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2000年末，DELL公司遭受重创。从1984年创立时起，DELL公司就一直是个人电脑用户的宠儿，1988年DELL公司公开上市之后，也备受投资者的追捧。作为供应链管理的专家，DELL公司可以为各种不同需求的客户提供定制的个人电脑。就是这样一家优秀的公司，在网络泡沫破灭之后，也一样没能摆脱业务增长停滞的阴影。DELL公司宣布了他的首次裁员消息，但是仍然连续五个月未能达到华尔街的预期，甚至也没能达到公司内部制定的业务收入目标。公司的股价一落千丈，从50多美元迅速跌至17美元。
当时，Kevin B.Rollins在公司已经呆了7年。早在1993年10月，由于一款新笔记本电脑的设计缺陷，DELL公司召回了整条生产线的产品，就是在那场危机中，Rollins作为咨询顾问来到了DELL公司。后来，他成为了负责公司战略的高级副总裁。
面对2000年的增长停滞，公司员工大多都是哀叹股票期权计划的落空和黄粱梦断，Rollins意识到，DELL公司此时遇到的新麻烦将更加棘手。
“我意识到我们过去创造的企业文化中，一切唯股价论、唯财务表现论，一切以‘这样做对我有什么好处论’，这些成了我们所有的员工的思维惯性。”而对一个公司来说，“比起赚钱和提升股价来说，一定要有些另外的东西是我们真正热爱和喜欢的”。在当年已经成为DELL公司首席执行官的Rollins说。
人们很容易忘记这一点，戴尔的成功并非命中注定的。事实上，公司的复兴以及过去数年间的稳定增长，在很大程度上要归功于领导者的洞见：某种根本性的东西需要重塑，其重要性至少不亚于它的供应链——这就是戴尔的价值观。
当Rollins和其他高管人员带领公司经历了几番痛苦的、大伤士气的裁员之后，他开始认真反思戴尔的公司文化——这是一种制度化的价值和信念体系，它影响着公司及每一位员工的行为。他怀疑公司文化里这些微妙难解的方方面面，不但损害了公司的短期财务绩效，而且阻碍了公司长期的稳健发展。
当市场趋势在2000年逐渐开始恶化，而“9·11”恐怖袭击在2001年又接踵而至的时候，促使他开始更多地思考DELL所代表的文化内涵及其缘由。他认为对于如何取得商业成功而言，有必要继续坚持一些传统的业绩基准：一个公司要想实现基业长青，就必须在速度、诚信、灵活性和坚韧性等方面经历考验。
潜藏的危机
通常间接的企业文化变革，都是由一位敏锐多思并且有影响力的领导人开启的，比如Kevin Rollins。
在结束了1990年代早期为公司进行咨询的生涯之后，Rollins于1996年成为了DELL公司的全职员工，他被任命为负责战略的高级副总裁，并且在2001年当上了总裁。随后，他更取代Dell成为了CEO(Dell本人仍然保留着董事会主席的职位)。事实上，他和Dell先生并肩领导着公司，并且他还继续和Dell分享着同一个办公室——这间办公室中间虽然有滑板玻璃隔墙，但就像众所周知的那样，这面隔墙门一直都是开着的。
价值观关系到公司的生死存亡这一点，Rollins并不是突然才意识到的。其实，他在1997年的一次员工演讲中，就已经清晰地表达了自己的看法，他当时将这些称之为“DELL的灵魂”。
Rollins发现年轻公司的变革过程，与创造一个崭新的国家有着很多相似之处，其中让他感触颇多的，是DELL公司高层管理团队的忘我精神。“我们一直在试图建立一种前所未有的商业模式，我们是偶像终结者，我们自己的模式才是真正独一无二的”，他说。
但是当他审视DELL的文化时，Rollins唯一能够清楚辨析出来的企业价值观，就是其“成功导向的企业文化”。
Rollins说，“我随后就想到，为什么不能将我们的文化继续细化呢？我们对自己的商业模式知根知底，但是却不了解自己的企业文化。”
在2004年早些时候的一次采访中，Dell称公司在这段时期会进行“价值观搜寻”，“我们在1990年代取得了令人瞩目的繁荣，一大批人都赚了大钱，不过其中却暗藏着不少问题”，他说。“在这种繁荣的背后，我们感觉到了一种潜在的危机。我们吸引了一大批追求财富的人来到公司，但是，一旦他们突然发现自己不能得到财富的时候，就会质疑自己为什么还需要在这里继续干下去。”
