如何保证绩效考评与价值分配的公平性，本文主要内容关键词为：公平性论文,绩效考评论文,分配论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在许多企业绩效考核结束之后的绩效分数汇总处理时，特别是大型企业的绩效分数汇总到人力资源部门时，人力资源部门最为头疼的就是如何将绩效管理中的常见现象如趋中趋势、偏松或偏紧、分布误差等减少到最小程度，最终保持企业全体员工的绩效分数能够站在统一的衡量尺度上，从而使之更加公平合理。从企业整体的角度来分析所有的绩效成绩，经常出现的不公平现象主要有下面三个方面：
1.尽管人力资源部门在绩效方案设计时尽可能地使用量化指标，量化指标的临界成绩和一些定性的软性指标是造成全员绩效成绩可能趋于集中的某一个分数段之内，最为杰出的员工与最为落后的员工其工作业绩差距较大而分数差距并不大，绩效成绩无法拉开档次。导致最后全员的分配比例大体都比较接近，绩效考核流于形式。
2.即便事先已经对部门经理进行有关绩效管理方面的培训和辅导，但还是会出现由于每名管理者因衡量标准、理解角度、工作要求等方面的不同，造成有些部门的员工由于其上级的打分尺度整体偏松或偏紧所导致的成绩集体偏高或偏低。这并不能代表分数整体偏高部门的工作绩效比分数整体偏低部门的工作绩效更为出色，而是由于部门经理打分尺度的宽松或严格所造成的部门之间分数不可比。这好比语文老师在给作文打分时，有些老师喜欢给学生普遍打高分，而另一些老师喜欢给学生普遍打低分一样，最后那些员工的抱怨会影响到整体的团结合作、组织文化、甚至价值观等方面。
3.另一种现象则更加不容易发现和调整。即部门内每名员工的绩效成绩都不错——所有人似乎都认真履行工作职责并没有出现过失，但部门却始终业绩平平，不尽如人意。这一方面是绩效指标和评价标准的设置问题——没有能够很好地将导向性测评和鉴别性测评进行适当地运用；另一方面是部门业绩不一定等于部门成员的业绩之和，所有部门成员由于对企业战略目标要求的价值创造标准不够明确，也就更谈不上合理地进行价值的评价和分配了。导向性测评的主要目的是使被测评者在测评过程中通过了解评价指标和评价标准，产生或增强趋向各项绩效指标的优等状态的动机指向；而鉴别性测评的目的在于充分了解被测评者之间的个体差异，在众多被测评者中鉴别出最合适的人选，它要求充分考虑素质之间的相互关系，以求有效鉴别在特定情境中的实际素质效能。
通常来说，一个企业内部的绩效大体可分为三个层次，即组织绩效、单位绩效和岗位绩效。
1.组织绩效：组织绩效由企业最高管理者（如总裁、总经理）承担，对董事会负责。组织绩效主要包括有关财务方面的经济类指标；有关业务方面的发展类指标；以及有关经营管理方面的内部管理方面的指标。组织绩效通常由董事会或股东根据企业当期的经济效益、经营管理情况对企业整体进行考核，并根据考核结果对最高管理者进行分配、激励、约束等方面的考虑。
2.单位绩效：单位绩效由企业内各部门、各机构、各项目等构成单位的责任人承担，对企业最高管理者负责。单位绩效主要包括对成本中心或利润中心不同角度的财务性指标；对各单位的业务活动、成果产生、工作成效等方面的结果性指标；对各单位的职责履行情况、流程执行情况等方面的过程性指标；以及单位基础管理等方面的建设性指标。单位绩效由企业最高管理者根据各单位的工作绩效、对战略目标的支持程度、阶段任务的完成情况等进行考核，并根据考核结果对单位责任人进行任免、选拔、分配、激励等方面的考虑。
