供应商与零售商关系的危机与对策，本文主要内容关键词为：零售商论文,对策论文,危机论文,供应商论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
供应商和零售商是产业市场分销通道上价值创造的两个不可缺少的环节。它们是相互依存，相互合作的关系。但在现实中，供应商和零售商之间经常发生矛盾，从而引发供应商与零售商关系的危机。
一、供应商与零售商关系危机现象
（一）零售商主导的供应链
处于通道终端的零售商拥有自己的专项的资产，掌握了大量的客户资源，直接面向消费者，因此在与供应商的博弈中拥有比较大的权重，为了追求自己的最大利益，实现自己的目标，容易产生损害供应商利益的行为。如：
1.零售商拖欠供应商的货款
目前，一般做法是供应商先在零售商的货架上先销货，待到零售商卖出货物后，再与供应商交割货款。零售商在引进某种商品前会与供应商订合同，规定结款期限。但在现实中，零售商往往以各种借口挪用拖欠供应商的货款，甚至半年一年都还不结算。在这种情况下，供应商虽持有一纸合同，但怕搞坏关系，不轻易诉之法律。因为如果诉之法律便意味与零售商关系决裂，丧失一条销售通道。同时给自己在行业中塑造一种不好的形象，给与其他零售商的关系建设带来负面影响。
2.零售商对供应商名目繁多的收费
零售商对供应商名目繁多的收费，没有规则、没有理由、没有商议，完全是由零售商一方决定。如什么进门费、上架费、促销堆头费、节日赞助费、商场庆典费等等。供应商在这些收费面前没有讨价还价的余地，因为零售商直接在货款中扣除。名目繁多的收费使得供应商成本上升，迫使供应商抬高价格，引起需求量下降，损害消费者和供应商的利益，从整体来看，最终损害了整个行业的利益。
3.零售商对供应商的要挟行为
由于销售终端资源一定程度的稀缺性，供应商的竞争部分集中于终端上。零售商由于议价能力的增强，不可避免地产生零售商寻租行为，要挟供应商，挤占供应商的利益。除了在货款支付时间上不守承诺，名目繁多的收费之外，还利用自己的议价能力，与供应商签订不平等的契约合同。例如，零售商对供应商的行为有解释权和处置权，还有要求供应商降价来配合零售商统一的促销行为。在有的情况下，还要求供应商为零售商自己的商业品牌的塑造提供便利。例如某零售商要求在其连锁店销售的家电供应商放弃自己的品牌，而打上零售商的商业品牌进行销售。零售商这样利用自己的商业品牌冲击供应商的品牌，给供应商的利益造成伤害，也破坏了双方的合作关系。
（二）供应商主导的供应链
随着多种销售通道的开拓，零售商竞争的加剧，在加上供应商产品品牌和形象品牌的塑造成功，在其自有渠道的促销采取强有力的拉动策略，消费者的品牌忠诚度上升，市场逐渐趋向于品牌消费时代，供应商的议价能力也在增强，供应商在与零售商关系中占主导地位，从而产生一些过高的要求，导致零售商的不满，对合作关系造成伤害。
1.规模订货量和规模销售量的限制
供应商在其主导的关系链中，往往对部分零售商采取歧视性措施。例如规定不适当的最低订货批量和过大的批量价差迫使零售商不适当的增大订货量，满足供应商的要求。但这种做法，增加了零售商的储藏成本，对零售商的利益构成损害。或是迫使零售商转经中间批发商进货，这种做法，增加了流通环节和进货费用，损害了零售商的利益，同时也间接地给供应商自己的利益带来损害。
2.供应商对零售商的要挟行为
