虚拟整合的概念模型与价值创造，本文主要内容关键词为：模型论文,概念论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
一直以来，“垂直整合”(Vertical Integration)都是现代企业理论的研究热点之一。然而，随着市场环境的变化和技术的发展，垂直整合的诸多弊端不断显现出来，信息技术的应用使市场不同主体之间的交易成本大幅降低，越来越多的企业开始将主要资源用于提升核心竞争力，而将非核心业务外包给其他企业，通过企业间的协同与合作来整合外部资源，快速响应市场需求。“虚拟整合”(Virtual Integration)的概念于20世纪90年代末提出。1998年，戴尔电脑创始人迈克尔·戴尔在接受美国《哈佛商业评论》杂志的社会观察栏目编辑琼·马格利特(Joan Magretta)的访谈中，将戴尔电脑的成功归结为戴尔公司与供应商以及与顾客之间的虚拟整合，并指出“互联网促使传统市场整合的模式发生根本改变，以信息资产为核心的虚拟整合正在逐步取代实体资产的垂直整合”。迈克尔·哈默(2008)也提出，“事实上，现在垂直整合正被与其性质相反的对应物所替代，我将其称为‘虚拟整合’”。虚拟整合的企业不再追求对整个价值链的完全控制，而是将价值创造活动改为由若干个各具核心能力的独立企业共同完成，形成了新的价值创造分工体系。虚拟整合的概念虽已提出多年，且不少企业因虚拟整合而取得巨大成功，但学术界对虚拟整合的系统性研究较少，也没有一个关于“虚拟整合”的权威定义。此外，在组织理论、供应链管理及战略管理等领域，有许多热点的概念与理论，如虚拟企业、供应链联盟、虚拟供应链、价值网、虚拟价值链等，它们在各自的领域内被研究和应用，却没有一条主线将它们联系起来。事实上，这些概念与理论既相互区别又紧密联系，同时与“虚拟整合”之间也有着密切的关系。对虚拟整合的相关理论进行分析研究，厘清上述诸多概念之间的关系，探索并揭示虚拟整合的价值创造机制与路径，无疑有着重要的理论意义。
二、虚拟整合的概念模型
1.虚拟整合的概念解析
目前，学术界对虚拟整合所给出的正式定义并不多。Angeles and Nath(2001)认为，虚拟整合是指供应链厂商在跨组织信息系统的垂直协调下，进一步达到彼此在信息、作业和决策层次的整合效果。而中国台湾学者戴基峰(2002)则将虚拟整合定义为供应链厂商在跨组织信息系统支持下所进行的信息分享、合作式作业执行以及合作式规划与控制等活动。这些定义虽然在一定程度上丰富了虚拟整合的内涵，并突出了信息技术所发挥的作用，但却没有很好地阐释虚拟整合的最终目的，同时在虚拟整合的内容上，除信息共享与流程整合外，未考虑到合作组织间的知识共享与协同创新等更高层次的合作。此外，也没有将“顾客”这一重要的主体纳入到虚拟整合的体系当中。
剖析戴尔、思科等成功进行虚拟整合运作的企业案例，并理解虚拟整合的概念内涵，可以得出以下结论：
(1)虚拟整合是一种供应链协调机制。传统“垂直整合”体系的解体形成了新的价值创造分工体系，这种协同价值创造活动要求合作企业间必须建立起一条无缝供应链，“不同公司间相互独立的流程被连接和结合在一起，并且像一个单一流程那样运作”(迈克尔·哈默，2008)。虚拟整合提供了一种新的供应链协调机制，其目的在于改善合作企业间的协同运作效果，提升供应链的整体绩效，并最终为顾客创造价值。虚拟整合的内容涵盖了合作企业间从一般业务信息共享到业务流程的整合与协同运作，再到知识共享、知识整合与协同创新等多个层面，具有一定的层次性，体现了合作企业间的协同整合运作从信息层面到业务流程层面，再到知识与创新层面的不断深化。
(2)顾客是虚拟整合的重要主体之一。本文中的“顾客”不仅指下游企业，更多地是指最终消费者。在虚拟整合的实践中，顾客是重要的整合对象。20世纪80年代初美国花旗银行首次推出的自动提款系统(ATM)，是银行业实现与顾客虚拟整合的早期实践，由于在交易时间、地点上更好地满足了顾客的价值要素，此举在为顾客创造更大价值的同时，也为花旗银行赢得了巨大的竞争优势。戴尔电脑也正是通过与顾客的虚拟整合，才推出了直销的商业模式。事实上，与最终消费者的虚拟整合，能改变传统意义上的客户关系，改变企业提供产品或服务的路径与方式，是企业推进商业模式创新、实施开放式创新的重要手段，也是为顾客创造新的价值的重要途径。