3.岗位绩效：组织绩效和单位绩效的被考核主体均是一个或大或小的组织；而岗位绩效则是对企业所有员工工作业绩的评价，是针对自然人进行的绩效衡量。岗位绩效由岗位的任职员工承担，对其上级领导负责。岗位绩效既包括有关岗位工作成果方面的工作业绩指标；又包括有关岗位职责履行、操作程序等方面的工作职责指标；还包括有效岗位素质模型所需要的有关能力、态度、行为等方面的素质指标。岗位绩效的重点在于衡量任职员工的工作任务绩效成果与企业对此岗位要求的工作产出、任职员工工作成就对其单位绩效——部门业绩的支持贡献程度；岗位绩效同时也考察任职员工个人水平与岗位素质技能要求之间的差异、任职员工的工作意愿、团队协作、职业精神、自律性等方面的表现。岗位绩效既包括管理者也包括普通员工，所以岗位绩效是绩效管理最终落实到每名员工头上的体现。
尽管组织绩效对于企业最高管理者的薪酬、任免、职级调整及企业工资总额、人力成本的确定等诸多方面具有重要和深远的影响，但在组织内部最终直接作用于当前薪酬分配的仍然是单位绩效和岗位绩效。组织绩效是股东和董事会所关注的内容，而单位绩效和岗位绩效则是总经理或CEO所关心的问题。
我们可以想象，假设一个企业的员工的数量有限，而总理对每一名员工都十分了解，清楚他们每个人的工作表现和业绩水平，那么相对而言，由总经理为所有员工（包括中层管理者和基层普通员工）的绩效成绩打分，则会是比较公平和客观的。因为总经理站在某一高度，使用同样的尺子，以同样的规则进行衡量和判断，比起各部门经理为其下属打分、再汇总到总经理那里要合理得多。那么我们现在可以利用相同的原理，由企业最高负责人针对各部门、各机构的整体工作状况考核各部门、各机构的单位绩效，从而得出相对准确的公正的单位绩效成绩。
在上下级之间垂直的岗位绩效评价中，上级对其所属的下级岗位也采用相同的方法评价下属员工的岗位绩效。在不具备能够正确运用由工作岗位对接的工作关系进行绩效衡量——工作全方位的360度绩效测评时，垂直的评价无疑是一种最简单、最直接、最有效的绩效管理措施，这其中当然也包括总经理为部门经理的绩效评价。看起来总经理的任务似乎有点多，总经理既需要为企业的各部门、各机构进行单位绩效的考核；又需要为其直接下属的岗位绩效进行评价。但是我们现在可以得出两组不同的绩效成绩数值——所有单位的绩效分数和所有岗位的绩效分数。在“大绩效”的概念下，我们核心办法是将单位绩效成绩与岗位绩效成绩进行捆绑处理，使之结合得更加紧密，并直接作用于与薪酬核算有关的绩效成绩和核算比例，从而保证企业分配的合理性。
许多企业都将绩效考评的成绩进行强制比例分布的操作处理，即在全员范围内，按照一定比例事先将绩效成绩进行不同等级的强制分布，在一个绩效周期中，永远都会产生相对而言绩效最优的员工和绩效成绩最差的员工，而多数员工的绩效成绩则会分布在事先规定的中等水平的范围之中。这样做既有其优点也有其缺点，但是出于几种情况考虑的必要，许多企业必需遵循这一原则。其主要原则有：
1.对人力成本的影响：强制比例分布可以解决假设每名管理者均希望其下属的收入提高而造成的薪酬水平的整体上浮；或是由于得“优等”绩效成绩的员工比例过多，导致薪酬总额的过度增长。
2.强制拉开差距：“考不考都一样，考了结果也一样”是绩效分数过于集中而导致绩效管理流于形式的原因之一，强制比例分布可强迫全员绩效成绩的等级差距拉开，有效避免由于绩效分数的趋中趋势而影响到绩效管理的意义，起到激励优秀、警示落后的作用。
