志鸿书业的渠道模式，本文主要内容关键词为：渠道论文,模式论文,志鸿书业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在中国书业，渠道最为市场化的在民营书业；在民营书业，渠道做得最好的当推教辅行业；在教辅行业，渠道掌控最好的要数志鸿教育集团。有行业资深人士说，把志鸿集团的渠道模式弄通了，整个教辅行业的渠道就基本明白了。
健全通畅的省级代理，和独具特色的直销队伍，2004年撑起志鸿7个亿的销售码洋。为此，记者采访了志鸿教育集团副总裁、天鸿书业总经理李万强，一起梳理志鸿的渠道建设，相信这对于整个书业，都是一件极有意义的事。
志鸿渠道模式的演变
志鸿的渠道模式，经过几个演变过程。
首先是渠道建设阶段，经历了邮购、直销、民营独家代理、建立全国性民营渠道等阶段。
1995-1997年的志鸿以邮购为主。因为当时渠道不发达，邮购就成为产品到达消费者手中的主要手段。李万强形容当初邮购的火爆局面：办公室里地上掉的一张纸，都可能是订单。现在渠道日益发展和完善，邮购已经大大萎缩，去年业务额只有四百万，占业务份额不到1％。
1997年志鸿公司尝试直销。在今天看来，直销已经是一种基本的销售方式，但在当时对公司来说，实质上经历了坐商变行商的重大转变，把服务推到了消费者的家门口，是具有前瞻性的变革。
1998年，志鸿开始发展民营代理。虽然直销无论是从服务还是从效率都是最高的销售方式，但也给公司带来了巨大的人力资源压力和管理压力，要想把销售推向全国每个角落，仅靠直销是远远不够的。于是，志鸿开始考虑实行产品代理。当时公司对代理销售还十分陌生，就在江西找了一家代理商作为全国渠道总代理。
1999年，志鸿又取消全国独家代理，在每个省都设代理商。经过两年的努力，公司构建了由80家省级代理商和1500家地市级代理商组成的渠道网络。
2001-2004年是渠道维护阶段，先后经历了双赢模式、AC营销模式、专营模式。
至2001年，公司除了拥有完善的渠道网络外，还拥有100名人员组成的直销队伍，市场自然会出现冲突。针对于此，志鸿提出了市场管理的“双赢模式”，其核心内容是：公平竞争，争而不夺；仓储共享，联合办公。让代理商成为直销人员的供应商，实际是向代理商让利；同时，代理商向公司开放信息。双赢模式的推动，暂时规避了市场恶性价格冲突，保证了渠道的健康发展。
双赢模式解决了直销人员与渠道代理商的恶性冲突，然而，市场冲突产生要素远远不止这两个。比如，省级代理商与地市级代理商也是一种竞争关系，省级代理为地市级供货，又去争夺地市级的大客户资源。而且，省级代理也做直销业务，对分销不太重视，致使市场占有率较低。
2003年，志鸿又设计了AC营销模式。在全国每个省成立区域中心，让区域中心进行渠道建设、维护和支持工作；二级代理商致力于分销，负责开发三级代理商、渠道销售和物流配送；三级代理商负责终端销售。
迅速发展和完善的销售渠道，并不构成取消直销队伍的前提。因为这些代理渠道还处于初级阶段，是不成熟的销售渠道；另外，它是完全开放的渠道，并不只服务于志鸿一家公司。所以，志鸿在构建分销渠道的同时，也在大力扩充直销队伍。直销队伍是对销售渠道的有力补充，在产品的市场推广方面起着十分重要的作用。由于建立直销队伍远比构建渠道难度大，到目前为止，拥有直销队伍的公司只有志鸿一家，直销是志鸿公司核心竞争力之一。代理商不忠诚，直销人员就可以直接占领市场。志鸿已经取消了几个省的代理商，业务不但没有下降，反而上升。世上难得有十全十美的事物。AC模式的问题在于：三级代理商的规模较小，发展理念较为落后，渠道缺乏忠诚度。
2003年底，志鸿公司又发展专营模式，和龙门书局一起构建专营渠道。利用双方的优势产品，发展开放型的专营渠道——当然，这个开放是有限的，进入这个渠道须通过准入许可。
专营模式的核心，是规避渠道产品冲突；但专营模式的不足在于：渠道缺乏竞争。因为缺乏竞争，渠道成员就会产生惰性，有些已经专营的市场志鸿又扁平掉了。可见，渠道建设是个复杂的系统工程，需要经过若干年的努力，有时也会出现反复。