(3)跨组织信息系统是虚拟整合的重要技术基础。随着信息技术的发展，在信息技术标准化、模块化及网络化的趋势下，核心企业通过跨组织信息系统(Interorganizational Information System，IOS)来整合供应商、经销商及物流业者的相关活动已成为一种可行的协调及控制机制。从交易成本视角看，正是由于组织间信息技术的广泛应用，极大降低了交易的搜寻成本、协商成本与监控成本，才促使了传统“垂直整合”体系的解体，催生了新的“虚拟整合”的协同价值创造体系。因此，包括互联网在内的跨组织信息系统是虚拟整合不可或缺的重要工具。
基于上述分析，可提出虚拟整合的以下定义：虚拟整合是核心企业与合作伙伴以及与顾客之间在互联网或跨组织信息系统支持下所进行的信息共享、流程协作、知识整合与协同创新等活动，以支持合作各方在新的价值创造分工体系下的协同价值创造活动，提升供应链协作的整体绩效，并最终为顾客创造价值。
2.虚拟整合的概念模型
近年来，沿着供应链与价值链这两条主线，学者们进行了大量的研究，提出了许多新的概念与理论，例如：虚拟企业、供应链联盟、虚拟供应链、虚拟价值链以及价值网等等。这些概念与理论既相互区别又紧密联系，同时与虚拟整合也有着密切的关系。事实上，在这些理论以及企业实践的背后，虚拟整合发挥着关键的作用。虚拟整合与上述各概念及理论的关系体现在以下几个方面：
(1)虚拟企业是合作组织经虚拟整合后的产物。在传统垂直整合的体系中，企业通过建立复杂的层级结构来实现部门间的协调，而在新的价值创造分工体系下，这种组织内部的协调转变成为组织间的协调，因此，虚拟企业成功运作的核心在于“整合”。为抓住稍纵即逝的市场机会，具有不同资源和核心能力的企业在跨组织信息系统的支持下，透过彼此间高度的信息共享和流程整合，使合作各方像一个企业整体似地运作，由此而形成了虚拟企业。虚拟企业是一种介于“科层”和“市场”之间的中间组织形态，其成员间合作的紧密程度，决定了虚拟企业在“科层”和“市场”之间的倾向程度，虚拟企业也据此被划分为“紧密型”(Tightly)和“松散型”(Loosly)两种类型。Malone et al.(1987)在研究跨组织信息系统的应用时，认为信息技术在经济组织中可以起到“电子整合”(Electronic Integration)和“电子经纪”(Electronic Brokerage)的作用，在此基础上提出了“电子科层”(Electronic Hierarchies)和“电子市场”(Electronic Market)这两种跨组织信息系统的应用形式。显然，“电子科层”、“电子市场”分别与“紧密型”虚拟企业和“松散型”虚拟企业有很好的对应关系。
(2)“供应链联盟”和“虚拟供应链”是两种典型的虚拟整合的供应链形态。作为重要的技术基础，跨组织信息系统的应用形式决定了虚拟整合所形成的供应链形态。以“电子科层”形式进行的虚拟整合，利用了信息技术的“电子整合”作用，其所形成的典型供应链形态是“供应链联盟”；而以“电子市场”形式进行的虚拟整合，利用了信息技术的“电子经纪”作用，“虚拟供应链”是其所形成的主要供应链形态。供应链联盟是一种“紧密型”虚拟企业，成员间具有互补的资源与核心能力，彼此都基于战略的考虑选择合作伙伴，追求相对稳定的、长期的合作关系，以供应链的高效率、低成本和整体绩效为目标，彼此间形成一种类似“科层”结构的紧密合作关系，既可实现传统“科层”组织有效控制上、下游的效果，又可避免其缺乏灵活性以及高昂的官僚成本等缺陷，因而是一种典型的“电子科层”结构。例如，在戴尔电脑与索尼等主要供应商以及第三方物流伯灵顿公司之间所构建的供应链联盟中，戴尔公司能够与各方紧密协同配合，就如同是管理自己的车间一样，但却并不真正拥有它们。虚拟供应链则是一种“松散型”虚拟企业，是一种短期的企业联盟，各成员企业并不一定追求长期的合作关系，而是为了抓住稍纵即逝的市场机会，充分利用各成员企业的异质资源及优势，快速满足市场需求。