管理者职责新释与管理模式新探，本文主要内容关键词为：管理模式论文,管理者论文,职责论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、管理者职责新释
管理学鼻祖法约尔1916年在《工业管理与一般管理》一书中提出的管理者五大相互联系与制约的职责：计划、组织、指挥、协调、控制，被世人一直奉为管理者的主要任务，认为管理者精密地控制着组织中的每一部分。
但是，近年来的实践和研究表明：现代组织中管理者是一个集各种错综复杂任务于一身的艺术家，并不是如经典管理学书上所说的“以很科学的方法、很专业的知识，根据管理信息系统所提供的资料来做精密的决策”。因而，以加拿大麦吉尔大学管理学家明兹伯格教授为代表，对管理者职责做出了新的阐释。
一是情报性职责。管理者是整个组织的神经中枢，他对每一件事情的了解虽未必深入但必须很广泛，这样就必须通过各种正式和非正式的沟通渠道来收集情报。因而管理者的形象为：他是一个监听者，通过对各种沟通渠道及其网络的监听，以收集广泛的信息，在此，没有什么地位的非正式渠道往往能发挥很大的情报功能；他是一个传播者，经常传播所收集到的信息给组织内的部属或同僚，做好工作上的参考，并培养部属，增长部属的才干；他是一个发言人，经常把组织内的意见传播给顾客、同业者、供应商或其他有关人士。
二是决策的职责。由于管理者是组织的神经中枢，因而只有他才有足够的信息来做出或者指导部属做出最符合全体利益的决策。对此，管理者的行为是：他是一个兴业者，随时随地都在考虑如何引导组织适应变化着的社会和使组织发挥最大效益；他是一个障碍的排除者，必须排除或防范组织内外环境变化中对组织发展所产生的障碍，或者调动部属力量排除之；他是一个资源的配置者，要考虑把企业资源投向最有利的目标。
三是人际关系的职责。管理者最重要的、最难而又最富技巧性的职责就是必须处理和调节人与人之间的关系，创设优良的群体心理气氛与工作环境，建立起合作互助又相互监督的团队，因而管理者的表现为：他是名义上的组织元首，对外代表组织参加各种重要庆典与会议，对内参加员工的婚丧喜庆活动与主持内部集会；他是整个组织的领袖，必须建立起共同负责的团队，充分调动员工的积极性，协调个人与组织的目标以及调解各种人际矛盾与冲突；他是一座联系的桥梁，负责整个组织的对外联系和花大量时间在内部沟通上，用以建立彼此间的密切关系。
二、对传统管理模式——英雄型管理的批评
由于“管理者职责三分说”新理论很好地涵盖了现代组织中管理者的职责，是对传统管理理论的大革新，因而一度被捧上天的传统管理方法，现在也饱受抨击。八十年代以来出版的管理畅销书，都从不同角度提出了批评与探讨。威廉·大内在《Z理论》一书中， 描述了美国公司与（至少某些）日本公司相比，对员工的关心程度不够；巴斯克和艾索思在《日本的管理艺术》一书中，说明“软性”的管理技能如何被忽视；狄尔和肯尼迪辩称《企业文化》具有无比的威力；彼得斯和华特曼在《追求卓越》一书中，显示组织可以采取各式各样的做法来取得卓越的成效；我国俞文钊教授提出同步激励理论，指出管理上精神激励与物质激励一样不容忽视。
传统的管理理论都包含了使得现代组织无法实现卓越成效的一些主要假设，这些假设把管理人员置于行动的中心，迫使管理者用双肩扛起一切责任。即使这些管理者可以选择能干的部属来分忧解劳，但依然要从整体角度审视本部门的工作并负成败之全责。这完全是从英雄的角度来看待管理者，并因而英雄型管理模式一统天下。这种英雄主义的产生，是因为组织把管理者角色加以神活化以及社会文化把某些英雄过分夸张的结果。
英雄型管理模式表现为两种形式：师傅型与指挥型管理，两者都基于一个假设：领导者应该能够解决各种问题，应该控制一切。
师傅型管理者是历史上手艺师傅、作坊主的衍变，管理者依靠其专业知识与技能来领导和指示部属做各种事情，并且出面处理各种困难。这种形式很普遍，原因是晋升往往根据一个人以往在专业方面的表现，在某方面很出色的人成为必须从事这方面工作的人的主管。当管理者知识确实超过部属很多时，当管理与人际关系的要求很低时，当发生重大意外时，当部属有专业知识但缺乏合作性时，师傅型管理可能奏效，但容易导致因循守旧、妨碍管理规范化和重技术而忽视人的因素。