为了更深入地了解DELL的文化，更广泛地认知企业的价值观，Rollins转而求助于Paul McKinnon，一个以前专注于组织行为研究的老朋友，Paul McKinnon在1997年被公司聘用来管理人力资源工作。从一开始，他们就认为目的不在于创造一个全新的或者完全不同的DELL文化。恰恰相反，他们要做的是，巩固和加强原有企业文化中的积极方面。
“并不是说我们以往缺乏导致企业成功的优秀文化，事实上，我们一直都坚持业绩导向和成本导向，我们的成功不是建立在政治基础上的，而是建立在速度的基础之上”，McKinnon回忆道。“我们只是希望能够做得更好一些，Kevin开始重新思考那些老问题：我们希望成为什么样的公司？我们的愿景是什么样的？对于DELL公司而言，取得新的成功需要什么样的企业文化？”
文化的源泉
无论它们怎样标榜自己的行动，DELL与那些着手进行类似努力，来了解和改变组织行为的公司相比，还是具有极大的优势。业绩危机经常会迫使企业采取大胆的变革行动，但是DELL其实在2000年并没有经历重大的危机。虽然不是所有的业绩指标方面都实现预定目标，但是它的盈利能力仍然比自己的竞争对手强，超过了康柏、惠普、Sun公司以及IBM的相关业务，而且还在2000年和2001年取得了市场份额的增长。虽然如此，在DELL历史性的成长速度放缓之后，他们可以利用这个机会来反省和深思自身文化的内涵，以及真正需要的企业文化。
与那些大工业时代的企业挣扎着想要适应今天的竞争环境相比，DELL天生就注重精益管理、快速响应和创新精神。在高速发展并且不可预料的市场环境中，要想成为一个业绩优秀的大公司，这些特征都是不可或缺的。具备了这些优势的DELL公司，在变革自身文化的过程中，承受的苦难将会少得多。
这些优秀品质，同样可以在公司创建者的身上找到。Dell虽然38岁了，但是他依然还是一个年轻人，他的和蔼可亲和不拘一格，让他看起来比自己的真实年龄更年轻。和其他管理上百亿美元的公司领导者相比，他也更加随和。事实上，在领导企业方面，他表现出对管理协作和沟通风格的极度重视。Dell与一名强大的“二把手”分享着权力，这种举动具有历史性的意义。在Rollins之前。Dell还曾与Mort Topfer一起共事。Mort Topfer曾经创建了摩托罗拉的手机业务，他应用自己的经验，帮助DELL在1990年代完善了直销业务模式。而在Mort Topfer之前，美国东海岸的企业家Lee Walker，则负责DELL公司的运营，并且还在1998年帮助公司实现了上市交易。
虽然经历了二十多年，但是DELL公司一直保留着创业公司那样的灵活性和执行力。DELL是一个扁平的组织，没有过多的层级制度，因而有着迅速的管理决策速度。如果工厂的管理者发现了减少库存的途径，他无须层层汇报审批，可以直接按照自己的方式实施。DELL公司的内部沟通效率极高，无需高层管理者关注的决策，也就不需要他们来制定。
在2001年4月，“当我们的一个主要竞争对手，在下午4点宣称错过了自己的销售旺季之后，我们就在次日凌晨2点对外发布消息，宣布我们将实行降价措施”，DELL公司负责投资者关系的副总裁Lynn Tyson说。“Kevin和DELL都认为这是一个机会，于是，DELL公司就此实施了这些举措。如果公司内部官僚主义盛行，这些场景都是不可能出现的。”
从DELL直到基层员工，管理的这种可参与性，让哪怕是最底层的员工，都认为自己的意见会受到欢迎，并且得到倾听。
DELL和其他的高层管理者都坚信，DELL公司“按照订单进行生产”的商业模式，削减了交易的中间环节和昂贵的库存，实现了高技术产品的低价销售，这钟商业模式也终将惠及整个世界，因为有更多的人可以用更低的价格来享受技术创新所带领的成果。