虚拟供应链往往是在公共的或第三方的信息服务中心支持下而组建的动态供应链，实质上是一种基于“电子市场”的虚拟整合，主要帮助成员企业的市场搜寻，并撮合买卖双方进行交易。虚拟供应链以速度和响应能力为目标，具有高度的敏捷性、动态性和快速的重构能力。由于战略、市场需求以及信息技术在应用形式上的差异，虚拟供应链与供应链联盟有着不同的虚拟整合深度。在虚拟供应链中，合作各方借助公共的或第三方的信息技术中心(电子市场)搜寻市场机会、选择合作伙伴，并实现各自ERP(企业资源计划)系统不同程度的对接以完成交易过程，其合作一般只涉及业务信息共享层面，虽然也涉及部分流程的整合，但只限于解决跨组织业务流程的接口衔接问题。合作各方一般不会进行跨组织的业务流程再造，所投入的关系专用性资产相对较少。供应链联盟则是深度的虚拟整合，成员企业间的合作可能涉及信息共享、流程整合乃至知识整合与协同创新等多个层面。与采用第三方的“电子市场”不同，供应链联盟的“电子科层”式的虚拟整合会采用诸如EDI(电子数据交换)、ERP Ⅱ(协同商务解决方案)等不同的实现技术，以在合作企业间形成一种相对稳定的联结，这些跨组织信息系统的应用是一种有形的关系专用性资产投入；同时，合作伙伴(例如供应商)通常会应核心企业的特殊要求，对特定的业务流程进行重新设计与再造，这种跨组织业务流程再造形成了“业务流程的专用性”。此外，供应商的知识里最关键的部分会受下游企业的需求不同而有所改变，由此又形成了“领域知识的专用性”。关系专用性资产有利于虚拟整合各方的深化合作，同时，就交易成本理论而言，这些关系专用性资产也是跨组织交易时创造价值的重要来源(Williamson，1985)。
(3)价值网理论揭示了供应链与价值创造的关系，而虚拟整合则是构建价值网的基础。供应链与价值链的概念虽具有不同的理论与应用背景，但两者之间却有着紧密的关系。一般认为，供应链是企业价值链系统的子系统(McGuffog，1999)。21世纪初价值网理论的提出并不是对价值链的取代和否定，而是价值链在信息时代的延伸和拓展，事实上，价值网是由多条相互作用的价值链整合而成的系统(Bengtsson & Kock，2000)，通过不同层次和不同主体之间的互动，可以形成多条价值链在多个环节上网状的联系和交换关系。近年来，人们在研究价值网的价值创造与价值整合时忽略了一个重要事实，即价值网理论是以传统供应链系统的改造为切入点的。默瑟顾问公司(Mercer)两位副总裁波维特(David Bovet)与马沙(Joseph Martha)(2001)在其“价值网”一书中曾大声疾呼“供应链不仅是作业性的议题，而且是战略性的议题”。价值网理论揭示了供应链与价值创造的关系，将供应链视为隐藏价值的重要来源，强调应当改造传统的基于顾客需求预测的供应链运作模式，建立起一种以顾客为核心的价值创造体系。而虚拟整合的供应链联盟与虚拟供应链则是改造传统供应链运作模式的最有效手段。从本质上讲，价值网是一个高度虚拟整合的网络，而互联网、跨组织信息系统等数字化的关系网络构成了价值网的支撑体系。信息技术所提供的横向连接手段把公司纵向的管理层次压缩到与消费者几乎在同一平面上，也使得同一专业团队可以大规模地为许多不同地点不同时间的客户提供专业服务。借助互联网与跨组织信息系统，核心企业(价值网中的价值中枢)能够实现与合作伙伴以及顾客之间的全方位虚拟整合。与顾客之间的虚拟整合使企业能够通过网络直接接受不同顾客的个性化订单，实现大规模定制生产，以顾客订单驱动整个价值网。而与合作伙伴的虚拟整合则可实现合作企业间的信息共享与流程整合，构建起“紧密型”或“松散型”的虚拟企业。虚拟企业所具有的动态性、快速重构与解体、“即插即用”等特征，使得核心企业能够根据顾客的真实需求(订单)，快速、灵活地选择最具实力的价值增值环节作为合作伙伴，根据产品市场生命周期长短的不同，组成相对稳定的“供应链联盟”，或构成以敏捷取胜的“虚拟供应链”，形成价值网，并整合各价值增值环节所创造的价值。