指挥型管理者利用魅力、力量与政治技巧来协调各种行动，以“对人加以管理”的方式来完成工作。当部属工作关联程度低、相互尚能合作、领导者并不追求卓越的成效时，指挥型管理尚能行得通，但关联密切时或产生矛盾时就很难协调，亦会压制部属的进步，会使管理者从控制部属走向操纵部属，导致管理上的失败。
当前奉行的参与式管理，虽努力解决传统管理方法上的各种问题，但并未完全成功，因为“参与”并未离开英雄导向，参与式管理只不过是英雄型管理模式的一个变种。采取参与管理，管理者会跟部属协商，诱导部属表达意见并认真加以考虑，但本身明显地仍然掌握一切，不肯放松控制，随时都可能取消部属的参与；其次，许多参与都放在不太重要的问题上，即偏向于例行工作；最后，管理者倾向于利用参与来争取部属赞同本身的想法，而不是用来充分发挥部属的才干，以便可以实现部门的目标。
当管理者不断面对着管理生活所带来的压力时，很难不陷入英雄型管理模式。英雄主义对主管也许有激励作用，对部属却会产生负激励效果，管理者被日常事务压着，无法充分履行本身所扮演的角色，使部属产生本位主义并妨碍部属的学习和成长；英雄主义会造成过度控制，在任务复杂、部属工作关联性强、环境不断改变、部属又很有才能的组织中，英雄作风会妨碍卓越成效的取得。英雄式管理者，造成的最大矛盾和最令人泄气的后果是，所做的努力越多，问题越恶化，领导者越努力，部属的努力就越被忽视，士气也就越低落；管理者越接受成败的责任，部属越可能把责任推给他，管理也就成为整个部门的神经中枢，极力想要控制整个部门内大大小小的事情，但仍不能得到卓越的成效。英雄主义就这样造成自我挫折的恶性循环。
因此，要想取得卓越的成效，英雄型管理模式是行不通的，而现代组织离不开管理，部属除了需要挑战性工作和自主权外，还需要上级的支持、指导和协助，管理者的难题并不是是否需要运用控制，而是如何使这种控制不致让干劲十足的人感到碍手碍脚而心灰意冷。当今世界的复杂与多变，必须依靠部属的知识与技能去应付，而非一个英雄式的管理者所能为。所以，现代组织需要新的不带英雄主义色彩而能发挥有才干部属潜力的管理方式，这种管理方式就是育才型管理模式。
三、管理新模式——育才型管理模式
为了在现代组织中获得卓越成效，管理者首先要树立以部属为中心的同舟共济新观念，继而创造一个团队，使之与管理者共同对整个组织的成败负责。管理者设法培养部属的管理责任感和管理能力来共同管理自己的组织，只有当所有部属肯为整体成效负责时，“控制”才不再是主管一人的事，只有当部属具有管理能力时，“共有的责任和控制”才能导致卓越的成效。由于部属不会自动对整体成效负责，也不会立即就有能力取得卓越成效，因此必须培养技能，树立共同目标，改变工作态度，建立共同负责的团队，因而将这种管理模式称为“育才型管理模式”，管理者并不采取英雄作风——提供一切答案和独自承担责任，而是充分运用部属的才干去取得卓越的成效。
育才型管理者的导向是：解决每个问题时，如何能培养部属的能力并使其更能献身于工作。部属的培养是在职位上——面对着真正的问题，充分运用部属已有的能力时，还要培养部属的潜在能力。育才型管理者是“超英雄”而不是“非英雄”，育才型管理者会运用影响力，但不控制一切；会协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；会参与解决问题，但不要求以自己为中心；会运用权力，但不掌握一切；会负起责任，但不把别人挤在一边。
育才型管理模式能提高部属的责任感，不仅对工作本身，还渗透到管理组织上去；能够增强对部属的激励，共同负责可以增加工作的挑战性、学习的机会以及个人的影响力，从而使部属得到高度的满足感，充分运用部属的才干；能够促使团队成员在新机会出现时就能抓住，及时发现问题和困难，相互分享知识和专长，并彻底执行所制定的决策，因而能获得卓越的成效。
那么，育才型管理应该如何落实呢？
