【摘 要】成本精细化管理已成为房地产企业发展的必然选择，本文在分析了成本精细化管理含义的基础上，剖析了房地产企业成本精细化管理存在的问题，阐述了房地产企业实施成本精细化管理的必要性，并提出了房地产企业成本精细化管理的相应对策。
【关键词】房地产企业；成本；精细化管理
0引言
我国房地产业经过了20多年的快速发展期，经历了粗放型管理模式下的高利润时代。但是，随着我国产业结构调整与转型升级，以及房地产市场由卖方市场转变为买方市场，红海市场竞争加剧，房地产微利时代到来，这就必然要求房地产企业要提高内部的管理水平，转变管理方式，实现精细化管理模式，尤其是成本精细化管理，因为销售价格由消费者市场决定，房地产企业要实现利润，必然要降低成本。本文在对房地产企业成本精细化管理存在问题进行分析的基础上，对相应对策进行了探讨。
1成本精细化管理的内涵
精细化管理是一种为适应精细化的社会分工以及较高服务质量要求的管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式[1]。在当前以消费者需求为导向的房地产市场形势下，精细化管理将成为房地产企业提高竞争力的核心工作。房地产企业精细化管理主要包括策划精细化、设计精细化、选材精细化、工程管理精细化、成本管理精细化、营销与服务精细化等。要实现公司利润的最大化，就需要在最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本，即成本精细化管理。房地产企业成本精细化管理是一种运用系统分析方法，以“精、准、严、细”为主要理念，包括完善的成本管理制度、规范的操作流程、全面的成本管理工作内容（即前期投资测算、目标成本管理、招投标管理、合同管理、变更签证管理、工程款支付管理、预结算管理、成本后评估、成本数据库管理等）。它不同于传统的以工程预结算管理为主的成本管理，也区别于设计前端控制的成本管理模式，它强调了成本管理为一项系统工程，在各个阶段、各个环节、各个管理人员都要参与成本精细化管理工作。
2房地产企业成本精细化管理的必要性
2.1宏观经济环境的需要
我国经济经历了改革开放后三十多年的高速发展，目前经济增长幅度放缓，需要转变经济增长方式，调整产业结构，优化产业结构，升级产业结构；同时，土地为不可再生资源，随着在城镇化进程的发展，大量土地被开发，国家开始整顿土地市场，优化城市功能，土地供应量不断下降、日趋紧张。因此，房地产企业也面临着转变管理方式的挑战与考验。
2.2中观市场环境的需要
根据产业经济理论，每个行业都有其生命周期，即初创期（也叫幼稚期）、成长期、成熟期和衰退期。我国房地产行业经过了30年的发展，投资规模较大，开始由成长期向成熟期过渡，但是，商品房库存量大，存在供过于求的局面；同时，由于房地产业企业快速发展期在高利润、低门槛的吸引下，房地产业市场集中度较低，市场混乱，房地产行业急需要市场变革，建立科学、健康的市场。
2.3微观企业发展的需要
在快速发展期的房地产企业，只是土地与资金的整合者，资质等级参差不齐，内部管理水平不高，产品同质化严重，再加上我国的房地产业受国家政策调控影响较大，在市场的成熟、资源的紧缺和竞争的加剧的情况下，房地产开发企业要实现可持续发展，必须根据企业自身的特点，转变发展战略，积极发现、挖掘、整合内、外部资源，由粗放型管理向精细化管理转变，提高企业运营能力，降低运作成本，向管理要效益，从而获得竞争优势。
3房地产企业成本精细化管理存在的问题
3.1房地产企业成本精细化管理意识不足
我国房地产企业经历了高利润时代，“拿地便赚钱”的黄金时代一去不复返，现在整个行业已进入白银时代，房地产企业利润的赚取，只能靠最大限度地挖掘企业资源、发挥最大效能来实现利润，即管理利润。很多房地产企业还不具备或者不重视成本精细化管理的理念，仍然按照以前的管理模式来实行管理。
3.2房地产企业成本精细化管理执行不力
房地产企业成本精细化管理执行不力主要表现为三个方面：一是成本管理制度不完善，较多房地产企业仅具有招标管理、合同管理、变更签证管理、预结算管理制度，缺少成本前端管理的制度，例如土地阶段、设计阶段的目标成本管理，后端的成本后评估、成本数据库管理等相关制度；二是操作流程不规范，没有程序化、标准化、规范化的流程与相关表格，例如，合同台账、变更签证台账、工程款支付台账缺少与签证办理不及时等，造成无法准确预估动态成本；三是目标任务执行不到位，合约规划与原目标成本内容不一致，导致目标与现实操作相脱节；一些细小的变动不及时整理，久而久之，积少成多，造成成本精细化管理失去了作用。
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3.3房地产企业成本精细化管理评估欠缺