(4)虚拟整合实现了“虚拟价值链”向“虚拟价值网”的扩展。Jeffrey F.Rayport and John J.Sviokla(1995)提出的虚拟价值链(Virtual Value Chain)理论使人们开始重视企业在虚拟空间(即市场空间，Market Space)中基于信息增值的价值创造活动。然而，虚拟价值链理论也有其局限性，它更多地是考虑到了信息的效率效应①，即各价值增值环节通过对信息的收集、组织、选择、合成和分配等信息增值活动所创造的价值，而较少考虑到信息的协同效应，即各增值环节之间基于广泛的信息共享和协同运作而实现的新的价值创造。事实上，价值网中各增值环节(节点企业)间基于信息的协同效应而实现的角色与关系的重塑，以及跨组织的业务流程再造，为合作企业提供了巨大的价值发掘和价值创造空间。
互联网和跨组织信息系统的支持，为价值网各节点企业收集、组织、选择、合成和分配各种业务信息创造了极好的条件。各节点企业能基于信息的增值活动，透过信息的效率效应和协同效应，将价值创造活动由实体空间向虚拟空间延伸。①价值网各节点企业都能进行基于信息增值的价值创造活动。例如，通过对大量的销售数据和客户数据进行挖掘分析，可获取客户分类、偏好或不同客户群体的差异化需求信息，并以此制定企业的营销策略，为不同客户群体提供差异化的产品和服务。②各节点企业间通过共享库存、销售、生产计划以及生产能力等信息，可以优化供应链运作，减少库存，缩短响应时间、降低供应链成本、进而降低产品价格，从而为顾客创造新的价值；此外，互联网和跨组织信息系统的应用，改变了传统意义上的供应商关系和客户关系。目前，价值网中这种角色与关系的重塑无处不在，例如在PC行业，制造商们正逐渐承担起传统上由分销商和零售商完成的订单履行任务；分销商受制造商授权代替其完成最终产品的配置、为客户进行测试等任务；顾客参与到产品的定制、设计与创新工作中，等等。这种角色与关系的重塑，使合作企业得以重新审视跨组织的业务流程，重新定义各节点企业的任务与角色，使跨组织业务流程再造成为可能；而与顾客的虚拟整合又使企业能更清楚地了解顾客需求，重新定义顾客价值主张，重塑客户关系，有助于推进商业模式创新和开放式创新，这些都成为虚拟整合环境下新的价值源泉。可见，这种基于信息效率效应和信息协同效应的价值创造活动，广泛存在于价值网各个节点以及节点之间协同运作的环境中，形成了一个复杂的网络，因此，“虚拟价值链”的概念可扩展为“虚拟价值网”。笔者将价值网各节点企业间通过虚拟整合所形成的基于信息增值的价值创造网络，称为“虚拟价值网”。
基于上述分析，可提出虚拟整合的概念模型，如图1所示。
图1 虚拟整合的概念模型
三、虚拟整合的价值创造
由虚拟整合的概念模型(图1)可知，虚拟整合实现了合作企业的价值创造活动由实体空间(价值网)向虚拟空间(虚拟价值网)的延伸。虚拟整合所创造的价值，首先是各节点企业(价值增值环节)在实体空间中基于物质资源的增值活动所创造的价值。此外，由于信息技术的深入应用，节点企业能够实现信息的深入挖掘分析和广泛共享，并有效推进跨组织的流程再造、实施基于顾客价值的商业模式创新，以及与供应商、合作伙伴和顾客协同的开放式创新。这些在虚拟空间基于信息资源的价值创造活动，在大大增加顾客感知利得的同时，能降低其在获取产品或服务中所付出的整体成本，从而为顾客创造新的价值。虚拟整合的价值创造路径如图2所示。在价值网中，这些由各节点企业(价值增值环节)在实体空间和虚拟空间所创造的价值依附于其所提供的产品(原材料、零部件、模块部件及产品等)或服务之中。而核心企业(价值中枢)则扮演着价值整合者的角色。通过某种价值传导与整合机制，核心企业能将各价值增值环节所创造的价值进行整合，并将价值传递给顾客。
图2 虚拟整合的价值创造路径
1.在实体空间基于物质资源的价值创造
虚拟整合所创造的价值，首先是合作企业在价值网实体空间中基于物质资源的增值活动所创造的价值。这种价值创造活动包括物质资源经过一系列有联系的价值活动直到顾客手中的过程组合。实质上，基于物质资源的价值创造活动构成了实体价值链(Jeffrey F.Rayport & John J.Sviokla，1995)。在实体价值链上流动的不仅仅是物流，还包括资金流和信息流等。此时的信息流只是实体价值链的信息化反映，是管理实体价值链的工具。基于物质资源的价值创造并不是虚拟整合的意义所在。虚拟整合的真正意义是其在虚拟空间基于信息资源的价值创造。