3.对员工的激励和刺激：只有明确什么是好的，什么是有问题的，才能够加强员工的工作动力和树立努力方向。优秀的员工受到激励，希望这一荣誉得到保持；落后员工受到刺激，希望尽快扭转这一局面。
我们首先采用两种方法将绩效成绩进行强制分布，然后再进行成绩的审核与纠偏处理。
1.成绩矩阵：将单位绩效成绩的分值与岗位绩效成绩的分值进行组合，旨在促使员工的绩效目标与单位的绩效目标和组织的绩效目的保持高度的一致性，同时考察岗位业绩对单位业绩和组织业绩的支持贡献程度。假设单位绩效成绩和岗位绩效成绩的均分值在1-10分的范围内，其中得分越低表示绩效成绩最落后，得分越高表示绩效成绩最优异，以岗位最初的原始绩效得分与单位绩效成绩相乘，得出岗位最终的绩效成绩，这当然不影响单位或岗位的某一项具体绩效指标与之相对应的权重大小。这样我们会得到单位绩效成绩和岗位原始绩效成绩所有组合的可能数值。
2.相对排名：相对排名的应用是出现在即便采用了成绩矩阵的方法，但最终岗位的绩效成绩仍然比较集中，造成某一分数段内的绩效成绩分值较多；或者是出现数个岗位成绩并列相等，从而不能根据岗位最终绩效成绩进行强制分布时，需将所有员工的岗位最终绩效成绩进行由高到低的排名处理，最后按照岗位最终绩效成绩的大小强制分布到不同绩效等级中。
根据绩效成绩的强制比例得到我们需要的分布结果后，如何发现绩效成绩或是成绩分布中的问题呢？下面我们再利用成绩验证的方法来进行纠偏处理。
成绩验证其实非常简单，这也是我们为什么要将绩效指标划分为组织绩效、单位绩效和岗位绩效三个层面的原因之一。只要将每个单位的绩效成绩与该单位的岗位绩效成绩的平均或加权平均分数进行对照，凡单位绩效成绩与该单位的岗位绩效成绩的平均值之间的差异超出某一百分比的范围时，我们即可筛选出有问题的绩效成绩。不过这通常需要一段时间经验的摸索和总结，有些企业对于绩效管理的经验较为丰富、管理体系也比较成熟，其绩效成绩也就相对比较准确；有些企业执行绩效管理的经验尚不足，其绩效成绩就可能不大稳定。当企业将绩效成绩经过一段时间的汇总、积累和分析之后，即时以制定出适合其企业特点的绩效成绩偏差范围的临界值。比如我们规定当单位绩效成绩与该单位的岗位绩效成绩的平均值之间的差异超出正负10%时，则需要对该单位及其岗位的绩效成绩进行进一步的调查分析，找出原因所在。如果发现一个部门的单位绩效成绩得分较高，但其所必属员工的平均岗位绩效成绩得分却很低；或者一个部门的单位绩效成绩得分很低，而其所属员工的平均岗位绩效成效得分却很高，那么这其中一定有问题——或者是对单位绩效的评价出现偏差、或者是对单位内的岗位绩效的考核出现问题，也可能是由于环境、工作条件等因素对这个部门的工作造成了重要影响所导致而成。这种方法的道理其实就是假设某一部门的单位绩效成绩很好，则说明其所属员工的岗位绩效的整体水平也应当不错；假设某一部门的单位绩效成绩很差，则说明要么是其所属员工的岗位绩效的整体水平较差，要么是该部门的负责人未能正确地分解本部门的单位绩效指标，要么可能是该部门的团队合作有问题、个别员工的工作表现为集体拖后腿等。
这种方法当然会使在落后单位的个别优秀的员工产生一些委曲，但是如果坚持在企业内部采用同一种方法，则这种操作的一致性就是公平的。如果说高考制度不合理，那么目前还没有一种制度能够比它更加合理。或许这种方法不是最完美的解决方案，但是在没有其它方法的时候，成绩捆绑是一种更加简单而实用的管理措施。