论管理组织动力结构的发展，本文主要内容关键词为：结构论文,组织论文,动力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
（一）管理组织的动力功能指其所具有的激励组织成员，促使他们为实现组织的共同目标作出最大努力的作用。动力功能是以动力结构为基础的。而管理组织的动力结构总是以对人的认识为基础的。对人性的不同认识和评价，构筑了不同类型的动力结构。麦格雷戈认为，关于对人的本质的认识或假设可以分为两类，一是类似中国传统哲学中“性恶论”的x理论，另一是类似“性善论”的y理论。“x 理论为管理部门的组织或效率找到一个轻而易举的合理借口，把原因归结于我们必须对其发生作用的人力资源性质。而y理论则公正地把问题算在管理者身上。 如果雇员懒隋、冷漠、不愿承担责任、好争斗、无创造力、无合作精神，按y理论的含义，原因出在管理部门的组织方法和控制方法方面”。 〔1〕根据麦格雷戈的假设，迄今为止， 管理学家们已经概括出两种截然不同的动力结构模式：控制型动力结构和参与型动力结构。这两种模式都是为集权的决策结构服务的。
1、控制型动力结构
控制型动力结构是一种基于x理论而构筑的管理组织动力结构。 这种结构假定：一般人的天性是厌恶工作，一有可能就逃避工作。因为人的天性厌恶工作，必须对大多数人实行强制、监督、指挥和用惩罚作威胁，使他们为实现组织目标做出适当的努力。一般人宁愿受到指挥，一心想逃避责任，相对来说没有进取心，安全要求高于一切。控制型动力结构偏重于对组织成员的行为进行监控，以迫使他们服务于组织的使命和目标。古典管理组织理论所倡导的动力结构即为典型的控制型动力结构。控制型动力结构的一般特征可作如下概括：
第一，以经济利益作为组织统一的基础。控制型动力结构把组织成员视为只需给予适当的经济利益即可任意驱使的“工具”或“机器”。管理组织的决策与执行、指挥与服从、监控与受控的关系，均建立在经济利益之上。只要不打破组织构成各方都认为公平的利益均衡状态，组织就可以正常运转。因此，管理组织在构造动力结构时，应着重研究组织内部的利益分配和物质刺激的机制，寻求确保各方利益最大化的平衡点，尽可能使分散的个人目标与统一的组织目标协调一致。泰罗的“科学管理”理论在这方面作了大量的探索，提出了从“蛋糕理论”到标准化方法、刺激工资等一套操作性较强的理论和方法。
第二，以控制组织的行为作为基本的动力方法。组织的统一只是一种理想状态。一般情况下，管理组织都需要某种确保决策权顺利行使的制度化模式，即动力方法。控制型动力结构所选择的动力方法是以限制组织成员可选择的行为范围为主，即明确规定组织成员应该怎样做。这种思想充分地反映在泰罗的一段论述中：“工人不过是体力劳动者，不需要动脑筋，所以要由管理人员把工作的方法，使用的机器和工具等都安排好，教会他们，用金钱刺激和严格纪律来督促他们拼命干。”〔2 〕法约尔提出的管理原则把统一指挥、统一领导和严格纪律作为重要内容，其实质也是规定组织成员行为方式，限制可供选择的行为范围。
概括而言，控制型动力结构把组织成员视为组织这架运行机器的一个组成部分，运用系统的方法和手段限制组织成员的个性，迫使他们循规蹈距，完全按组织要求的方式从事各种活动。它还忽视组织成员除物质利益外的一切欲望，把物质利益作为调节组织成员行为的唯一手段。控制型动力结构是一种符合高度集权化的决策结构要求的传统的动力结构。
2、参与型结构
传统的控制型动力结构尽管有一套完整的理论和方法，但在实践中仍然碰到诸多的问题，按照古典管理组织理论的设想，如果工程师能严格地设计工作，管理组织能恰当地规定激励方法，并有一定的组织保证，那末，组织的生产率就可以达到最大的限度。实际情况却是，即使运用最严密的控制型动力结构并辅之高度集权的决策结构，管理组织也远未达到人们所预期的较佳状态。经过系统地探索，人们发现，导致理论和实践不一致的原因，出在控制型动力结构所依赖的理论基础——x 理论上，x理论对人性的假设是一种片面的、存在历史局限性的观点。
为改进管理组织的动力结构，促进企业适应社会经济发展的需要，行为科学做了大量的工作。经过众多学者和实践家的反复探讨的实践，最终形成了一种新型管理组织动力结构——参与型动力结构。这种动力结构对人性的认识偏重于y理论的假定，〔3〕即：
（1）在工作中消耗体力和智力像游戏和体息一样自然，一般人并非天生厌恶劳动。