2004年至今是渠道扩充阶段，增设大区和三大事业部。
教辅市场是完全竞争的市场，渠道广度与销量关系非常大。目前市场竞争非常激烈，已经进入市场细分阶段，需要精耕细作。为此，志鸿2004年增设大区，2005年成立三大事业部，以适应市场细分。
增设大区是为了适应市场细分。大区的职能，一是管理下移——一个公司管理二三十个省的销售是不现实的，管理一定要下移，在各大区成立公司；二是解决物流配送区域化问题，随着销售量的急剧增加，物流配送区域化是大势所趋。
市场的细分必然要求管理的细化。2005年，志鸿成立渠道事业部、直营事业部和系统事业部。每个事业部既拥有独立的渠道，也拥有专营的产品，产品的渠道专营，以解决了渠道间的产品和价格冲突。但目前，有些产品尚未完全分离，因为没有那么多管理人员。目前志鸿从事一线管理的人员有90个，如果全部分开独立出来，成本更高。
渠道销售支持是渠道维护最重要的内容。志鸿给每个地区派驻渠道经理，帮助代理商进行销售。此外，驻店导购是产品推广的重要方式，也是未来发展的一个趋势。今年，志鸿将在全国与新华书店建立多个专区，每个专区派驻导购员，进行市场推广。
渠道规划三点意识
针对渠道规划，李万强提出要有三点意识，即渠道宽度、广度、长度的选择。
如果把图书比作水库里的水，农田比作消费者，水(书)通过若干渠道到达农田(消费者)。志鸿在渠道中设置了若干闸口，在每个闸口分不同的渠道流下来。渠道广度是设置闸口的个数，即独立渠道的数量。同一渠道有不同的流向，这就是渠道的宽度。单个渠道的级数是渠道的长度。
1、渠道广度
目前总发单位有的是一元化渠道，只向新华书店发货；有的是二元化渠道，同时向新华书店、民营两个渠道发货；两个以上是多元化渠道。志鸿公司成熟的渠道广度有三个：民营渠道，系统渠道，直营渠道。
一般来说，多元化渠道对上游出版商是有益的。渠道广度越广，说明市场成熟、细分。
但随着广度增加，冲突也会增加。每个渠道水量大时，水会溢出来，最直接的表现是价格战，这对出版商是不利的。而且，广度越多，风险增加，货款回笼的管理难度加大。所以，渠道也并不是越广越好。因为渠道越多，渠道维护成本就越高。
每个渠道的管理一定要差异化。志鸿今年成立事业部，就是为了管理差异化。他们给系统发货高五个点，民营低五个点，并认为这样是公平的——因为系统回款慢，库存没法掌控。同时，对于不同的渠道，促销政策、区域化政策、市场推广、奖励政策等也是不一样的。
现在书业已经有多个渠道：系统渠道，民营渠道，邮购和电子商务渠道，直营渠道，特供渠道(如图书馆装配，特殊采购)。除了特供渠道，志鸿都涉足过。
但目前，不同教辅渠道并不发生严重冲突，原因在于消费的多元化。一个学生可能买几种教辅，有新华书店供的，有民营的，还有直销的。
2、渠道宽度
渠道宽度是同一渠道级别选择代理商的个数。一般有集中性分销(即独家代理)，选择性分销(几家代理)，密集性分销(多家代理)。
新产品最好选择独家代理。同一个品牌要想多家代理，可以有两种模式：一是同一省中选几家代理商，分品种代理，否则一定打价格战；二是扁平化，取消省级，扁平到地区，分地域代理。
出版商应该重视图书分销过程中产品的拥堵现象。现在渠道就那么两个渠道，而每年品种20多万种，代理商采购人员对图书都不了解，怎么给你销售？书在出版商这儿是钱，在书店就被扔到角落里去了，这是很危险的。
解决产品拥堵现象，志鸿采取了两种措施：一是事业部制；二是从产品上游分离——把产品一部分剥离出去，成立单独公司，五新(新班子，新产品，新渠道，新运作，新模式)运作。
3、渠道长度
渠道的长度，目前书业存在四级体系，总发商(出版商)——省级代理商——地市级代理商——分销商。对于出版商、总发商而言，总是希望自己的渠道尽可能短。目前倡导的扁平化，就是在尝试尽可能地缩短渠道长度。
扁平化的依据，一是三级代理商一定要成规模，二是当地要有图书批发市场。这两者是相关联的。再有，就是上游对渠道的管理能力要强，否则也可能失败。