2.在虚拟空间基于信息资源的价值创造
如前所述，虚拟整合是核心企业与合作伙伴以及与顾客之间在跨组织信息系统支持下所进行的信息共享、流程协作、知识整合与协同创新等活动。这些活动具有一定的层次性，体现了合作各方的整合运作从信息层面，到业务流程层面，再到知识与创新层面的不断深化。虚拟整合是以信息资产为核心的整合，信息技术的深入应用升级了传统的价值创造体系，有助于合作企业的价值创造活动由实体空间向虚拟空间的延伸，即在实体空间创造价值的基础上，通过信息的增值活动，在虚拟空间为顾客创造新的价值。
(1)基于信息共享的价值创造。虚拟整合的企业可借助于各节点间高度的信息共享，通过对信息的收集、组织、选择、合成和分配，实现信息增值，为客户创造新的价值。已有的研究证实，合作企业间的信息共享，能有效改善供应链运作绩效，降低供应链协作成本，改进客户服务。例如，Lee et al.(2000)证明在二级供应链中需求信息的共享，能有效降低库存，减少成本；Cachon and Fisher(2000)的研究也证实，信息共享可以大量节省前置时间和减少批次生产量。而在虚拟整合的环境下，由于跨组织信息系统的支持，合作企业间信息共享的范围、质量与速度有了质的提升，通过广泛共享，诸如销售、库存、生产能力、生产计划等业务信息，能显著改善供应链的信息“能见度”，有利于消除“牛鞭效应”，减少库存，缩短顾客响应时间，在改善对顾客服务的同时，降低供应链运作成本进而降低产品价格。此外，基于信息的深入挖掘与分析，还能够获取新的信息，实现信息增值，为顾客创造新的价值。例如，零售企业在积累与管理海量的客户交易信息的基础上，通过深入的数据挖掘与分析，可获取有关客户分类、客户偏好、客户购买历史以及市场预测等大量新的信息，发现不同客户群体的差异化需求，或潜在的新的需求，从而指导企业营销策略的制定，提供个性化或差异化的产品或服务，有效增加“消费者剩余”；而制造商通过与零售商的虚拟整合，在共享上述信息的基础上，又能不断改进其产品设计，优化产品功能，降低制造成本，为顾客创造新的价值。
(2)基于跨组织流程再造的顾客价值创造。流程整合是虚拟整合的重要内容，是合作企业在信息共享基础上的更深层次的合作。流程整合往往是经由跨组织流程再造与合理化后所实现的跨组织业务流程的标准化与惯例化。在Michael Hammer and James Champy(1990，1993)有关业务流程重组(BPR)的早期文献中曾提到流程再造将跨越组织边界，然而，由于信息技术条件的限制以及跨组织流程本身的复杂性，跨组织流程再造在当时还很难推进。随着ERP、供应链管理(SCM)以及协同商务解决方案(ERP Ⅱ)等信息系统的应用，使虚拟整合的企业可以重新审视和设计跨越组织边界的业务流程(如需求管理、订单履行、制造流程管理、采购、客户服务等)。跨组织流程再造，一方面解决了跨组织业务流程的接口衔接问题，并实现流程的标准化与效率化，降低交易成本；另一方面在跨组织信息系统支持下，通过重新定义成员企业的工作任务及其在流程中的角色，可实现在传统协调手段下所不能实现的跨组织合作，例如，准时交货(JIT)，供应商管理库存(VMI)，协同计划、预测与补货(CPFR)等。信息技术的支持使这些跨组织业务流程的协同运作能达至极高的效率，例如Baxter国际公司与Duker大学医疗中心之间借助ValueaLink系统实施的“准时手术”的JIT合作，能在上午9点某病人被推进手术室时将其手术所需用到的200多件手术器械送到医院，这种JIT合作精减了手术器械的种类，大大减少了手术器械的库存水平，使手术费用平均降低了25％。跨组织的流程再造具有明确的顾客价值导向，能有效去除流程中的非增值环节，在提高流程效率、增强供应链系统的敏捷性与柔性的同时，降低供应链的协作成本，使提供产品或服务所消耗的资源降到最少，从而为顾客创造价值。