首先，要牢固树立育才型管理模式的价值观。管理者要想取得卓越的成效，就要充分运用部属的才干，不能凡事包揽而使部属提不起干劲；部属常因本身工作的接触及本身的专长，而拥有最新的信息，他们当然可以比管理者先知道即将出现的许多问题，如果他们觉得要对整个组织负责，就会在发现问题时提出来，从而能很容易找到解决方法；如果能把部属的才智汇集起来，决策的质量就会提高。进而，组织的工作需要所有人员全心的投入，故对部属的要求不只是参与，要培养他们的才干，更有能力应付具有挑战性的职责，从而使他们加倍努力，因而管理者必须关心部属——他们的学习、才能和事业的发展，部属才会力求工作有优秀的表现。然而并非只要更善用每一位部属的才干，就能取得卓越的成效，管理者需要把他们作为一个团队，集体运用他们的才干，促使他们主动地与管理者一起找出该做的事、如何做以及互相合作互相监督，齐心协力朝同一目标前进。但是管理者不能以盯人的方式来管理部属，并非利用复杂的控制制度就能得到卓越的成效，必须使部属觉得有责任监视各种事情的进展情况，自己控制自己；如果部属觉得要对整个组织的成效负起责任，就会彼此相互影响，所达到的目标就会超过管理者的要求。
其次，在育才型管理模式的价值观指导下正确认识育才型管理模式的构成要素。要素一：建立起共同负责的团队。这个团队要协助制定决策并且相互影响，以“大家控制大家”来代替“一人控制大家”，做到更好地协调与控制，从而得到卓越的成效。在组织中部属要扮演两个角色：一方面努力维护本身职位的利益，一方面要顾及整个组织的利益。这种双重角色能培养部属在各种利益之间取得平衡，从整体角度看问题，与同事维持良好的工作关系，以及肯为大局而牺牲小我。共同担负责任可以增加控制，产生团队效益，并使部属得到更多的挑战、学习与成长机会。要素二：要持续培养个人的才干。除了让员工参加组织内外的培训外，管理者必须在日常工作中协助与指导部属设法解决工作问题，并且协调组织与个人的要求，在促成工作顺利完成的过程中，把“培养部属的才干”与“组织任务之完成”连在一起。要素三：建立共同的目标。明确提出一个至高无上的目标，并得到所有成员认同而一致献身于这个目标。这三个要素是相辅相成，相得益彰，缺一不可的。
再次，要科学地掌握实施育才型管理模式以发展高成效体制的七个步骤，这是关键所在。这些步骤的顺序并不重要，可根据实际而定；各步骤间也没有很明晰的界限，相互之间存在重叠，管理者必须同时做多方面的努力；“成功的执行”虽然具体情形不一样，但最后必然包含七个步骤中的所有内容，意即不可忽视任何一项；各步骤存在连锁的互动关系，相互影响相互促进。
第一，评价是否适于改变。实施育才型管理需要两个条件：有能干的部属和工作既复杂又相互依赖，若条件不具备是否可以创造出来？同时要有适当时机，即组织能够承受领导作风的调整而且管理者决心应用育才型管理模式。
第二，调整势力范围。一是本组织需要调整人事、改变办公室的安排及办事程序；二是与上司及相关部门的协调，要得到他们的配合，从而建立起支持性的内外环境。
第三，对部属发出初期信号。寻找改变管理作风的契机，并清楚阐释新的目标与对部属的期望，并体现在实际行动中，显示必改无疑义无反顾的决心，取得部属的信任与合作。
第四，跟难缠的部属建立相互影响的关系。如与某些部属关系紧张，阻碍沟通，就要设法如采用“支持性对抗”来改善，建立坦诚而相互影响的关系；同时先与部属做些准备性工作，使其乐意予以支持。
第五，发展出共同担负责任的团队。通过组织成员集体解决重要的问题来发展团队，培养集体意识和共同担负责任的态度，存在的问题在组织内部公开检讨。
第六，培养个别的部属。管理者坦诚对待部属，与每一位部属都建立有效的工作关系，并在日常工作中，对部属设定更高的标准（要求更严厉）以及提供更多的协助（更支持部属），在这样“严厉而加以支持”的连续性过程中培养部属，使部属不断学习与成长。
第七，确认至高无上的目标并争取部属的认同。拟定一个切实可行、为大家所接受而又激动人心的至高无上的目标，使整个组织明确方向与中心主题，斗志昂扬，产生巨大的推动力，使得团队的所有成员包括管理者都完全献身于这个令人振奋值得为之加倍努力的任务。当然，管理者必须全心全意地献身于自己的组织与目标，并设法确使部属献身于这个目标。
最后，实施育才型管理模式要注意下面两个问题：第一，如果部属采取不同的方式来界定中心任务，则促使部属对整个部门的成败产生责任感会是一件很危险的事，对中心任务的认识一定要高度一致。第二，部属如果没有管理能力和技术知识来完成所增加的工作，成效就不会达到卓越，而且使部属产生挫折感，所以要善于识人和用人。