最后，DELL公司还希望人们可以在这里畅所欲言，可以毫无顾忌地表达自己的真实意愿。DELL公司努力让大家深信：如果他们说出了自己的真实想法，他们可以为自己和公司带来进步。比如，一项匿名、自愿的员工调查每个季度都会在网上进行。这项被称为“告诉DELL”的调查，鼓励员工告诉高层管理者自己对公司和特定领导者的感受，并且能够用非保密方式提出一些问题。公司的人力资源部门将据此编制调查结果，公司特有的领导力部门将和公司的其他经理一起分享这些调查结果。各个部门的领导者会根据这些结果，来制定出改进的目标，而公司对每位经理的考核，也会基于它们在“告诉DELL”调查中的评价好转情况。
“告诉DELL”将公司里面的每一位员工都卷入文化变革的进程当中，并且还实现了对这一过程的检测。在遍布全球的DELL公司，有百分之九十的员工参加了最近的一次“告诉DELL”活动。
追寻价值观
DELL公司的核心价值，包括它的成功意志、直销商业模式、对DELL取得良好经济效益和社会效益的自信，被正式地编入了企业的价值观宣言，被命名为《DELL的灵魂》。
DELL公司的核心价值，包括它的成功意志、直销商业模式、对DELL取得良好经济效益和社会效益的自信，被正式地编入了企业的价值观宣言，并且被命名为《DELL的灵魂》，于2002年出版。这是DELL进行管理、评估以及巩固那些推动DELL取得成功的企业文化基因的核心准则。
《DELL的灵魂》的编制撰写，让DELL公司的企业价值更加清晰，并且也陈述了公司高层管理者在2000年认为重大的商业问题。在企业变革难以掌控的早期阶段，它帮助DELL公司强化了纪律性。
“现在，当人们询问‘如果不会挣到大钱，那为什么我还要待在这里？’的时候，公司的价值宣言将会帮助我们解答这些问题”，McKinnon说。”
与公司进行扁平化管理的步伐相应的，DELL公司在编制《DELL的灵魂》的过程中，也结合了上下双向的交流与行动。2001年末，为了广泛地吸收各方观点，并且保证价值宣言的质量，公司在副总裁层级召开了一系列的全球会议(包括现场会议和电视会议)。而且，DELL公司还聘用了外部公司来进行“文化审计”，通过各种问卷调查，来确认公司在这方面的优劣势。这次调查显示，DELL公司有很强的业绩导向、优秀的运营能力，但是在职业发展和工作-生活平衡方面存在着缺陷。
在DELL公司的企业文化调查期间，为了确认公司的文化的真实面貌，检验DELL公司内部的真实冲突，各种“绝对坦白”的反馈不断涌现出来，DELL公司的副总裁兼首席市场官Michael George回忆道。
“我们对自己有两到三条评论，”Michael George说。“我们拥有取得巨大商业成功的员工，但是它们在成功的路上付出了太多的代价，它们难以与自己的同事们合作。一直以来，我们对这种现象过于容忍了。”这次调查还发现，DELL公司在员工个人发展和职业指导方面并没有投入足够的资源。DELL公司的快速发展，以及对市场份额的关注，让公司的文化在重视数量的同时，往往以牺牲团队精神和客户满意度为代价。DELL公司在调查中还认识到，虽然违背了其下属的意愿，但是有些销售队伍的主管依然得到了奖励或者提升。而新员工则抱怨自己被丢到了充满挑战性的职位上，但是却很少得到来自上层领导者的支持和帮助。
“我们感觉这是一种员工要么淹死、要么学会游泳的不负责任的心理，”Michael George说。
甚至有些高层管理者也表示，这种残酷的压力让他们感觉疲劳。“我知道，对我而言，在公司内部唯一重要的事情是业绩数字，但是我知道晃动摇钱树正在变得过时。”德州奥斯汀的一位大客户经理Amy Rathburn这样说道。“《DELL的灵魂》让我有足够的空间，而不只是销售、销售、销售。”现在，虽然销售增长依然像以往那样重要，但是《DELL的灵魂》意味着对于业绩表现而言，销售并不是唯一重要的事情。
高层管理成员开始与人分享自己的评估研究结果，这类行动带有象征性的意义，它无疑在公司内部加强了《DELL的灵魂》的重要性。现在，这种行为已经遍布公司的各个层级。
文化的考评
乍看之下，《DELL的灵魂》就像是一份企业事实的陈述清单。其实，针对公司各个方面的情况，里面的每个部分都包含着具体的、可以测量的承诺。经理们在这些环节上面的每一项改进，都会与他们的绩效评价、职务升迁和薪酬奖励等紧密地联系在一起。
在Dell看来，对于将公司《DELL的灵魂》的美好愿望转化为现实而言，这些措施都是至关重要的。“我们是那种重视硬指标的绩效导向型公司，”他说。“而这些东西都比较感性，因此我们必须设置一系列的指标，来对我们这些行动的进程进行监测。”