跨组织流程再造是虚拟整合实现顾客价值创造的重要源泉。然而，由于跨组织业务流程的复杂性，跨组织流程再造一直是虚拟整合的难点所在。跨组织流程的复杂性在于组织间流程跨越多家企业，涉及多种流程。James Champy(2002)将跨组织流程再造称为“X-Engineering”，体现了跨组织业务流程的“一对多”以及“多对多”的复杂性。同时，企业内部信息集成技术(如ERP系统等)可能来自多家不同的供应商，以及数据格式、通讯网络的不一致等，使现有的应用技术和企业关系组成了一张复杂的网络，改变这一网络难度很大。因此，跨组织业务流程再造将是有关虚拟整合理论中持续的研究热点。
(3)基于顾客价值的商业模式创新，为顾客创造新的价值。与顾客之间的虚拟整合，拉近了企业与顾客的距离，改变了传统意义上的客户关系。通过虚拟整合平台，企业可以直接面对顾客，通过实时、频繁的交流与互动，更直观地了解客户需求，洞察市场需求变化。在此基础上，企业可以准确选择细分市场，重新定义顾客价值主张，改变提供产品或服务的路径，或改变企业的盈利模式，从根本上创新企业的商业模式。这种基于顾客价值的商业模式创新，在为企业带来巨大竞争优势并实现显著经济效益的同时，也重构了企业的价值创造体系，为顾客创造了新的价值。例如，戴尔电脑透过互联网实现与顾客的虚拟整合，消除了分销商的环节，创造了直销的商业模式。这种直销模式，一方面去除了中间商所赚的利润，大大降低了产品成本和产品价格，为顾客创造了价值；另一方面与顾客之间的虚拟整合，使戴尔的客户能根据自己的个性化需求定制自己的电脑。这种大规模定制的生产模式，是直接基于顾客个性化需求信息的信息增值活动，能够为顾客创造在传统生产模式下所不能提供的新的价值；同样，在苹果公司近年来商业模式创新成功的背后，于2003年推出的iTunes平台发挥了巨大的作用。iTunes是苹果终端产品(iPod、iPhone以及iPad)的管理平台，但从本质上讲，iTunes是苹果公司实现与客户虚拟整合的平台。通过iTunes，苹果公司能够直接与客户互动，客户能很方便地通过iTunes下载和管理音乐及各种应用程序。iTunes的推出使苹果公司不仅通过出售硬件产品来获取一次性的利润，更可通过iTunes出售应用程序和音乐来获取重复性购买的持续利润。而超过20万款的各种应用程序，则无限放大了iPhone作为手机的功能。通过iTunes平台，苹果公司得以持续地为客户创造和传递价值。
(4)基于“价值星系”的开放式创新，为顾客创造新的价值。在企业创新的实践中，许多创新可以追溯到顾客的建议或想法，以及供应商的创意和新技术。因此，在顾客、供应商和制造商之间建立良好的知识转移机制，进行跨组织的“开放式创新”，能有效提升企业的创新能力，并为顾客创造新的价值。虚拟整合可形成一个以核心企业为中心的、核心企业与供应商、模块生产企业、经销商、合作伙伴以及顾客一起共同创造价值的“价值星系”(Value Constellation)。借助互联网或跨组织信息系统的支持，合作企业可搭建起支持各方以及顾客之间知识交流、知识共享与协同创新的平台，这种合作组织间的开放式创新，能够使各方共享在产品开发与技术创新方面的创意、灵感与经验，其本身就是一种基于知识交流、知识启发与知识共享的信息增值活动，能够大大增强企业的创新能力，有助于改进产品的性能、降低产品价格，促进产品的更新换代，为顾客创造新的价值。例如，洛克希德·马丁公司的F-35型第五代战斗机的研发，便是虚拟整合在知识共享与协同创新层面的探索与实践。借助Teamcenter软件平台，洛克希德·马丁公司整合了30多个国家的1000多家供应商，建立起了全球协同网络，组成三级联合团队进行协同设计与创新。这种基于虚拟整合的协同设计与创新，使F-35的设计周期缩短了35％的时间，为该项目节省了上亿美元资金。此外，不少企业在互联网支持下，将顾客等整合到开放式创新体系中，与顾客共同创造价值。如IBM公司实施的Innovation Jam(即兴创新大讨论)、宝洁公司推行Connect+Develop(联系+发展)创新模式，从数万名顾客、员工以及其他相关人员中寻求新的创意灵感和解决方案，使外部智慧成为企业创新的重要源泉。
