论现代企业的文化行为，本文主要内容关键词为：现代企业论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
处于市场竞争中的企业行为，可谓千差万别。这不仅缘于企业的性质和类型，从对待消费者态度看，差异也十分明显。如是否对消费者的选择给予热情和科学的引导，是否能送货上门，产生意外是否能按原价退货，出现故障后是否能及时帮助修理或排除等，企业的表现并非一律。从现象上观察，这是企业行为层次的差异，而实质上则是企业文化的差异。任何企业的外在行为都是其内在文化的展现。现代企业竞争的过程将愈来愈表现为文化行为的竞争。高度重视文化行为的塑造是迎接未来挑战的客观要求。
一、溶入社会的文化意识
对于现代管理，人们已给予足够的重视。其实，文化管理才是最高层次的管理。美国管理学家彼得－德鲁克曾指出，管理以文化为基础。他在1974年出版的《管理——任务、责任、实践》一书中谈到：管理并不是与文化无关的，即并不是自然世界的一个部分。管理是一种社会职能，因而既要承担社会责任，又要植根于文化之中。管理与文化的关系可表述为：管理植根于文化环境之中；管理科学本身就是文化；文化管理是企业管理的核心内容。
企业文化是社会文化体系中的重要组成部分。就一般意义的文化而言，至少可以作如下理解：它是一种精神现象，是人类改造自然和社会存留的烙印，是对事物存在与发展的认知和价值判断，通过追求有益于人类自身发展的境界，品味情操和修养，体现其层次，根据事物属性和存在空间表现为不同类型，如企业文化等。企业文化实质上是指在人类文化影响下形成的具有企业特点的群体意识以及受该意识支配的行为规范。具体表现为企业理念、价值观、精神状态以及企业行为、特征与风格等。
优秀的企业文化至少具有四个特点，即适应性、创造性、开放性和导向性。所谓适应性，主要指适应社会发展和市场的变化，即在适应的过程中体现文化的时代特征和先进性，做到与时俱进。主张按适应性原则塑造企业文化者认为：不存在抽象的好的企业文化，也不存在任何放之四海而皆准的、适应所有企业的“克敌制胜”的企业文化。只有当一种企业文化“适应”于该企业环境（可以指这一行业的客观状况，或指企业经营策略所认定的特殊行业部门，也可以指企业经营策略自身），这种文化才是好的、有效的文化。换言之，企业文化的适应性越强，企业经营业绩就越大，反之就愈差。创造性是指在适应性基础上对企业文化理念或行为规范进行突破性构思并付诸于实践。如海尔首席执行官张瑞敏将自己的企业始终视为处于竞争斜坡上，强调不进则退，斜坡率决定于市场竞争度，以此增强职工的危机感和忧患意识，这无论是在经营理念上，还是在操作实践中都显示出创造性。开放性强调兼容并蓄、海纳百川。任何企业的文化都是共性和个性的统一。只有破除导致文化封闭的羁绊，广泛吸收海内外企业优秀文化的营养，才能使自身的文化进入优秀文化的行列，使之具有不竭的生命力。企业文化的导向性是凝聚员工的重要手段。美国哈佛商学院著名教授约翰·科特认为：在具有强烈导向的文化氛围中，每一个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法。企业新成员也很快接受这些观念和方法。新任高级经理如果背弃了公司的价值观念和行为规范，不仅老板会纠正他，他的下级同事也会纠正他。公司常常将一些主要价值观念通过规则或职责规范公诸于众，敦促所有成员遵从。这种强有力的文化导向性，使员工产生不同寻常的积极性，产生自愿工作或献身企业的精神。因此，它促进了经营业绩的增长。