（2 ）外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段。人们在自己对目标负有责任的工作中能够实行自我指挥和控制。
（3）对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数。其中最 重要的报酬，例如自我意识和自我实现的需要，是努力实现组织目标的直接产物。
（4）在适当条件下，一般人不仅能够学会接受责任，而且能够学 会主动承担责任。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是人的天性。
（5）在解决组织问题方面，多数人而不是少数人具有发挥相当高 的想象力、独创性和创造力的能力。
（6）在现代工业化社会的生活条件下，一般人的潜在智能只得到 了部分的发挥。
参与型动力结构的内容广泛，可以说整个行为科学都围绕着这一问题展开研究。因此涉及的模式和方法较多，这里无法一一例举。简言之，参与型动力结构的内容和特征是：
第一，以参与制作为组织统一的基础。参与指鼓励和创造条件，让尽可能多的组织成员参与到组织的管理和决策过程之中。这是与控制型动力结构最显著的差异之一。管理组织的成员作为人而不是机器或工具，不会满足于在组织中长期处于被动服从的地位，他们需要主动发挥自身的才能，表现自身存在的价值。对大多数成员来说，获取物质利益尽管是个人参加到某一组织之中的重要目标，但绝不是唯一的目标，因此，如果组织只认识或承认其成员的经济目标，而忽视其它目标，就难以使组织众多成员所追求的多元化目标逐步实现，且与组织的目标相容。如果组织认识到其成员追求的多重目标，为调动他们的积极性，就应设法创造条件去满足这一目标簇。但是，这又可能与组织的使命冲突。为解决矛盾，使组织既能有效地激励组织成员，又能和谐地协调组织目标与众多的个人目标，行为科学提出在组织中建立参与制。这就是尽量创造条件，激励组织成员参与到组织的决策过程之中，使他们既了解组织的使命、目标和运行状况，又获得发挥潜能的机会。这样，就可以促使大多数组织成员了解情况，同时从组织和个人的角度来判断问题、调整行为，使个人和组织有一个较佳的结合点，在较高的层次上促成组织的统一，使众多的目标和谐共存。
第二，在组织动力方法的选择上，参与型动力结构反对采用限制组织成员行为范围的方法，不赞成规定下属“怎样做”，而是主张通过控制和影响行为后果的方法影响组织成员的行动选择，即明确鼓励什么样行动的结果，反对什么样行动的结果。选择控制行为后果的方法，可以使组织成员有较大的行动选择自由，感受到参与的权力与机会，真正树立参与意识。另一方面，预先告诉组织成员行动的结果，有助于他们调整个人目标，使个人目标与组织目标协调一致。
第三，在刺激方法的确定上，参与型动力结构首先强调整物质和非物质利益并重，以满足组织成员的多种需求。当然，在具体选用刺激方法时，应该对不同的个体区别对待。马斯洛的需求理论、赫茨伯格的保健一激励理论等，具体分析了激励的内容，把未满足的需求作为激励的对象。其次，这种动力结构比较注重正面刺激。行为科学认为，正面刺激更有利于调动组织成员的积极性，鼓励容易与一般人的心理状态相吻合。相反，反面刺激容易加剧组织成员离心离德的倾向，增加组织中的冲突。
参与型动力结构是一种促使组织成员“学习”，鼓励他们适当参与组织的管理和决策过程，为他们提供一些发挥潜能机会的动力结构。由于这种动力结构对人性的假定比控制型动力结构更符合真实状况，故近几十年来，它对于管理组织的发展起到了较大的推动作用。参与型动力结构通过提倡和鼓励参与，可以在一定程度上削弱或消除集权决策结构对组织成员的主观能动性和首创精神的制约。这是它第二次世界大战后得到迅速发展和推广的一个重要原因。当然，仅靠管理组织动力结构的变革无法消除决策结构对组织带来的不利影响。决策结构毕竟是决定组织行为方式和适应能力的最重要的基础结构。
（二）与控制型动力结构比较，参与型动力结构在促成组织成员承担责任，发挥进取精神方面有了显著的改进。但是，这两种动力结构在本质上都把组织成员的作用视为被动的，下级的作用都由上级予以控制。组织成员怎样发挥作用，发挥多大的作用，都由组织预先设计与确定，而不是由组织成员根据自身的潜能来决定。从作用机制上看，上述动力结构都难以适应现代组织分权化发展的趋势。为此，我们需要创造一种能最大限度地发挥组织成员潜力，促进组织迅速发展的新的动力结构，即自主型动力结构。
