防措施，对主动发现质量问题的职工予以奖励。逐渐地，工人开始注意那些他们以前从未想过会有什么关系的细节，包括往产品上贴商标的角度。
到5月份，当生产逐渐走上正轨后，新管理层进一步推动改革， 要求全体职工与公司签劳动合同。这引发了一场罢工风波。6月21日， 在个别过去享有特权者的挑动下，100多人上街游行，到市政府请愿， 要求取消海尔的管理方法，要求解释为什么要签劳动合同。6月3日，工厂停产。海尔集团派人到合肥，并与市政府联系。市政府迅速表态，认为上街游行的行为是错误的，并支持海尔的重组计划。工厂停产后，职工开始自发地汇集到工厂（1700多职工中只有4人没有到厂）， 讨论这个事件。新管理层把讨论集中在“要不要海尔的管理”这个问题上。 到6月7日，全厂职工形成共识：是海尔支付了拖欠的医药费和退休金， 使生产重新启动，给工厂带来希望。最后的结论是“海尔不能走！”新的管理权威终于得以确立。
工厂重新开工后，劳动纪律全面加强。每道工序都安装了电子监控装置，工人用这些手段对每天的产品质量进行自我评价。当管理层决定销毁工潮期间生产的劣质产品时，不再有人提出异议。这表明海尔的质量标准已被广泛接受。来自海尔的管理人员也从中吸取了教训，在回青岛总部汇报之前，副总经理面对全体管理人员进行了自我批评。
对职工的激励并不局限在车间现场。首先是免费提供工作餐，取消原来领导干部专用的小食堂，上至总经理的所有干部都与普通工人在一起吃同样的饭菜。厂里所有的厕所都被改造，并设专人维护厕所的清洁。建立女浴室，改变过去只有男浴室的状况。所有这些都体现了对工人人格的尊重，也确实使工人的精神面貌焕然一新。一位在厂里工作了20年的生产线女班长讲述说，她领导的班组过去单班产量最多100多台，现在850台。在海尔的旗帜下工作使她充满了自豪。
到1998年7月，海尔（合肥）开始盈利。 海尔集团注入资金改造海尔（合肥）的生产线并提供技术支持。还是原来黄山电子的那些技术人员，在海尔的体制下却表现出旺盛的创新能力，开发出一系列新产品。进入1999年，海尔彩电的销售量已名列全国第四，并进入国际市场。合肥市政府的“宝”押对了，全部银行贷款被还清，税收大幅上升。3 名对每一个操作细节都负起责任的管理人员用海尔精神振作起1500多名职工的士气，有效的管理行动使一家濒临死亡的国有企业迅速实现了组织转变。（本案例的资料来自我和为欧洲管理学院〔INSEAD〕准备案例的Mr.Robert J.Crawford于1999年8 月对青岛海尔总部和海尔〔合肥〕的采访。）
也就是说，在市场力量越来越决定企业命运的条件下，管理权威的合法性基础越来越从党——国家的授权转向管理胜任（manangerialcompetence），因为，是企业的经济绩效而不是国家与工人的政治关系越来越决定职工的“饭碗”和收入水平。管理胜任由决定绩效的管理能力来体现，而管理能力只能在管理的实践过程中和组织织构的调整中逐步发展和增长。由于必须以管理能力的充分发展为基础，管理控制只能在一个不间断的努力过程中逐步实现。正是因为重塑管理权威和实现管理控制依赖管理胜任和在管理实践中发展出来的管理能力，所以产权之类的改革不可能自动地使企业发生组织转变，而政府也无法直接操作企业的组织转变。也就是说，国有企业的组织转变只能内在地实现。
成功企业的实践表明，企业的组织转变与国家改革政策推动的制度变化和市场的增长互为条件。第一，与国家体制相连的制度结构制约着企业内部的社会关系结构，从而影响管理活动的有效性；第二，在改革的环境中，企业的组织转变能够推动联接着整个体制的制度结构的变化，而制度结构的变化也只有在企业层次上发生广泛的变化时才可能完成；第三，在国家改革政策和竞争性经济活动的增长推动下成长起来的市场力量不仅重塑国家、企业和社会之间的关系和活动边界，从而影响制度变迁的方向，而且还会以竞争性的压力来迫使企业发生变化。因此，国有企业总体上的最终转变只能在一个企业与国家和市场互动的过程中实现。这种认识的意义不仅有助于理解为什么俄罗斯的激进市场改革会失败，而且更重要的是让我们理解对于中国国有企业的转变来说，国家应该而且能够做什么，企业转变的条件又是什么。恰恰由于企业的组织转变不可能是孤立的现象，所以先驱性企业的成功说明国有企业的普遍转变是可能的。
结论
中国国有企业正处于一个巨大的历史性转变过程之中。要理解这个转变过程的困难和问题，就必须理解传统社会主义体制的制度结构和企业在这个制度框架下演化出来的组织形式和管理型式。正是在这些理解的基础之上，本文把企业组织转变的实质内容定义为实现对生产过程的管理控制，并通过重塑工作组织来重新界定企业与国家和社会的关系。
基于把管理型式和组织形式识别为组织转变的关键变量，本文认定国家所有权不是企业经济绩效差的直接原因，而私有化也不是实现组织转变的必要条件，所以产权改革至少不可能是企业组织转变的起点。正因为无法证明国家所有权本身先天性地决定了企业的绩效，所以要求国有企业退出竞争性行业的观点缺少足够的经验证据的支持。经验证据证明，所有实现了基本转变的国有企业都来自高度竞争性的行业，而且在竞争程度越激烈的行业，实现了转变的国有企业就越多。由改革开放政策所推动的市场化是企业转变的必要条件。
虽然市场竞争压力是推动企业转变的触媒，但企业自身的组织转变却不是从企业之外的宏观制度层次上的改革开始的，而是从企业管理之内的微观操作层次上的管理行动开始的，是从努力为顾客提供他们所需要的质量好的产品和服务开始的。操作层次上的努力一定会导致积极的、有聚合力的负责任的管理层的形成，它对实现管理控制的追求最终会推动企业组织形式和制度结构的根本变化。产权改革，如果理解为以法制来规范个人、企业、国家和社会之间的利益关系，它的效果和意义只能在管理和组织形式的转变已经发生后才能达到。
既然操作层次上的变化是企业组织转变的起点，那么国家所推动的改革就应该把立足点放在以有助于企业实现对生产过程管理控制为目标的管理和组织形式的转变上；政策的重点应当放在以法治形式管理市场化上，放在推动个别企业所不能左右的一般性制度结构的变革上。只要理解转变的逻辑和要素，应该能够找到国家行动推动企业转变更有效的着力点和推动制度变革的方向和顺序。
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