使企业的文化溶入社会文化之中，并将塑造具有自身特点的优秀文化作为推动企业发展的动力或基本条件，这是优秀企业家的共识。日本著名企业家松下幸之助认为，经营企业首先必须具有正确的经营理念，而正确的经营理念则依托于正确的人生观、社会观和世界观。他强调利润不是企业的最终目的，企业最基本的使命是把物美价廉的产品充分地供应给社会。他在《实践经营哲学》一书中指出，企业经营不是私事，而是公事。企业是社会的公有物，那些受到法律保护的私营企业，就其工作和事业的内容来说，都是带有社会性的，是属于公共范畴的。因此，即使是个人企业，其经营方针，不能只从私人的立场和方便来考虑。他把松下公司的成功归结为三个因素：第一，视企业为命运共同体，致力于企业精神的铸造。松下公司有自己的纲领和信条，并形成了“七大精神”。员工们每日必须朗诵，高唱公司歌曲。第二，在树立以人为本的理念过程中，高度重视人才的培养。“出产品之前出人才”成为公司的格言。松下幸之助告诫自己的员工：如果有人问“你们松下公司是生产什么的？”你应当这样回答：“我们松下公司首先制造人才，兼而生产电器”。第三，注重企业文化的适应性、动态性和创造性，不断丰富文化的内涵。例如，每年底，公司发动员工提出新一年奋斗的口号，在汇总、筛选的基础上形成共同的口号，以指导公司行为。口号本身体现公司的价值观。
兰德公司在20年时间里， 跟踪了500 家世界大公司， 发现其中的100年不衰的企业具有共同特征，即不以利润的追求为唯一目标， 树立超越利润的社会目标。具体而言，他们遵循三条原则：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。
着眼于理性思考，企业文化行为对于企业发展的重要性至少体现在以下三个方面：其一，企业形象、信誉是提高市场占有率，获取效益的重要条件，而其真正内涵是企业文化底蕴。被消费者认同、赞誉并产生信赖感的企业一定是具有较高文化品位的企业。CIS 理论提出的三大识别，即视角识别、活动识别和理念识别，其中，理念识别是带有基础性、根本性的识别，这无疑是将文化识别放在突出的位置上。实际上，企业要想长期甚至永久地“征服”消费者，而不是短期“掠夺”式经营，唯一制胜的法宝就是企业文化品位和文化行为。从这个意义上看，文化行为的本身就意味着文化效益。其二，企业对外竞争力依托于内部员工凝聚力，二者犹如推动企业发展的两个轮子。企业形成凝聚力固然依赖必要的规章制度和严格管理，但用心凝聚才是持久牢固的，其中，企业价值观、理念起关键作用。以人为本的管理，其核心是文化管理。较低层次的生活关爱和心理激励虽然也能产生区别于制度管束的效果，体现德治功能，但无法实现高层次的精神和发展追求。通过科学的文化设计，即从价值观、理念到具体的行为文化构思并付诸于实践，使员工认同，尤其是通过行为强化，由此而产生的凝聚力才是真正的生命力。其三，企业文化追求作为企业发展的动力源泉，对于塑造企业领导人也具有决定性意义。企业领导人若仅以利润或财富为追求目标，势必影响行为的稳定性，甚至会出现因利润的满足（小富即安）而放弃拼搏，导致整个企业失去发展的主心骨和第一推动力。因此，企业文化不仅影响、导向着员工，使之凝聚起来，形成团队精神，而且也牵引着领导人的奋斗志向，提升其精神境界。
二、富有个性的文化设计
企业文化设计是构筑企业文化的重要环节，是形成企业文化的前提。优秀的企业领导者必须成为企业文化的设计者。企业文化设计包括企业精神文化设计、行为文化设计、制度文化设计和物质环境文化设计等，其中，最为核心的是精神文化设计。由于精神文化主要包括企业宗旨、价值观和经营理念，因而支配着企业的全部文化行为，其设计成为企业整体文化设计的指南。