组织行为学的研究表明，多数组织成员都具有发挥高度想象力和创造力的能力。〔4〕而这种能力的发挥，取决于组织内部的环境状况。一般来说，想象力和创造力是自主性的函数。在个人具有相当大自主性，即对个人的行为和行为后果有较大决定权的前提下，创造力和进取精神才可能得到充分地发挥。实践也证明，创造力的发挥必须以自主性为前提条件。在行为约束机制严格的组织中，如在拥有集权化决策结构和控制型动力结构的组织中，创造力会受到严格的限制，不允许成员表现出任何超越组织规定界线的想法和行为。
另一方面，调动组织成员的主观能动性的最重要的方法是赋予其责任，让其树立责任感。我国创造的各种形式的内部经济责任制之所以显示出较强的生命力，并取得了公认的显著成果，其核心是赋予了责任人以经济责任并授与了相应的经济决策权。给予组织成员以责任，既赋予他们自主性，也同时可以借助责任感建立起自我约束机制。为了调动组织成员的积极进取精神和创造力，从管理组织的结构和制度方面赋予组织成员以充分的自主性是十分必要的。组织中的这种自主性，既要依靠分权化的决策结构来确定基本框架，也要通过自主型的动力结构来实现。
“大公司生活里最令人寒心的一件事，就是当初使得公司得以发展壮大的因素，却随着公司的扩展而消失了。这个因素就是企业的革新精神。”〔5〕彼得斯和沃特曼通过对大量杰出企业的分析， 发现创新离不开自主，创新与控制和有序是难以调和的矛盾。纪律和程序容易束缚人们的想象力和创造力。因此，创新需要分散决策和自主性。为了刺激创新，管理组织必须让更多的成员摆脱束缚，拥有思维和行为的自主权。扩展组织中的自由度，容易导致机构和权责的重叠、界限不清、协调不足、内部竞争，并形成某种混乱状态。要维护这种促使组织发展壮大的革新精神，管理组织就不能囿于陈规陋矩，而应建立分散经营、鼓励创新、有助于树立自主性和责任感的组织结构，包括分散化的决策结构和自主化的动力结构。自主型的动力结构着重于组织成员的自主性和责任感的建立，其主要内容包括：
第一，以建立责任感、赋予自主性作为组织统一的基础。组织成员的责任感与自主性都是针对担负组织使命、实现组织目标而言的。如果所有组织成员都树立起对组织和个人负责的责任感，并自主地为其所承担的责任而发挥创造潜力，那么，组织目标与个人目标，众多而分散的个人目标，都可能在承担组织使命，实现个人责任的基础上达到协调统一的境界。
第二，以调整价值观作为基本动力方法。只要管理组织达不到完全统一的状态，就需要运用一定的动力方法来调节各方面的行为。自主型动力结构应在赋予组织成员责任和自主性的基础上，通过价值观念的调整来达到改善行为的目的。价值观的调整涉及到改变组织成员关于行为、行为后果或效用的观念，以使组织成员既从有利于组织使命又从促进个人发展的高度来统一认识。例如，组织可以借助于奖励、提升等刺激手段来鼓励成员承担责任、发挥创造力，而对追求有序的行为予以反对，从而改变人们对于创造的观念。
第三，建立物质利益与非物质利益并重，正面刺激为主的刺激结构。自主型动力结构应尽可能地减少对个人行为的约束限制，避免统一组织成员的行为方式，充分信任他们的能力。因此，其刺激结构必须以正面刺激为主，并借以帮助组织成员更有效地树立起责任感。
自主型动力结构与参与型动力结构的根本差异在于，前者以责任感和自主性为前提条件，后者则以层层控制为前提条件。进一步追究差异产生的原因，则可发现二者对人的认识不同。后者把组织成员视为“幼稚人”，认为他们必须在组织的指导下不断学习，而前者则把大多数组织成员视为“成熟人”，假定他们知道该如何确定合理的决策目标，并有效地实现目标。当然，要真正产生这种行为，必须通过适当的动力方法帮助他们树立起对组织和对自己的责任感，让他们自主地规范行为，发挥创造潜力和主观能动性。因此，建立自主型动力结构的思路，是帮助组织成员充分认识组织赋予他们的责任，协助他们不断调整价值观念，促使他们自主地发挥进取精神和创造潜力，自觉地协调组织目标与个人目标的冲突，从被动服从转变为主动发挥作用。
注释：
〔1〕〔3〕D.麦格雷戈：《x理论和y理论》，载D.S.皮尤编：《组织理论精萃》，中国人民大学出版社1990年版，第322页311～328页。
〔2〕孙耀君：《西方企业管理理论的发展》， 中国财政经济出版社1981年版，第24页。
〔4〕赫尔雷格尔和斯洛克姆：《组织行为学》， 中国社会科学出版社1989年版第186～187页。
〔5 〕彼得斯和沃特曼：《成功之路》， 中国对外翻译出版公司1985年版第239页。