总发商选择渠道的长度、宽度、广度，除了图书品种的特点，图书品牌的影响力，还要考虑的因素有：(1)使销量最大；(2)成本最低；(3)渠道的信誉度最好；(4)控制能力最强；(5)退货率最低；(6)冲突最低；(7)合作程度。
志鸿公司的直销占销售的20％。因为直销的信誉高，可控性强。
渠道建设依靠的是资本和产品。在渠道建设过程中，尤其是图书行业，对产品的依赖性非常强，主渠道和二渠道都是如此。
渠道维护依靠的是渠道政策和渠道管理。
渠道政策最关键的是产品政策、价格政策和市场支持政策。图书现在是逆向定价，读者购买的价格是固定的。应合理分配渠道成员间的利润空间，二级代理商利润空间设定在5～8个折扣较为合理(省店利润截流过多，地区店就会失去积极性)。同时，对三级代理商限制其最低价(现在许多民营在压缩最低价)，尽量把利润截流在渠道内，以提高渠道成员的销售积极性。
在成熟市场渠道中(如快速消费品市场)，价格并不是唯一的重要竞争因素，最重要的是市场推广。市场推广仅仅依靠渠道商，效果是有限的，因为他们的产品来自很多供应商，很难对某一种产品进行有效推广，这就要需要上游的推动，上游要对渠道进行有效的市场推广支持。渠道观点针对渠道的建设、管理和维护，李万强认为：(1)渠道的构造发展是有阶段性的，我们应该根据产品的阶段性、公司的管理掌控能力来规划渠道。渠道没有好坏之分，只有与现阶段的情况合不合适的差别。(2)渠道的发展一般要经历三个阶段，先集中，再分散，再集中。应根据产品的阶段性来进行上述处理。(3)低水平的冲突是有益的。没有冲突就没有竞争。我们要做的不是消灭冲突，而是要有一定竞争，又不能恶性竞争。(4)书业不适合发展独占的渠道。你想在当地独家垄断市场是办不到的。许多图书(尤其是教辅)是快速消费品，它有季节性，流转快，同质化严重，利润空间缩小。做快速消费品一个重要的办法是靠品牌来拉动，同样的图书，品牌不一样，价格就不一样。(5)高效的渠道需要信息的支撑。一家出版商有几百个品种，很难做到精细化营销，信息的支撑是非常重要的。(6)我们对渠道理解是，渠道是一个销售途径，渠道就是把产品送到消费者手中的途径，我们的销售重点应该在客户身上。但现在，图书行业市场竞争的重点还是争夺二级代理商，说明这个行业不成熟。成熟的市场应该是关注消费者，让他们认可我们的产品。扁平，以实现与终端消费者的无间隔的“亲密接触”。用标准与流程对三线的精耕，意在提升经销商对三线的运作能力、服务水平和控制力度，而不是抢先一步去直接运作三线。超越行业分工与角色定位的越位运作是不成熟的，会受到市场规律的惩罚的。不是所有图书的销售渠道都适合扁平，扁平需要相应的产品支撑。如果选择销售渠道扁平，就必须有适合扁平的产品。那些不适合扁平的图书，应该继续保持“省代”，甚至可以委托更加专业的公司或渠道总发。就像图书在不同时期应该执行不同的弹性折扣一样，不同的图书品牌，应该有不同的营销渠道与方式。春雨旗下拥有包括《1课3练》、《单元双测》、《随堂金四导》、《实验班题库》等练习册、测试卷、讲解型教辅、作文、竞赛类图书在内的20多个图书品牌，我们今年的目标就是，为春雨所有的图书都找到合适的经销商与销售模式。扁平不应以损害原有的积极进取的“省代”合作伙伴的销售业绩与效益为代价，而应通过产品创新与销售理念、销售模式的创新，使“省代”转为省会城市代理后，实现其销售码洋与效益的持续增长。当然，这肯定不是所有的出版商或某一出版商在任何时期都能做到的，这需要一定的发展速度、规模来拉动和支撑。春雨在2001-2004年，分别保持了92％、83％、32％和60％的持续增长，本年度的增长目标设定为54％。春雨在大部分省会城市的图书销售码洋，是与春雨自身的销售码洋同比例增长的。进一步做细、做透区域市场，给上游和中游企业带来的，是共赢的局面。微利时代的到来，标志着出一套好书就能获得生存与发展的空间的时代已经终结。书业从没有像现在这样需要不断学习，敢于否定自己。渠道扁平的探讨应该是全行业的，冷静的，和理性的，而不应一哄而上且奢望一蹴而就。