企业文化设计是一项创造性活动，不同企业具有不同特点，无法套用一个模式，但从方法论即从思维方式的角度看，也不乏存在以下共同之处。
第一，体现经营领域和行业特点。这对于各类企业的总体而言，展示其个性，而对于同行业企业而言则蕴含着共性。从雅戈尔的宗旨“装点人生，服务社会”，人们就可判断它是提供服装至少是装饰的公司。过于共性、空泛，拿来就用的口号，不能标识企业在社会中的角色和地位，谈不上文化设计。
第二，具有创造性，展现企业个性形象。如果企业信条仅仅表明做什么，至多只能成为企业或产品的说明书。有创意、有个性的文化设计给人以耳目一新之感，并将企业家和企业的品格，尤其是成功企业奥秘显露出来，使人产生向往和探究的情趣，产生理性思考。海尔走向世界的背后，给人以启迪并留下深刻印象的不是冰箱的品种、外观，也不是产品内在的技术含量，而是企业内在的经营理念。海尔首席执行官张瑞敏提出的“斜坡论”、“与高手下棋”（进入世界前沿竞争领域，向竞争高手学习，增强竞争力，最后立足于市场）、“与狼共舞，自己要成为狼”（自己定位为羊，结果只能是被吃掉）等等，将海尔的独特风格淋漓尽致地展现于世。
第三，具有客观性和可操作性。企业文化设计也存在从实际出发、实事求是的问题。若脱离企业生产经营现实状态（如技术潜力、规模条件等）以及人员素质，不切实际地提出超越发展阶段的目标与口号，虽然动机在于激励人、鼓舞人，但由于无法实现，最终导致丧失信心和凝聚力。即使是着眼于服务顾客，也必须考虑客观的承受能力。若公告的承诺受主客观条件制约而不能长期兑现，最终将是丢失信誉和损害企业形象。上述海尔理念中的“与高手下棋”，背后也是由实力支撑的。目前海尔产品已出口于160多个国家与地区，形成了一批海外生产基地， 出现了“海尔品牌，美国制造”的海尔现象，这就产生了“与高手下棋”的客观基础，而对于一个难以立足于国内甚至是省内、市内市场的弱小企业而言，是可望不可及的。从这个意义上看，企业文化不是任意营造的，它实际上是企业现实经营和发展潜力的精神反映。企业文化设计必须遵循客观规律。
第四，具有稳定性和可持续性。企业文化设计不应着眼于一时一事，而应注重理性的概括和提炼，使企业行为具有稳定性。企业文化塑造，目的在于产生高于常规运行的文化行为，增强企业持续发展的能级，而文化行为的重要特征就是具有稳定性和可持续性。当然，某些具体的目标口号或对员工行为的要求可随着生产经营状况的变化以及企业发展的需要而作调整，但作为奠基性的企业价值观、经营理念不能频繁变动，至多作阶段性的调整与完善，或者改变其存在形式。一般而言，改变根本宗旨和价值观就意味着企业经营方向作根本性调整，关系到企业的存亡与兴衰，因而不是时常发生的。若客观需要发生根本性转变，也就表明企业文化的再造。一旦新文化确立，又会在相当长时间内产生影响力。
第五，具有感染力和导向性。优秀的企业文化之所以产生推动企业发展的动力，就在于影响和感染员工，产生凝聚力和创造力。企业文化的感染力和导向性往往通过优秀人物的模范行为集中体现，尔后波及到全体员工。在文化氛围浓厚的企业中，最受人们敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物，他们使企业价值观人格化，成为企业员工的学习榜样，其行为常常被员工作为仿效的行为规范。通过模范行为传递企业文化感染力和导向力也有两种方式：一是模范个体行为。企业模范个体行为能卓越地体现企业精神的某个方面，和企业的理想追求相一致，并且在工作上取得了比一般员工更多的实绩，具有先进性，但又与常人并不遥远，表明普通人经过努力也能完成，因而成为效仿的对象。