在进行绩效考评时，DELL要求员工根据《DELL的灵魂》中的标准来决定自己的行动。比如，在DELL公司有一点十分清楚，员工的年度绩效等级评定，只有一半会根据他们达到了“什么样”的财务指标来进行，这包括取得了业务的发展，或者达到了一些销售目标等等；而另外的那一半则需要考虑他们是“怎么样”实现这些目标的，就像360度评估所显示的那样。首席市场官George说，今年公司的经理们需要“与那些在业绩评定时等级很高、但是在另外的方面评定等级很低的员工，进行相当痛苦的谈论。”他还提到，在今年“告诉DELL”的调查中，管理人员在某些方面的得分竟然下降了，“这是可以理解的，我们正在开始改变，这个过程肯定是压力重重的。”
在这些压力之下，DELL公司面临着持续的挑战：就算是财务业绩有了极大的提升，公司依旧要坚持《DELL的灵魂》中所包含的那些核心价值观。
“我们需要一种民主能够排挤邪恶的文化，”Rollins说。“当你看到有人做出不负责任或者不诚实的事情时，你应当提醒他们，不要让他们毁掉了整个公司。我们要让每一位员工都有责任感。我们要让公司的员工知道。如果面对这样的事情仍然沉默不语，那么你要受到严厉的谴责。”
“我们对你的承诺是，如果你告诉我们这些事情，我们将会公正地对待你，而且我们会妥善地进行处理，”Rollins说。“不过，如果只是一笑置之，就难以发现问题。当员工反对他们的经理时，可以拨打我们的热线电话。当然。这些行为不是什么阴谋诡计，而且，我们也宁愿公司有很多这样拨打热线的员工，也不希望哪怕是一位员工，因为不相信我们会采取行动。而不去拨打热线。”
无形的价值
DELL公司在一种缺乏宽容性的商业环境中运作，不过它的发展仍然超过了竞争对手，而且在各个市场上都占有优势。在2001年4月30日结束的这个季度，DELL公司完成了自己预期的销售收入和净利润，而且还达到了分析师在季度初期所做的预测。而在2004财年第三季度，季度收入强势上升了22％，并且在销售方面也取得了创记录的增长。
自从2000年以来，DELL公司的业绩持续反弹，重新取得了历史性的业绩表现，不过没有人认为这完全是创造《DELL的灵魂》的结果。DELL公司取得这些业绩，可能是由于其价值观，也有可能不是。高层经理从来没有就DELL公司在这方面的努力，与华尔街进行任何探讨。
事实上，《DELL的灵魂》的重要性在于，那些没有接受过Dell或者Rollins指导的新员工，可以从中感受到DELL公司的灵魂。Dell公司再次步入了高速增长阶段，公司也雇用了大量的员工。尽管有些长期雇员认为他们个人并没有什么改变，但是他们依然体会到了将DELL公司文化体系化的价值，而且也为管理系统设计的作用所鼓舞。
“当有新人到来的时候，当然会有很多人感到厌倦，并且在公司工作的态度比较消极，”DELL公司的电脑程序员Paul Wicker说。“《DELL的灵魂》让大家知道，DELL是精英聚积的地方，如果你工作努力，业绩显著，那么你一定会得到回报。而且，对于DELL公司而言，怎样完成你的工作，以及团队工作的质量，远比完成工作本身重要。”
虽然文化变革取得切实结果还需要很长的时间，不过DELL公司通过季度的“告诉DELL”调查，已经看到了一些有意义的提升。员工感觉公司的管理，更多地倾向于支持他们达到更好的工作和生活平衡。
DELL公司通过什么方式改变了自己的文化吗？似乎没有。不过，它充分地利用了公司文化中那些积极的方面，来帮助自己更快更好地发展。
DELL公司通过什么方式改变了自己的文化吗？似乎没有。不过，它充分地利用了公司文化中那些积极的方面，来帮助自己更快更好地发展。
虽然DELL公司已经走过了20年的历程，但是他依然是一个“斗志昂扬的创业型公司”，Dell表示。不过，他没有想过要花更多的时间来赞美和回味公司的成就，“我们会做得更好，我已经38岁了，我希望自己在40岁回首后望的时候，能够为此感到骄傲。”
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