四、结论与启示
对虚拟整合概念的探讨，以及虚拟整合概念模型的提出，将虚拟整合与虚拟企业、供应链联盟、虚拟供应链、价值网、虚拟价值链等诸多概念与理论纳入到同一框架下，厘清了彼此间的关系，得到一个有关“虚拟整合”较为清晰、完整的视图。此外，对虚拟整合价值创造机制与路径的探索，则揭示了虚拟整合的真正意义在于其在虚拟空间基于信息的效率效应和协同效应而创造的价值。虚拟整合所实现的合作企业间的信息共享、跨组织的业务流程再造、基于顾客价值的商业模式创新，以及在“价值星系”体系下的开放式创新等，是虚拟整合价值创造的重要源泉。这种在虚拟空间基于信息增值的价值创造活动，具有很大的价值挖掘空间，其对顾客感知价值的提升效果也是基于实体空间的价值创造活动所难以达到的。虚拟整合是复杂的系统工程，其影响因素众多且因素间关系错综复杂，不少企业在虚拟整合实践中投入了大量资源却未能取得理想的效果。上述研究结果可为企业的虚拟整合实践带来以下启示。
1.从战略的高度推进企业的虚拟整合
由于虚拟整合涉及跨组织信息系统的建立以及ERP、SCM、ERP Ⅱ(协同商务解决方案)等信息系统的应用，一些企业将其视为纯粹的技术性问题而未从战略上加以重视。然而，虚拟整合并不是信息技术在合作企业特定业务单元的简单应用，而是企业在当前市场与技术背景下的一种战略选择。成功的虚拟整合往往会涉及供应链联盟(或其他战略联盟)的组建，跨组织业务流程的再造，企业商业模式创新、开放式创新以及企业电子商务战略的推进等一系列战略层事务的综合实施。因此，应当从战略的高度来规划和推进企业的虚拟整合，将虚拟整合与企业联盟构建、跨组织流程再造、商业模式创新以及开放式创新等战略活动结合起来同步推进，以虚拟整合支持企业的战略实施，充分实现虚拟整合的综合效益。事实上，思科、戴尔等许多虚拟整合的成功企业，无一不是从战略的高度来推进其虚拟整合的实践的。当虚拟整合被提升至战略层面并直接支持企业的战略时，由于大大改变了传统意义上的客户关系以及供应商关系，改变了企业乃至整个行业的运作模式，使得为企业的虚拟整合提供技术支撑的跨组织信息系统(IOS)也往往成为能为企业带来巨大竞争优势的战略信息系统(Strategic Information Systems，SIS)。例如，20世纪80年代美国航空公司开发的SABRE自动订票系统，借助电子数据交换(EDI)技术实现了航空公司与旅行社、宾馆、酒店等的虚拟整合，不仅使美国航空公司获得了巨大的竞争优势，同时也给整个航空客运业的运作模式带来深刻的影响。SABRE系统不仅是虚拟整合的早期实践，也是战略信息系统(SIS)的经典案例。
2.高度重视与顾客(消费者)的虚拟整合
在虚拟整合的实践中，由于产品的复杂性以及供应链协同运作的现实需求，许多企业将虚拟整合的重点放在供应链的上游，即推进与上游供应商和其他合作伙伴(如第三方物流)之间的虚拟整合，而不太重视与下游企业，尤其是与最终消费者之间的虚拟整合。对虚拟整合价值创造路径的研究已经揭示，基于顾客价值的商业模式创新以及将顾客纳入创新体系的开放式创新是虚拟整合价值创造的重要途径，而这一切都是建立在与顾客的虚拟整合基础上的。从市场过程理论的视角看，那些使得资源达到有效配置的信息，也就是使得全体消费者的效用(价值)都处于无法进一步提高的资源配置状态的信息，必定是分散于千百万个消费者的头脑里的，生产者为了要为消费者创造最大的价值，就必须设法让消费者对他们的生产决策发表意见。因此，企业应当高度重视与顾客(消费者)之间的虚拟整合，一方面可将顾客纳入企业的创新体系中，为企业实施大规模定制生产，以及推进基于顾客的开放式创新创造条件；另一方面可借助企业与顾客之间全新的互动方式和关系重塑，改变提供产品或服务的路径，为企业推进商业模式创新提供无限的空间和土壤。这种因技术变革而带来的企业与顾客之间互动方式和关系的改变处于持续发展的进程中。例如，第三代移动通信技术和智能手机的发展使企业与顾客之间的互动从互联网拓展到无线移动空间，顾客随身携带、方便灵活的智能手机将是企业实现与消费者虚拟整合的绝佳平台，有远见的企业若能敏锐地把握技术发展带来的变革契机，重新进行事业设计，推进商业模式创新，必将赢得巨大的竞争优势。事实上，苹果公司在这方面已经进行了成功的探索。