然而，模范个体行为总是具有局限性，即只是在某一或某些方面显得优秀，不可能在所有方面成为楷模（对企业模范个体不能求全责备，不能指望从某个优秀人物身上学到所有的东西）。二是模范群体行为。这是全面体现、传递企业精神的途径。一个企业所有的模范人物的集合构成企业模范群体。卓越的模范群体是完整的企业精神化身，是企业价值观的综合体现。企业模范群体的行为，是企业模范个体行为的提升，具有全面性。因此，各方面群体模范行为必将成为企业全体员工的行为规范，具有强烈的整体导向性。
就文化结构内在设计而言，应注重针对性，并做到完整而务实。
精神文化设计。企业精神文化设计主要应考虑怎样对待国家与社会、怎样对待生产经营活动和怎样对待员工三大课题，因而企业宗旨、经营理念、人本思想是企业精神文化设计的三大要件。
企业宗旨最能直接体现企业价值观，通过表明企业为什么而存在、企业最终追求什么而回答怎样对待国家和社会的课题，核心是如何对待盈利。追求盈利是企业的天然本性，问题在于怎样去追求，这里就存在利润文化问题。对利润具有科学的理性判断和追求方式至少涉及利润界定、利润目标排序和利润实现的阶段性与层次性。合乎理性的利润应是合法利润（而不是通过违法手段，如偷漏税而获取）、贡献利润（通过优质产品、优质服务而获得，杜绝短斤缺两等坑害消费者行为）和适度利润，即价格合理公平。利润目标作为企业的重要目标无可非议，但并非始终处于首位。人们办企业最终追求什么，开始的认识是利润最大化，在西方，这种认识一直持续到第一次世界大战。其实，即使在今天，也无法将利润从企业发展基本目标中排除。问题是仅仅以利润（尤其是会计上的利润）为企业存在和发展的根本追求会带来种种偏差，如受多种因素的影响，不同时期的利润所含价值贡献存在差异，现实中所有者对经营者的业绩考核往往不局限于利润指标等等。由此，在20世纪40年代，利润最大化目标逐渐被净现值最大化目标所替代。这一目标虽考虑到资金时间价值因素，较利润最大化目标更为合理，但企业发展的其他追求甚至更深层次的追求并未包含，故认识还须深化。到了20世纪60年代，每股收益最大化被作为企业管理创新目标而提出，这也是股份经济充分发展的结果。股权收益不仅内含时间价值，而且包含体现长期增长的潜在因素，由于股权收益的外在形式就是公司的股市价，这样，股价最大化就成了企业管理、发展的追求。然而，后来人们又发现影响股价波动因素除企业自身努力外，受外界影响较大，如宏观经济政策、内幕交易、大户操纵等，这使企业目标失去客观性，同时并非所有企业都成为上市公司，于是，到了20世纪80年代，股东或投资者财富最大化就成了所有者和经营者共同的经营管理目标。体现投资者财富最大化目标既可以是利润，也可以是净现值，作为上市公司同样体现在股价上，这说明它不排斥以上指标，并可以将以上指标作为自己的实现形式，但相对于这些指标而言，它展现出企业发展更深层的追求。如果在企业利益之上再考虑到国家利益和社会利益，正如兰德公司总结所言：“社会价值高于利润价值”，或如上海华联商厦近来所提出的：“今天的信誉，明天的效益”，企业的利润观将更高尚、更完美。利润实现的阶段性和层次性表明：在一定时期允许利润下降或趋于零甚至为负。例如企业针对一定产品尤其是新产品为获得消费者认同和信赖在特定阶段采用低价战略，或者为扩大市场占有率而采用薄利举措。为塑造良好的社会形象，取得长远效益，一定时期进行捐献或从事慈善事业也属此列。