也有供应商要挟零售商，提出苛刻的标准，要求零售商执行，否则就切断商品供应来惩罚。这往往发生在具有较大议价能力的品牌供应商身上。例如在其产品的销售的配套设施上要进行多大的投入，在其人员的培训上要按供应商的标准和程序来统一进行，无疑这些投入增加了零售商的成本，损害零售商的利益。对于一些销售量小、资金回笼慢的零售商采取制裁措施。如只向其供应一些不畅销的产品，使其处于竞争的不利地位。同时对于拖欠货款的零售商进行撤货的严厉惩罚，使得零售商受到致命性的打击，倒闭或关门停业。
3.供应商对零售商的欺诈行为
由于供应商与零售商产业位置的不同，供应商处于产业链的上游，而零售商处于产业链的下游，对于产品的质量的信息双方处于不对等的地位，给供应商提供了欺诈零售商的机会。对于一些具有严重机会注意倾向的供应商，由此可能产生在产品上使用欺诈手段的行为。零售商又转而欺诈顾客，从而影响了零售商的声誉，也损害双方的合作关系。例如沃尔玛在厦门的分店与供应商福州晋安区雪洋食品厂订立供应合同，销售其生产的糕点食品，但供应商违反订货合同，没有从福州车间供货，而是为了节约成本，就地在厦门设立无证加工厂，加工三无糕点，贴上企业的标签，送入厦门沃尔玛。同样东莞的沃尔玛也被当地不守信诺的供应商欺骗，使其信誉伤害。
二、供应商与零售商关系危机的深层原因分析
1.信用观念与信用机制缺失
在供应商与零售商的关系中，零售商能够不执行合同，供应商会去欺骗零售商，最根本的原因是缺乏诚信的道德和机制。没有一套逐劣的机制，不诚信的机会成本很低，有时甚至能获得高额利润，有识之士告诫说，随着我国市场法规逐步完善，信用保障体系逐步建立，将使企业不但不能通过不诚信来攫取高额利润；相反要为今后不诚信的行为付出惨重代价。
2.竞争导向错误
供应商与零售商的关系，是一种博弈关系，双方都尽量地利用自己的议价能力来寻租，通过挤占对方的利益来获取自己的利益。一方利益的增加是以另一方利益的减少为代价的。实际上，在供应商与零售商的博弈中，他们形成的是一种非零和博弈的关系，一方利益的增加不一定是另一方利益的减少。如果供应商和零售商能够形成一种合作的共识，通过采取合作性行为，共同拓展整体利益，那么双方的利益都可以得到拓展，形成双赢的局面。反之，则会对双方的利益构成伤害。
3.缺乏系统思维，对产业价值链理解不深
供应商和零售商是产业价值链上的两个主体，他们对价值的创造都起着不可缺失的作用。但作为价值链上的供应商或零售商来说，总是习惯性的考虑到单个主题的利益需求，将自己从整体的产业价值链中割裂开来，进行个体自我的规划与设计。这种思维观点没有考虑到关系影响因素的作用，因此其策略是不恰当的。没有供应商，零售商就没有价值创造的源头；同样，没有零售商，供应商的价值也无法实现。因此，双方应该用系统思维的方式，来处理供应商零售商关系中的与对方的关系，以利于双方利益的发展。
4.企业长期目标与短期目标的失衡
在企业中，对企业的长期目标和短期目标的平衡是非常重要的，长期目标是短期目标的指导，短期目标是为长期目标的实现服务的。但现实中，短期目标和长期目标往往发生冲突，冲突与公司的管理制度有关，同时也与领导人的认识有关。如果过分的专注于短期目标，往往就会做出杀鸡取卵的事情，进而损伤到公司的长远利益。在供应商零售商关系中，供应商有时为了尽快取得收益或为了维持实现自己的年度目标，就会强制性的要求零售商增大订货量或按照自己的准则行事，而零售商也同样的处于近期目标的考虑，有时会对一个新产品新品牌或新企业收取过高的费用或提出苛刻的要求，使双方关系的长远发展受到阻碍，进而双方的长远利益也难以得到保障。
三、供应商零售商的危机应对策略
1.信用观念的建设