3.重视企业内部整合，为外部虚拟整合打下基础
虚拟整合所创造的价值主要来自合作企业基于信息的效率效应和协同效应而创造的价值，而信息的效率效应和协同效应的产生则是以各个成员企业内部的高效、整合运作为基础的。内部整合是指企业内部不同部门间相互协作进而促进各部门融合为一个紧密组织的过程(Kahn and Mentzer，1997)。换句话说，内部整合就是将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。企业内部整合是外部虚拟整合的基础。要实现与合作企业间的虚拟整合，首先应当在企业内部实现信息的标准化、格式化以及高度的信息集成与共享，同时实现内部主要业务流程的规范化与协同运作，由此才能为与合作企业间的信息共享与流程整合打下基础。Frohlich(2002)等学者也指出，供应链整合应先从企业内部做起，排除供应链协同的障碍，而后整合企业外部的流程。显然，缺少内部整合的支撑，企业外部的虚拟整合只能是“空中楼阁”。事实上，国内许多优秀的企业如海尔、华为等在实现与合作伙伴的虚拟整合之前，都是从企业的内部整合做起的。海尔很早就认识到了供应链虚拟整合的重要性，早在1998年，海尔就进行了以订单信息流为中心的业务流程再造，把金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的扁平化组织结构，对商流、物流和资金流等进行了再造，极大地提高了供应链的运作效率和反应速度，为构建卓越的供应链打下了良好的基础。华为公司也早在1993年便通过实施MRPII(制造资源计划系统，ERP的前身)系统开始进行内部的整合，华为在西门子技术人员的帮助下，对立体仓库、自动仓库、生产线布局等生产流程进行总体设计，对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划与控制，对供应链管理相关流程进行重整，达到提高客户满意度和降低供应链总成本的目的。此后，华为通过虚拟整合建立了直接的采购体系，实现了与国际电信公司物流和信息流的对接。
企业内部全面信息化管理是实现内部整合的有力工具。ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)系统、APS(Advanced Planning and Scheduling System，先进规划与排程系统)、PDM(Product Data Management，产品数据管理系统)等信息系统对提高企业内部整合水平发挥着重要的作用。而其中，ERP系统是目前最广泛应用的企业内部整合工具。ERP通过对企业内部物流、资金流及信息流的高度集成和一体化管理，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程，并能促进企业内部各职能部门围绕优化的业务流程进行组织的再造及权力的重新分配，支持跨职能团队的工作，因而有力地提升企业内部整合管理水平。因此，企业在与合作伙伴进行虚拟整合之前，应大力推进以ERP应用为代表的企业内部信息化改造、改进内部整合运作效果，这是保证与合作伙伴间虚拟整合的成功并实现虚拟整合价值创造的重要前提。
除以上方面外，企业信息技术能力、企业协同能力、组织间的信任与伙伴关系等也是影响企业虚拟整合成功的重要因素。虚拟整合是企业整体实力以及关系管理能力的综合运用与检验。如何提升企业信息技术能力与企业协同能力、如何避免随着虚拟整合深度的加深而可能带来的机会主义成本及被锁定的风险等，也是虚拟整合在理论上值得研究的重要课题。
注释：
①Dewett & Jones(2001)认为，信息技术在企业中的普遍应用可以产生信息效率效应和信息协同效应。
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