经营理念有广义与狭义之分。广义理念（或称企业理念）涵盖精神文化全部，狭义理念特指通过对生产经营活动经验的概括、提炼使之上升为企业经营哲学，从而对经理和员工在生产经营过程中产生战略思想上的指导。经营理念是实现企业宗旨、价值的重要途径，它致力于回答上述第二大课题。对经营理念的表达必须考虑到战略性、系统性和稳定性。战略性是对生产经营全局而言的，而不局限于某一事一例；系统性强调覆盖全过程，以避免理念缺损；稳定性强调能影响、支撑相当长的时间，这就需要具有应对时变的哲理性。著名跨国公司西门子的7 大理念是从广义上提出的，即：1、客户支配着我们的行为；2、我们的革新将塑造我们的未来；3、出色的领导是获得最佳成效的前提和保障；4、我们的合作不应有界限；5、学习是不断进步和提高的关键；6、我们承担社会责任；7、业务的成功意味着我们从盈利中获胜。其中1、2、3、4、5均可认为是狭义上的经营理念。上述海尔的“滑坡论”“与高手下棋论”也属此类。这些都表明具有一定的深度，富有哲理，涵盖对应的全部领域，给人以长期的启迪。
人本思想是企业精神文化极为重要的组成部分，是企业宗旨和理念实现的基础和条件。世界优秀企业的人本思想集中体现在7个方面， 即尊重：尊重每个人的人格、能力、工作岗位和贡献；沟通：进行情感交流和工作交流；信任：放手于下级，放手于员工；关心：关心、关爱职工和家属；激励：物质激励与岗位事业、工作环境激励并重；培训：以松下幸之助的名言为代表，即“出产品之前出人才”；重用：大胆提拔，委以重任。人本思想可以用简洁的语言直接体现在公司信条之中，如美国玛丽－凯化妆品公司明确提出“我们是一家以人为本的公司”。任何一位新进该公司的成员都会得到一块刻有“金科玉律”铭文的大理石，上面写着“你愿意别人怎样对待你，你也要怎样对待别人”。人本思想进入企业理念还可以通过充分尊重员工的领导艺术、企业制度和制定行为规范得以体现。
企业精神文化形成的过程实质上是企业领导者和员工共同认识企业发展规律的过程，其境界和品位直接体现企业领导人以及全体员工的文化素养和认识能力。因此，从形成途径和条件看：第一，无论是企业领导人，还是普通员工都应把自身的文化素养和对企业生产经营规律以及企业与社会内在关系的认识能力提高作为塑造企业精神文化的必要前提。企业领导人应始终处于所经营领域的前沿，具有开阔的视野和创新思维，善于抓住前瞻性机遇，构筑新思想，创造新理念。同时，及时发动员工，群策群力，人人贡献智慧，也会大大丰富企业精神文化的内涵。第二，总结、提炼企业生产经营的实践经验是塑造企业精神文化的重要方式。将实践经验作为对象，进行抽象、提炼，上升为企业理念具有客观性和可操作性，同时，由于依托本企业实践所形成的理念对于员工具有亲切感，容易被接受，产生凝聚力。此外，由于实践是不断发展的过程，这就决定着实践中的精神文化同样是具有生命力的不断丰富发展的过程。
制度文化设计。制度是企业文化的载体，制度文化也是企业文化不可分割的组成部分。由于制度涉及的内容十分广泛，这里仅就与文化联系紧密的领导体制、组织结构和管理制度构建问题作些探讨（从总体并且是从文化的角度进行思考，而非触及制度本身的构造）。无论是领导体制、组织结构还是管理制度，从与文化的内在联系看，可用三句话来表达，即基于文化、表明文化和体现文化，因而在制度构造时，必须考虑相应的文化对应和水准。