诚信是企业的立业之本，具有诚信的企业之间可以建立起良好的信任合作关系。在这种信任中，双方都相信另一方会完全对双方关系负责，他们会愿意做出超出契约所期望的事情，契约总是不完备的，为了准备一份比较完备的契约的成本会是很高昂的。这种良好的信任关系可以直接减少交易成本、监督成本、订约成本。提高交易的效率，为双方拓展利润的空间，增加收益。作为产业价值链上游的供应商来说，其致力于公司的信用建设，可以在行业中树立起良好的诚信品牌，为企业带来良好的形象，使其在与零售商的交易中获得良好的信任，从而减少合同成本，减少订立合同的频率，从而有利于与供应商良好合作关系的建立。而对于零售商来说，以诚为本，真诚对待顾客，真诚对待自己上游的供应商，信守承诺，赢得供应商的信赖与支持，在配送渠道的柔性和反应力、产品上市速度、可获得性、信息获取上与供应商互动，赢得竞争优势，又何尝不是一种利润之源泉。
2.技术创新与品牌建设
技术创新是供应商的生命力。只有不断进行技术创新才能够不断推出新产品，在与行业对手的竞争中保持竞争优势，增加对零售商的吸引力，才能够不断维持发展与零售商的良好的合作关系，为双方提供价值之源。同时，供应商还应该加强自身的品牌建设，国内外众多的经验表明，现在的消费市场已经在走向品牌消费之路。供应商只有通过建立起自己强壮的品牌，才能够在与零售商的博弈中保持足够的议价能力，保证自己最大的权益的获得。试想如果自己的品牌不好，议价能力不够强，那么不可避免的会发生零售商挤占自己权益的行为。
3.战略联盟伙伴关系的建立
在零售商供应商间的供应链是一条物流、资金流、信息流的多流交汇的综合大通道，保持其必要的速度流量和弹性是非常有益的。在行业中，供应商可以与重要的零售商建立起战略联盟或者伙伴关系，消除相互间的障碍因素，来加强竞争能力。在与零售商的关系中，双方可以建立起一系列的利益共享、风险共担的机制，通过资金链条或人员链条来强化关系、互相支持，形成合力共同在市场上竞争，控制市场，降低运行成本，共同来提升链条的价值。例如双方在共同开拓市场的过程中，可以共享信息，可以签订人员培训协议，可以订立人员交互协议，双方互相委派管理人员，以达成更深入的融合，还可以签订资金交互协议，双方互相融通资金的条款，来保障这种关系的长远有利发展，降低机会主义发生的概率。总之，供应商和零售商之间的战略联盟协议要有利于形成协同效应，形成双赢的格局。
4.一体化策略
在供应商零售商关系中，对于那些具有特别强的议价能力的零售商，如果他们的行为特别地具有挑衅性，而且他们特别地具有非合作性品质，这个渠道对供应商又显得很重要的情况下，供应商可以考虑采用前向一体化策略，采用收购兼并等策略来控股零售商的企业，或者通过自己的力量新建立零售事业部，对零售商的政策和行为施加影响，使零售商的行为向着有利于供应商的方向前进。当然，供应商要实施这一策略，本身需要相当强的资本和管理能力，能够有实力整合被兼并企业的资源，形成竞争力，否则，就不应该使用这个策略。在有的条件下，可以采用虚拟一体化的策略，如果供应商和零售商的信息化建设优势比较好的活，可以进行双方信息系统的实时对接，在信息系统上实现一体化。这样零售商和供应商就具有集成化的优势，为共同的利润区增值。例如戴尔就与众多的供应商实现了虚拟的一体化，并在技术和信息上实现共享，从而为增强双方的合作提供了强有力的激励。
5.强有力的市场拉动策略，培养供应商的竞争优势
对于消费品供应商来说，不管其面对着怎么样的零售商，都可以采用市场拉动的促销策略，通过对消费者的需求的培养，来推动零售商的反应，进而使其与供应商合作，这样通过间接的手段来达到供应商议价能力的提高，促进零售商更好的与供应商合作。同时由于消费者有着强烈的需求，供应商也能够有从众多的零售商中选择具有合作性的零售商。