房地产企业成本精细化管理评估问题主要体现在以下两个方面：一是评估指标体系不明确，房地产企业成本管理与销售管理、工程管理、设计管理、财务管理工作不同，它依附于其它几项工作中，不能独立存在，这就决定了它的考核指标体系很难确定；二是缺少成本考核指标，有些房地产企业拥有考核制度，但是只有销售面积、销售收入、开工、竣工验收、交付等销售与工程相关指标，根本没有设定成本考核指标。
3.4房地产企业成本精细化管理监督缺失
当前房地产企业成本精细化管理缺少监督机制，项目为了完成销售与工期，成本管理工作任务较大，而成本管理人员较少，这就造成了成本管理工作做不到精细化管理。同时，房地产企业没有成本过程监督机制或者仅有基于面上的成本督导工作，检查过程中，不够深入，流于形式，很多问题都无法及时发现，例如，施工过程中的很多签证单一直积压，未计入动态成本，导致动态成本不准确。
4房地产企业成本精细化管理的对策分析
4.1转变传统观念，树立精细化管理意识
精细化管理是一种文化，一种理念，需要企业全体员工都具备的思维习惯，不仅仅是成本管理人员的工作，而是全过程全员的工作，做好宣传与培训工作，营造推行成本精细化管理的氛围，建立相应的企业文化。只有企业管理流程中的多部门、多专业、多领域、多主体、多成员都要按时、保质、保量的完成，才能真正实现成本精细化管理，从而创造效益。
4.2完善制度建设，规范工作流程
根据现代管理理论，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次才是精细化。由于社会经济的发展，企业管理已经迎来了精细化时代。房地产企业完善的成本规章制度与规范的操作流程，是成本精细化管理的重要保障，要以此为切入点，必须大处着眼，细节下手，按照ESIA（清除、简化、整合、自动化）原则，细化成本管理各项业务流程，制定明确的目标，划分清晰的责任，编制标准的操作流程，配备详细的指引等，只有在实现了成本管理规范化、标准化、程序化的基础上，才能实现成本精细化管理。
4.3狠抓目标落实，做好考核工作
根据PDCA循环理论，房地产企业在制定了目标成本以后，应制定详细的管理计划，并在日常成本管理中及时检查，实时掌握项目的动态成本情况，若发现与目标成本有重大偏差的，应及时发出预警，根据具体偏差情况，科学合理地制定出纠偏措施，以确保动态成本控制在目标成本以内。同时，按照房地产企业的成本管理相关考核制度对目标成本的落实情况进行考核，奖惩有度，赏罚分明。
4.4加强过程监管，开展审计工作
针对房地产企业成本精细化管理内控存在的问题，应该在管理过程中及时纠正并采取措施，而不是在工程结算完成后，在工程后评估中代替过程中的纠正，因此，审计工作是实现成本精细化管理的有效方法，需要引入相关工作人员之外的监督、审计力量，可以采取不同项目之间的审核，总部对项目部人员的审核，或者请造价咨询公司进行一次过程审计，以便及时纠正。
4.5依托网络信息化技术，实现高效管理
房地产企业成本管理是一项系统工作，它具有全要素、全员、全过程、全寿命周期的特点，实现成本精细化管理，就要借助于信息化管理平台——BIM、计价软件与管理软件，整合整个项目的进度、成本、材料等相关信息，以“更系统、更全面、更快速、更经济”的方式，实现项目的信息化集成管理，提高前期成本测算的准确性、减少施工阶段的变更签证、避免信息的不畅通、完善工作审批流程，在协同作业、信息共享的基础上，进行成本数据的整理与分析，提高项目成本管理水平与工作效率，为房地产企业节约管理成本，实现利润的最大化。
4.6提升人才管理战略，提高管理水平
房地产企业成本精细化管理的实现，归根结底还需要“人”来实现，人才是企业实现精细化管理的决定性因素。因此，房地产企业需要建立一支企业认同度高、执行力强、专业经验丰富、综合管理素质高的工程、设计、成本的管理队伍，通过各种人力资源管理方法，为房地产企业目标的实现打造一支近卫军。
5结束语
总之，成本精细化管理将成为房地产企业“新常态”下的一种新型管理方式，它要求企业经营机制、管理制度、考核制度、信息技术水平、人员素质实现协同效应，才能把成本管理做到“更精、更深、更细”，以保证房地产企业实现可持续发展。
参考文献：
[1]http：//baike.so.com/doc/882134-932460.html.
[2]郑亚文，杨东伟，刘建斌.施工企业实施“精细化管理”问题分析与对策[J].施工技 术，2007（12）.
[3]王廷魁，张倩.基于BIM的房地产开发项目成本控制研究[J].建筑经济，2015（6）.
[4]郑建峰.建筑企业精细化管理初探[J].建筑经济，2009（6）.
论文作者:汪圣
论文发表刊物:《低碳地产》2016年6月第11期
论文发表时间:2016/11/11
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