基于文化意味着制度构筑于特定的文化土壤之上，不同的制度依托于不同的文化背景。以现代企业制度为例，它来源于西方的公司制。这种委托——代理的法人治理结构，其正常运行就要求在以产权清晰的基础之上进行理性的规范操作，这种对规范的认可即承认产权机理和法律依据与西方文化理念是相吻合的。现代公司制移植于我国之后，除了需要创造必要的产权运作条件外（事实上，完成产权关系变革的任务已十分艰巨），还必须创造相应的文化条件，并且文化条件的创造更为艰难。我国是一个长期处于封建社会又未经历完整的资本主义发展的国家，某些与现代文明相冲突的封建文化，其影响根深蒂固。与现代企业制度冲撞最为直接的是两大文化观念，即血缘亲朋文化和封建等级文化。前者的要害是遇事可不讲原则，血脉、亲缘、友情通常或在一定条件下高于任何规则，这是较为典型的家族业主制和合伙制企业存在的文化土壤，与讲究理性规范的分权体制以及刚性制约、专家治理的公司制度格格不入。后者与产权运作机理，即以产权关系为基础界定权限，治理机构之间相互制衡产生根本冲突。董事长一旦被认为是“一把手”或“最大”（现实中极为普遍），现代公司治理框架必将彻底溃塌。因此，建立现代企业制度必须进行两大根本性转变：一是产权结构和产权机制的根本转变；二是文化观念的根本转变。
表明文化是指具有创造性的制度本身就是企业文化的重要成果。企业文化本来就内含着制度文明。无论是领导体制、组织结构，还是管理制度，其适应经济社会发展而变更或调整、完善的轨迹就是企业制度文明进步的过程，也是企业整体文化前进的象征。这种制度文化的进步除了在精神境界上体现之外，一个重要的方面就是领导艺术和管理水平的提高。以管理为例：管理方式从经验转向科学；管理的重心由物到人；管理层次从高度集中到适度分散，扁平化；管理机构从单一刻板到弹性、综合多样；管理制度从家长制到法人治理。这一变化的过程实质上就是管理文化发展的过程。因此，从制度层面考虑文化含量，或者说在进行企业整体文化设计、塑造时，充分考虑制度文化的贡献，并且将制度文化的竞争视为在市场中展开竞争的重要领域和方式，这是现代企业成熟发展的标志。
体现文化强调是企业制度的任何一个部分都能展示企业的理念，设计企业制度时，必须考虑企业文化理念的整体配套。如在制定企业管理制度中，强调规范约束无可非议，因为严格的厂纪厂规，严明的组织纪律是企业保持良好精神状态的基础，也是企业文明的重要体现。然而，过于苛刻，以至侵犯了职工的合法权益或损害职工人格尊严，如克扣报酬的任意加班甚至打骂、搜身等，不仅意味着触犯法律，严重者受到法律制裁，而且是彻底抛弃了以人为本的企业理念，使企业进入唯利是图、野蛮文化的状态，企业也必将无法进入健康发展的阶段。在调查研究的过程中，笔者曾发现某企业竟然制定了“尖底茶杯”的采购制度。问其缘由，答曰：促使职工喝水讲效率，因为无法摆放。稍加思考，就会明白，这是对职工不信任甚至可视为对职工人格的污辱。实际上，任何一项具体的制度都可以成为企业文化折射的载体。设计企业制度必须进行配套的文化设计，使企业理念在具体制度中得以贯彻和体现，这样，企业文化才具有真实感和可操作性，其功能才可真正体现。
行为文化设计。企业行为的背后是人的行为，而人的行为是企业文化的重要体现。严格意义上讲，企业的行为文化是其精神文化的人格展现，是企业人在生产经营过程中所体现的人自身活动的文化。由于企业人主要包括企业家和员工两部分，因而企业行为文化也主要由这两部分人的行为构成。
完整的企业家行为应包括风险行为、创新行为和管理行为。企业一词在英文中最初常用enterprise，意指进取心和冒险精神。事实上，企业从诞生之日起就伴随着风险。新产品选择有风险，技术改造有风险，项目建设有风险，甚至原材料供应和产品销售也有风险（原料劣质或销售资金无法收回），可谓企业经营处处有风险。不惧风险，敢冒风险，抵御风险，这是健全企业家行为面临的首要课题。不惧风险意味着胆识与坚毅，是顽强意志的体现，是驾驭风险的必要前提；敢冒风险不等于盲目冒风险，而是在科学求证的基础上及时捕捉商机，用风险投资去争取风险收益，以展示企业家竞争、进取的气质。抵御风险是相对于外来风险而言的。这是对企业家应对风险能力的检验。优秀企业家往往是在挑战风险中完善自身，取得抵御经验，增强抗衡实力，最后在战胜对手中立于不败之地。创新行为同样是企业家行为的重要标志。为此，企业家必须增强开拓创新意识，并勇于进行开拓创新的实践。具体而言，既不能因循守旧，墨守成规，也不能坐而论道，必须将创新的思想及时付诸于实践。企业家的创新包括产品创新、技术创新、开辟原材料新来源和产品新销路的市场创新、企业组织结构和管理制度的创新等。善于创新的企业家总是注重于多谋、善断和联想。所谓“多谋”，意指除了企业家开动脑筋外，还要集思广益，吸收广大员工群众的智慧。所谓“善断”，就是对这些谋略进行正确的筛选，关键在于“断”得正确，“断”得及时。“联想”是创造的前提。眼光远大、创新思维活跃的企业家，总是善于从世界的各种事物中找到普遍的联系，从间接联系中找到直接联系，从看似“无关”的联系中找到有关的联系。管理行为是企业家最基本的行为。站在企业全局发展的高度，组织企业的营销，管理企业的生产经营，这通常是企业家的基本职责。处于社会化生产条件下的企业生产经营活动离不开企业家卓越有效的组织管理，就如同乐队离不开指挥一样。美国阿波罗登月工程总指挥韦伯说，阿波罗工程的所有技术和构件，都是已有的成熟技术和构件，没有新的创造，只不过总体设计，安装协调而已！可见，总体上的协调和指挥具有多么重要的作用。因此，真正的企业家给人们最直接的印象就是善于经营管理，是专门从事经营管理的专家。
员工行为风格是体现企业行为文化的基础。优秀企业的员工模范行为可概括为四类17种。第一类，对待企业整体，表现为：忠诚、奉献、协作。要求将企业利益视为最高选择，具有不计得失的奉献精神，并珍惜团队价值，处处以大局为重。第二类，对待本职岗位：敬业、严谨、周密、革新、高效、苦干、热情。这7种状态适合于不同的岗位。 “严谨”、“周密”适用于运行复杂的大型甚至巨型生产经营活动或者是从事科研以及金融财务活动等。“革新”更多的是针对管理岗位和技术岗位而言的。“高效”、“苦干”适合于各个领域，各个岗位。“热情”尤其强调于服务部门。虽然各种状态各有所长，并且按岗位各取所需，各得其所，但共同的准则就是强调“敬业”。“敬业”是根本，其余是派生物，“敬业”不能则其余勿能而为之。第三类，对待自身修养：勤学、进取、坚毅、廉洁、节俭。其中，勤学居首位，起统帅作用。美国最优秀的100家企业之一的信捷公司对员工提出如下规范：在工作中不断激发个人的潜能，积极主动地为自己创造一种不断学习的机会。尽管工作是日常性的，但工作的全部内容应当提升到与成就个人事业相联系的位置上，以便为个人成长提供动力。贝尔研究所拥有近万名具有博士和硕士学位的雇员，他们坚持每月举办系列学术讲座，并鼓励不同专业的人员互相交流，在企业中形成勤于学习、善于钻研的风气。企业领导人对员工开展经常性的品德教育，一旦与学习诱导紧密结合，就会起到意想不到的效果。第四类，对待社会：诚信、守法。包括对待消费者提供诚实可靠的优质服务，对待供应商不故意拖欠货款，对待同行进行理性、文明的规范竞争，对待政府接受可持续发展的宏观调控和照章纳税等。企业员工行为文化设计的重点是：在不同时期，从企业发展的实际需要出发，以兼顾共性行为文化为基础强化重点，并通过模范人物实施，以提高文化行为层次，凸现企业的行为风格。如“顾客至上，信誉第一”、“今天的信誉，明天的效益”等口号重点强调诚信行为；“人人争第一，岗位作贡献”提倡的是奉献精神；“尊重人才，创学习型企业”旨在营造勤学的氛围，增强企业后劲。重点行为的塑造既可以针对企业发展的新需求，也可以为了加强存在的薄弱环节。企业的发展总是与员工文化行为的不断完善与时俱进的。
物质文化设计。企业总是以一定的物质形态而存在的，其中至少包含5大要素：即标志、产品、建筑、环境和设备。 所谓物质文化主要指这5大要素所体现的文化，在现代企业文化设计中，它们同样是不可缺少的。标志物实质上是企业文化的标识。任何企业标志物中的图案均应成为企业精神的集中体现。日本三菱公司的标志物由3个菱形组成， 这个标志蕴含着“人和”的企业理念，并表达出企业内部所孕育的朝气。3个菱形的标志是公司创始人岩崎弥太郎在狱中设计的。为此，人们感到惊讶。岩崎弥太郎是德川幕府末期的上佐藩士。他在狱中认识了一位神奇的老人，这位老人告诉他，如果想要推翻德川政府，必须拥有政策资金，要研究经济学，并提醒他，企业发展最重要的是人和。在老人的启发下，他把3个人形组成一个图案，最后修正为3个菱形。其实，世界优秀企业的标志都在不同程度上展示其文化风采，展现其精神追求。
产品文化由质量文化、形象文化和服务文化三部分构成。现代企业产品的销售通常包含着三个层次，即内核层（体现产品的效用和功能）、形式层（商标、样式、色彩和包装等）以及延伸层（送货服务、安装服务和各种售后服务等）。三层次的文化折射，使企业文化品位公之于众。企业只有在产品销售过程中高度重视其文化形象，才能真正立足于市场。无论如何，消费者总是将质量置于首位。企业视质量为生命的理念必须通过消费者检验才能确立。同样，对于产品形象设计和售后服务的重视也必须提升到文化层面，作为文化战略来思考和选择。例如，产品运输中的包装损坏，送货上门的员工不能按时到达，并且言行举止中缺乏修养，不能在安装调试中展示其娴熟的技术、消费者不满意不能及时退货等等，都应视为文化缺损。事实上，这一领域中的文化竞争潜力巨大。
建筑、环境和设备虽然被视为硬件，但其文化含量也不可低估。现代社会中的硬件软化和软件硬化相交融的局面处处可见。将建筑仅仅视为工作、生活的空间或场所，而不与文化形态构筑相联系，其结果必然是诞生乏味的钢筋、水泥堆积物，这表明企业领导人的文化愚昧。建筑文化表现为：其外观展示人文风格、品味（即人们通常所指的建筑风格）；其内部结构有益于塑造文化环境。因此，企业所需建设的任何一种建筑物都必须纳入整体文化设计。环境文化既可以是绿色文化、生态文化，体现人与自然的和谐统一（正如人们所赞誉的“花园工厂”），也可以是多色、多音的文化氛围。如运用彩色调节可以优化劳动环境（涂色于墙壁、设备等），产生愉悦、轻松、清新、明快的心里感受；在必要的工作场所，采用音乐调节，可达到减轻疲劳和感染情绪的效果。这些均有利于焕发劳动热情，提高劳动效率。设备文化除提供必要的环境效果外，主要体现为技术文化。任何设备都是具有一定技术含量的载体。因此，技术文明总是通过先进设备传递与人，并且改变人的观念，促进人的综合素质提高。一个企业，若生产经营全过程地采用计算机控制，不仅意味着生产经营自动化和管理水平的提高，也必将推动员工电脑操作、软件应用与开发水平的提高，甚至会带来适应信息社会发展的全新观念。
总之，企业文化建设重在系统设计，全面推进。只有确立富有特色的、完整的文化理念并付诸实施，才能以真正的现代企业形象驰骋于竞争激烈的现代市场。
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